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益园·文化创意产业基地位于北京海淀区杏石路65号，宝蓝股份的办公楼坐落在C区12号楼，与京东商城大数据中心为邻。京东商城、长安汽车研究院、天润传媒、凌云光子等各行业的精英企业入驻之后，如今的益园继续敞开大门欢迎大、中、小各类企业。4月初，5000平米的百度开发者创业中心也落户益园，令其名声愈加响亮。记者采访当天，将近上午9点，随着几辆满载上班员工的大巴停靠在园区内各幢办公楼旁，园区里一下子热闹起来。
益园项目是凡学兵的骄傲，也成为宝蓝股份探索产业园区运营的试金石。为了让产业园区的定位准确，凡学兵拒绝了许多行业领域与园区定位不符的优秀企业的进入。在这种尺度的限制下，随着入驻园区企业越来越多，宝蓝股份距离收获期已为时不远了。
当初谈下益园这个整体项目的历程，并不像大多数人想象的那么简单。凡学兵笑言那些都已成为过去，如何经营好益园的未来才是如今宝蓝股份的重中之重。
三个关键特征
在宝蓝股份的发展历程中，益园扮演着非常重要的角色。这源自这个项目的三个关键特征：一是项目谈判历时长。从最初接触到最终拿下整个项目，历时三年多时间；二是这个项目全部谈下来之后，宝蓝股份在益园的物业运营管理体量从4万平米一下子扩充到22万平米，这个跨度着实不小；三是益园是宝蓝股份产业园区运营模式的开山之作。自此，宝蓝股份相继拿下中关村互联网金融产业园一期“金园国际中心”、坦博北京艺术中心和恩济书画艺术园等项目，开始专注产业园区项目的运营，并让“宝蓝模式”的名声在国内愈加响亮起来。
“最早接触益园项目应该是在2010年下半年。”凡学兵回忆道，“当时知道这个项目的时候，我们已经了解到，海淀区已经在规划这条街，并将其规划成一条文化创意大道。”对此，凡学兵当时有三点考虑：一是政府有了明确规划，二是这个项目离中关村区域比较近，三是整个北京市的房租水平正在悄然发生变化，正在向高房租时代迈进。“基于这三点考虑，我觉得这个项目很有经济价值。”凡学兵表示。
但这个项目遭到了宝蓝股份众多管理层成员的反对。“反对票占多数，90%以上的人反对。”凡学兵并不讳言公司内部的业务分歧。综合起来，反对者有四点理由：一是项目体量过大。当时宝蓝股份在益园的运营体量总共只有4万平米，要顺利吞下全部22万平米的益园项目似乎是天方夜谭；二是体量大将直接拉长项目的整体投入和经营周期，很多人对此感到心里没底；三是项目的位置有些偏，交通不是很方便，而且短期看交通条件不会有大的改善；四是项目的性价比不是非常合适。
但凡学兵已经看好这个项目，力排众议一定要拿下，“我当时的想法就是一个：我这个地方有很好的价值增长空间，而且这个项目的定位跟政府的规划以及现有产业的发展趋势是吻合的。”当时，凡学兵向团队成员解释说：“可能现在看不行，但咱们把它培育几年、孵化几年以后，情况就会发生逆转。”如今益园的发展果然验证了凡学兵眼光的独到和正确。
22万平米的益园项目并非是一次就轻松谈下的。宝蓝股份最初谈这个项目时，业主只给它留下三四万平米的空间，其他空间都分散交给其他物业运营商去管理。“当时业主把C区的12万平米拆为许多份，已经租出去好几栋，还剩下三四万平米要租给我们。对业主来说，这种设计似乎是完美的，他们希望分散风险，不想把所有鸡蛋放在一个篮子里。”
但在凡学兵看来，业主这样做对其自身和运营方都没有好处。“多运营主体必然会导致在招商过程中产生竞争，这也必然会导致价格战，进而导致整体管理的混乱，结局就是园区的无形资产贬值，业主和运营方都得不到好的结果。”凡学兵认为，如果运营商是混乱的，客户是混乱的，彼此间必然互相排斥，达不到1加1大于2的效果。
从未来的运营考虑，凡学兵决定努力将C区整个拿下。签约拿到剩下的3万多平米物业后，宝蓝股份开始做业主的工作。当时适逢其他几家运营商知难而退，因为它们都感到“一个运营商圈一片地”的经营方式确实非常不利于园区的整体规划和招商。结果，整个C区的12万平米物业最后由宝蓝股份全部签约拿下，随后，宝蓝又获得益园A区和B区的10万平米物业运营权，运营总体量达到22万平米。从第一次签约到最终全部拿下，时间过去了3年多。
