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从2002年如家在北京建立第一家如家快捷酒店,5年之后,2006年如家在纳斯达克上市,到2010年6月我们拥有近700家酒店,市值超过100亿元,到2011年酒店就要扩张到1000家,员工达到3.5万名。如家超常规可持续发展,到底依靠什么?
我们认为主要有三个成功要素,第一是我们很幸运生在中国这样一个高速发展的国家,30年的飞速发展。第二,我们有领先的商业模式。如家的成功,抓住了人们生活水平提高之后的住宿需求,需要舍去奢华酒店设施,仅需要“一夜安睡”的品牌酒店服务。第三是我们有一支具有相同价值取向、具有战斗力的强大团队。
商业模式可以模仿。惟有一支具有战斗力的、能持续执行战略的团队,以及它背后的文化,是无法模仿的。因此,如家能取得持续成功的核心内在要素,就是我们的人力资源战略,就是我们不断复制具战斗力队伍的能力,就是打造如家“家文化”的能力。
人才辈出的系统是决定因素
战略正确之后,人是决定因素。如家创业8年来,始终思考:人才从哪里来?如何保持原有的战斗力?
在发展理念上,我们认为企业未来的发展,是基于人力资源的发展和成功,是尊重人才,建立一个人力资本体系,把人力资源作为如家集团的资产去添置,去维护。而不像有的民营企业老板,认为人多的是,你爱干不干,不干有的是人抢着干,不珍惜人才。
在人力资源实务上,我们建立了招聘、培育、留人等构成的、完整独特的体系。很多民营企业都把人才战略挂在嘴边,画在墙上,但到了运营环节,就因为这样那样的原因,无法建立一个人才辈出的人力资源体系。这就是几乎百分之九十的民营企业老板都抱怨缺乏人才的基本原因。
在招聘环节,如家建立了由“复制、分裂、孵化”三大系统组成的人才入口机制。一是复制机制。由于企业快速的发展,我们每年要招聘200位左右的酒店总经理。新加盟人员对如家标准的熟知是关键。为此2004年起,我们就建立了如家管理大学,对招聘的所有人才,都要进行为期3个月的带薪脱产训练,3个月的上岗实习训练,从文化、管理、流程等,进行全方位的培训。我们每年投入800多万做培训,很多人对此很不理解。他们不理解人才复制系统是我们成功的基础。二是分裂机制。我们强调利用自身资源培育人才,让低层人才有机会成长为管理人才,有机会担当更大的重任,这是我们的人才细胞式裂变系统。三是孵化机制。我们每年招聘几十甚至几百个大学生,这些人一般经过5年都要走上管理岗位。为了提高酒店人才素质、水平,我们招聘大学生后开始着手进行战略性人才孵化。
在培育人才环节,如家建立了独特的人才盘点体系。我们每两年盘点一次现有的人才架构、定义未来的发展机会,让所有的同事都知道未来的发展状况。我们的盘点计划分为“头、腰、脚”三个层面。对“头”部,也就是酒店总经理,我们建立施肥计划,聘请国际领先的人力资源公司HAY GROUP,对酒店总经理能力素质模型进行建模,并对如何建立这种素质开展培训,搜集案例。施肥不是一次性的,而是每年都要回炉,进行针对性的施肥。对腰部,我们实施TOP计划,培养具有担任酒店总经理潜质的人才,提高“腰部”的硬度。对“脚”部,也就是底层员工,很多企业管理者没有时间和精力去顾及,没有时间一次次重复培训同样的内容,这导致底层员工获得的有效培训很少,为此,如家采用了电子化手段和轮岗解决这个问题,建立了E-learning网上教育,开展岗位互换式培训。
人才与企业良性互动发展
在中国,很多企业喜欢挖现成的人,不喜欢花成本培育具潜力的新人。原因往往就是这厢刚培训成熟,那厢就离职高就了。如何才能使每年投入数以百万计的培训费,不是给竞争对手做嫁衣?如家为此还在“硬和软”两个方面下功夫留住人才。“硬”的方面包括薪酬待遇和发展空间。薪资待遇体系中,体现员工薪酬与企业成长相一致,而酒店总经理等管理层,则有期权等利润分享计划。人与企业的良性互动发展,是企业留住人才的关键。人才只有看到有更大的舞台,更大的发展空间,他们才有动力去学习更多。从这个意义上说,企业保持结构性的增长,不断优化商业模式,使企业不断向前发展做大,也非常重要。否则,企业只有单一的平台,发展空间有限,仅靠发更多的钱,是比较难留住人才的。
在“软”的方面,就是要塑造一个有利于企业员工工作和生活的环境,也就是“家”文化—快乐文化,助人文化。什么是快乐文化?是不是每天多发点钱,员工就快乐?其实,人性最柔软的部分,就是受人尊重,尊重的基础是平等。在如家没有官位之分,只有岗位不同,职责不同,扫地阿姨与CEO都是平等的,都是可以轻松地在一起拉家常。尊重还建立在对员工关注的基础上,远在新疆喀什的店长,我根本不知道他在做什么,怎么关注到他?如家早年有108将,也就是有108个管理干部,作为CEO,我都能记住他们,开会时都能叫出他们的名字。每天早上6点半打开手机,看一圈各个酒店的业绩变化,特别是对进入新市场的酒店,哪怕取得一点进步,公司都要给经营团队和员工发去贺信。这种关注让员工产生价值感,信任感,也使他们轻易不愿意离开企业,去服务一个新的、陌生的老板。另外,作为企业CEO,承诺可以少,但一定要守信,做人也要真实,没有必要掩饰自己。企业文化的最终目标,是使员工对企业建立归属感,遇到客人时,能发自心底地帮助他们,尊重他们,实践如家所提倡的助人文化。
总之,建立整体人力资源战略,不是一天就能做成的,需要坚持不懈,才可能建立人才辈出的企业,才能不断复制企业的战斗力,才能实现我们2020年开3000家店的宏伟目标!
附文:
孙坚 如家酒店集团CEO,5年间带领如家高速扩张14倍,2006年带领如家酒店赴美国纳斯达克上市。
我们认为主要有三个成功要素,第一是我们很幸运生在中国这样一个高速发展的国家,30年的飞速发展。第二,我们有领先的商业模式。如家的成功,抓住了人们生活水平提高之后的住宿需求,需要舍去奢华酒店设施,仅需要“一夜安睡”的品牌酒店服务。第三是我们有一支具有相同价值取向、具有战斗力的强大团队。
商业模式可以模仿。惟有一支具有战斗力的、能持续执行战略的团队,以及它背后的文化,是无法模仿的。因此,如家能取得持续成功的核心内在要素,就是我们的人力资源战略,就是我们不断复制具战斗力队伍的能力,就是打造如家“家文化”的能力。
人才辈出的系统是决定因素
战略正确之后,人是决定因素。如家创业8年来,始终思考:人才从哪里来?如何保持原有的战斗力?