“前期特别艰难。”宝蓝股份的资源拓展部总监刘春梅感慨道，“当时我们拿过来的项目是分为4个区域的，区域之间都有围墙，人家看不到你整个的园区。我们请清华大学的教授重新设计了整个园区的布局，再向客户展示，描述规划，非常不容易。”
“以前没人知道益园，在百度地图上也都找不到这个项目。”宝蓝股份常务副总裁何猛说，“我们为益园做了规划、投入和招商后，不但在百度上能看到益园的C区、B区，园区在北京的知名度也大增。我们觉得，对这个区域也好，对我们自己也好，这几年做的工作都实现了双赢甚至多赢。”
有所为，有所不为
在凡学兵看来，在一个相对独立的物理空间中，客户之间应该构成互补关系和共生关系，大家携手提供服务，相互提供产品，才能一起做大市场。这也是他对益园的基本规划理念。
“通过市场研究我们认为，海淀区的科技优势和文化优势非常强。我们觉得把益园定位为科技产业的聚集区是非常合适的，这样就一定能够实现比较成功的招商。”凡学兵介绍，“所以，在招商的过程中，我们一直把它作为科技文化的产业聚集区看待，也一直坚持引进科技和文化类企业，或是科技与文化业务相融合的企业，同时再提供一些相关的配套服务来凸显宝蓝股份的优势。”
22万平米是目前北京最大的物业群落之一，凡学兵希望借助政府规划的效力，借助文化创业、科技财富发展的趋势，既满足政府的规划要求，又吸引相关产业入驻，为园区提供强劲的支撑，也为宝蓝股份自身的经营与发展奠定基础。
在这样的理念支持下，“有所为，有所不为”显得尤为重要。“我们一直坚持着自己的定位，有很多非文化非科技的产业要进来，我们全部拒绝了，宁可让物业空着也不能让定位模糊。这个东西需要坚持，一旦定位准确，符合了政策和园区的产业发展方向，只要再坚持做好服务就全对了。“ 面对22万平米的物业运营体量，要坚持定位不动摇并非易事，要对不符合定位要求的企业的入驻要求说“不”也不是那么简单，因为这都直接关乎物业运营成本。时间是物业运营行业最大的成本，因为运营意味着支出的产生，空置意味着收入的损失。
“每天的收支统计都让人感觉惊心动魄，有人说宝蓝每天都扔了三辆宝马车。我说你们算错了，我这不是扔三辆宝马，而是每天扔三辆宾利，三辆宝马支撑不了这个投入。”凡学兵笑着说，“运营费用包括房租、维护和员工工资，光房租一年差不多就是1.2亿，除以365天，每天是多少钱很容易算出来，再加上能源消耗、人员工资、日常维护，每天不就是扔三辆宾利车嘛。”
面对如此压力，凡学兵依然坚持对益园的定位不动摇。而正是因为看到益园定位对企业发展的好处，凌云光子、百度、京东商城、长安汽车研究院、天润传媒等知名企业才选择了入驻这里。
凌云光子是第一家签约入驻的企业，负责与客户谈判的正是刘春梅。“当时凌云光子希望把4个事业部集成到一个总部里，它觉得益园的环境不错。即使如此，谈判也有三四个月的过程。”刘春梅介绍，“与邦讯技术谈的时间更长，有半年多。”
何猛对京东商城的入驻记忆尤其深刻：“我前后去了8趟，最后才签约。”入驻益园的是京东商城的大数据中心，于2012年签约。“当时海淀区招商局很看好益园的规划、位置与物业，于是将京东推荐给了我们。”
据了解，为了接纳电商的领军企业京东商城，宝蓝股份谢绝了国美、苏宁等7家传统零售商业企业入驻。一些非科技非文化的机构也曾慕名而来，比如残联、清洁处理协会、联邦快递等，凡学兵也都坚决地说了“不”。
“不是给钱就能租，也不是什么产业的客户都可以进来。有时候坚持一下才能成功，不坚持就不行。”凡学兵表示。
宝蓝的物业管理中心总经理宣燕敏当初之所以下决心从国企跳槽到这家民企，很大程度上是被凡学兵的为人所征服。“他做事很坚持，而且无论对项目还是对团队，‘舍’与‘得’的节奏都把控得很好。”宣燕敏表示，这也正是保障宝蓝的许多项目获得成功的重要原因。
尽管入驻条件算得上“苛刻”，但如今益园的企业签约入驻率已经超过60%。预计未来两年内，益园入驻率将达到90%，这无疑是对凡学兵“有舍才有得”理念的完美注解。
打造产业生态群