在发展理念上,我们认为企业未来的发展,是基于人力资源的发展和成功,是尊重人才,建立一个人力资本体系,把人力资源作为如家集团的资产去添置,去维护。而不像有的民营企业老板,认为人多的是,你爱干不干,不干有的是人抢着干,不珍惜人才。
在人力资源实务上,我们建立了招聘、培育、留人等构成的、完整独特的体系。很多民营企业都把人才战略挂在嘴边,画在墙上,但到了运营环节,就因为这样那样的原因,无法建立一个人才辈出的人力资源体系。这就是几乎百分之九十的民营企业老板都抱怨缺乏人才的基本原因。
在招聘环节,如家建立了由“复制、分裂、孵化”三大系统组成的人才入口机制。一是复制机制。由于企业快速的发展,我们每年要招聘200位左右的酒店总经理。新加盟人员对如家标准的熟知是关键。为此2004年起,我们就建立了如家管理大学,对招聘的所有人才,都要进行为期3个月的带薪脱产训练,3个月的上岗实习训练,从文化、管理、流程等,进行全方位的培训。我们每年投入800多万做培训,很多人对此很不理解。他们不理解人才复制系统是我们成功的基础。二是分裂机制。我们强调利用自身资源培育人才,让低层人才有机会成长为管理人才,有机会担当更大的重任,这是我们的人才细胞式裂变系统。三是孵化机制。我们每年招聘几十甚至几百个大学生,这些人一般经过5年都要走上管理岗位。为了提高酒店人才素质、水平,我们招聘大学生后开始着手进行战略性人才孵化。
在培育人才环节,如家建立了独特的人才盘点体系。我们每两年盘点一次现有的人才架构、定义未来的发展机会,让所有的同事都知道未来的发展状况。我们的盘点计划分为“头、腰、脚”三个层面。对“头”部,也就是酒店总经理,我们建立施肥计划,聘请国际领先的人力资源公司HAY GROUP,对酒店总经理能力素质模型进行建模,并对如何建立这种素质开展培训,搜集案例。施肥不是一次性的,而是每年都要回炉,进行针对性的施肥。对腰部,我们实施TOP计划,培养具有担任酒店总经理潜质的人才,提高“腰部”的硬度。对“脚”部,也就是底层员工,很多企业管理者没有时间和精力去顾及,没有时间一次次重复培训同样的内容,这导致底层员工获得的有效培训很少,为此,如家采用了电子化手段和轮岗解决这个问题,建立了E-learning网上教育,开展岗位互换式培训。
人才与企业良性互动发展
在中国,很多企业喜欢挖现成的人,不喜欢花成本培育具潜力的新人。原因往往就是这厢刚培训成熟,那厢就离职高就了。如何才能使每年投入数以百万计的培训费,不是给竞争对手做嫁衣?如家为此还在“硬和软”两个方面下功夫留住人才。“硬”的方面包括薪酬待遇和发展空间。薪资待遇体系中,体现员工薪酬与企业成长相一致,而酒店总经理等管理层,则有期权等利润分享计划。人与企业的良性互动发展,是企业留住人才的关键。人才只有看到有更大的舞台,更大的发展空间,他们才有动力去学习更多。从这个意义上说,企业保持结构性的增长,不断优化商业模式,使企业不断向前发展做大,也非常重要。否则,企业只有单一的平台,发展空间有限,仅靠发更多的钱,是比较难留住人才的。
在“软”的方面,就是要塑造一个有利于企业员工工作和生活的环境,也就是“家”文化—快乐文化,助人文化。什么是快乐文化?是不是每天多发点钱,员工就快乐?其实,人性最柔软的部分,就是受人尊重,尊重的基础是平等。在如家没有官位之分,只有岗位不同,职责不同,扫地阿姨与CEO都是平等的,都是可以轻松地在一起拉家常。尊重还建立在对员工关注的基础上,远在新疆喀什的店长,我根本不知道他在做什么,怎么关注到他?如家早年有108将,也就是有108个管理干部,作为CEO,我都能记住他们,开会时都能叫出他们的名字。每天早上6点半打开手机,看一圈各个酒店的业绩变化,特别是对进入新市场的酒店,哪怕取得一点进步,公司都要给经营团队和员工发去贺信。这种关注让员工产生价值感,信任感,也使他们轻易不愿意离开企业,去服务一个新的、陌生的老板。另外,作为企业CEO,承诺可以少,但一定要守信,做人也要真实,没有必要掩饰自己。企业文化的最终目标,是使员工对企业建立归属感,遇到客人时,能发自心底地帮助他们,尊重他们,实践如家所提倡的助人文化。
总之,建立整体人力资源战略,不是一天就能做成的,需要坚持不懈,才可能建立人才辈出的企业,才能不断复制企业的战斗力,才能实现我们2020年开3000家店的宏伟目标!
附文:
孙坚 如家酒店集团CEO,5年间带领如家高速扩张14倍,2006年带领如家酒店赴美国纳斯达克上市。