凡学兵要将益园打造成一个“以产业集群组合为特色的文化和科技产业的聚集区”，“当然，它还不是一个完整的产业链打造，完整的打造需要很长一段时间。我们要做产业集群的组合，将同属一个产业的企业聚集起来，但它们之间不是竞争关系。它们彼此应当互相供应产品和服务，甚至互相输送客源，输送客户，从而共同做大。”凡学兵称其为“产业生态群”。
“在这个相对的生态空间中，你制造出的垃圾可能成为我的原料，我的产品可能成为你用来实现另外一种转化的原料，以此实现一种生态系统的变化。”凡学兵继续说道，“就是在一个园区内打造一个完整的、闭合的产业链，上下游的企业全有了。大家是一家人，没有竞争关系，相互之间做生意，并将终端上的产品卖向全国甚至全世界，这才是一种最完美的产业生态链。”
在凡学兵的规划中，包括益园在内的宝蓝运营的所有产业园区都要在未来五年内实现收入结构逆转，即打破租金占公司总收入重头的现状，在服务收益、投资收益和租金这“三驾马车”共同增长的同时，将租金收入所占比例限制在30%以内，而投资和服务的收益将转而占据收入的重头。
将益园建设成为科技孵化、政策优惠、融资交易等多种功能兼备的一体化、产业化综合服务平台是未来益园发展的重点。为了打造好在益园中使用的模式，宝蓝股份投入不菲，其中硬件方面的投入尤其令人印象深刻。如前面所说，益园的业主最初将园区租给了七八家物业运营商。各家运营商都对自己承租的园区都做了新的规划和改建，导致最后宝蓝股份拿下整个项目时，园区中不同区域的环境各不相同。统一硬件标准的过程让宝蓝投入了大量精力和资金，光是在基建、能源、装修等方面的投入就达到近4亿元。但凡学兵认为这些付出都很值得，因为“有舍才有得”的理念已深植于他的内心。为了打造一个以“生态产业群”为特色的园区，他觉得投入再多也值得。
益园项目是凡学兵的骄傲，也成为宝蓝股份探索产业园区运营的试金石。为了让产业园区的定位准确，凡学兵拒绝了许多行业领域与园区定位不符的优秀企业的进入。在这种尺度的限制下，随着入驻园区企业越来越多，宝蓝股份距离收获期已为时不远了。
当初谈下益园这个整体项目的历程，并不像大多数人想象的那么简单。凡学兵笑言那些都已成为过去，如何经营好益园的未来才是如今宝蓝股份的重中之重。
三个关键特征
在宝蓝股份的发展历程中，益园扮演着非常重要的角色。这源自这个项目的三个关键特征：一是项目谈判历时长。从最初接触到最终拿下整个项目，历时三年多时间；二是这个项目全部谈下来之后，宝蓝股份在益园的物业运营管理体量从4万平米一下子扩充到22万平米，这个跨度着实不小；三是益园是宝蓝股份产业园区运营模式的开山之作。自此，宝蓝股份相继拿下中关村互联网金融产业园一期“金园国际中心”、坦博北京艺术中心和恩济书画艺术园等项目，开始专注产业园区项目的运营，并让“宝蓝模式”的名声在国内愈加响亮起来。
“最早接触益园项目应该是在2010年下半年。”凡学兵回忆道，“当时知道这个项目的时候，我们已经了解到，海淀区已经在规划这条街，并将其规划成一条文化创意大道。”对此，凡学兵当时有三点考虑：一是政府有了明确规划，二是这个项目离中关村区域比较近，三是整个北京市的房租水平正在悄然发生变化，正在向高房租时代迈进。“基于这三点考虑，我觉得这个项目很有经济价值。”凡学兵表示。
但这个项目遭到了宝蓝股份众多管理层成员的反对。“反对票占多数，90%以上的人反对。”凡学兵并不讳言公司内部的业务分歧。综合起来，反对者有四点理由：一是项目体量过大。当时宝蓝股份在益园的运营体量总共只有4万平米，要顺利吞下全部22万平米的益园项目似乎是天方夜谭；二是体量大将直接拉长项目的整体投入和经营周期，很多人对此感到心里没底；三是项目的位置有些偏，交通不是很方便，而且短期看交通条件不会有大的改善；四是项目的性价比不是非常合适。
但凡学兵已经看好这个项目，力排众议一定要拿下，“我当时的想法就是一个：我这个地方有很好的价值增长空间，而且这个项目的定位跟政府的规划以及现有产业的发展趋势是吻合的。”当时，凡学兵向团队成员解释说：“可能现在看不行，但咱们把它培育几年、孵化几年以后，情况就会发生逆转。”如今益园的发展果然验证了凡学兵眼光的独到和正确。
22万平米的益园项目并非是一次就轻松谈下的。宝蓝股份最初谈这个项目时，业主只给它留下三四万平米的空间，其他空间都分散交给其他物业运营商去管理。“当时业主把C区的12万平米拆为许多份，已经租出去好几栋，还剩下三四万平米要租给我们。对业主来说，这种设计似乎是完美的，他们希望分散风险，不想把所有鸡蛋放在一个篮子里。”
但在凡学兵看来，业主这样做对其自身和运营方都没有好处。“多运营主体必然会导致在招商过程中产生竞争，这也必然会导致价格战，进而导致整体管理的混乱，结局就是园区的无形资产贬值，业主和运营方都得不到好的结果。”凡学兵认为，如果运营商是混乱的，客户是混乱的，彼此间必然互相排斥，达不到1加1大于2的效果。
从未来的运营考虑，凡学兵决定努力将C区整个拿下。签约拿到剩下的3万多平米物业后，宝蓝股份开始做业主的工作。当时适逢其他几家运营商知难而退，因为它们都感到“一个运营商圈一片地”的经营方式确实非常不利于园区的整体规划和招商。结果，整个C区的12万平米物业最后由宝蓝股份全部签约拿下，随后，宝蓝又获得益园A区和B区的10万平米物业运营权，运营总体量达到22万平米。从第一次签约到最终全部拿下，时间过去了3年多。
“前期特别艰难。”宝蓝股份的资源拓展部总监刘春梅感慨道，“当时我们拿过来的项目是分为4个区域的，区域之间都有围墙，人家看不到你整个的园区。我们请清华大学的教授重新设计了整个园区的布局，再向客户展示，描述规划，非常不容易。”
“以前没人知道益园，在百度地图上也都找不到这个项目。”宝蓝股份常务副总裁何猛说，“我们为益园做了规划、投入和招商后，不但在百度上能看到益园的C区、B区，园区在北京的知名度也大增。我们觉得，对这个区域也好，对我们自己也好，这几年做的工作都实现了双赢甚至多赢。”
有所为，有所不为
在凡学兵看来，在一个相对独立的物理空间中，客户之间应该构成互补关系和共生关系，大家携手提供服务，相互提供产品，才能一起做大市场。这也是他对益园的基本规划理念。
“通过市场研究我们认为，海淀区的科技优势和文化优势非常强。我们觉得把益园定位为科技产业的聚集区是非常合适的，这样就一定能够实现比较成功的招商。”凡学兵介绍，“所以，在招商的过程中，我们一直把它作为科技文化的产业聚集区看待，也一直坚持引进科技和文化类企业，或是科技与文化业务相融合的企业，同时再提供一些相关的配套服务来凸显宝蓝股份的优势。”
22万平米是目前北京最大的物业群落之一，凡学兵希望借助政府规划的效力，借助文化创业、科技财富发展的趋势，既满足政府的规划要求，又吸引相关产业入驻，为园区提供强劲的支撑，也为宝蓝股份自身的经营与发展奠定基础。
在这样的理念支持下，“有所为，有所不为”显得尤为重要。“我们一直坚持着自己的定位，有很多非文化非科技的产业要进来，我们全部拒绝了，宁可让物业空着也不能让定位模糊。这个东西需要坚持，一旦定位准确，符合了政策和园区的产业发展方向，只要再坚持做好服务就全对了。“ 面对22万平米的物业运营体量，要坚持定位不动摇并非易事，要对不符合定位要求的企业的入驻要求说“不”也不是那么简单，因为这都直接关乎物业运营成本。时间是物业运营行业最大的成本，因为运营意味着支出的产生，空置意味着收入的损失。
“每天的收支统计都让人感觉惊心动魄，有人说宝蓝每天都扔了三辆宝马车。我说你们算错了，我这不是扔三辆宝马，而是每天扔三辆宾利，三辆宝马支撑不了这个投入。”凡学兵笑着说，“运营费用包括房租、维护和员工工资，光房租一年差不多就是1.2亿，除以365天，每天是多少钱很容易算出来，再加上能源消耗、人员工资、日常维护，每天不就是扔三辆宾利车嘛。”
面对如此压力，凡学兵依然坚持对益园的定位不动摇。而正是因为看到益园定位对企业发展的好处，凌云光子、百度、京东商城、长安汽车研究院、天润传媒等知名企业才选择了入驻这里。
凌云光子是第一家签约入驻的企业，负责与客户谈判的正是刘春梅。“当时凌云光子希望把4个事业部集成到一个总部里，它觉得益园的环境不错。即使如此，谈判也有三四个月的过程。”刘春梅介绍，“与邦讯技术谈的时间更长，有半年多。”
何猛对京东商城的入驻记忆尤其深刻：“我前后去了8趟，最后才签约。”入驻益园的是京东商城的大数据中心，于2012年签约。“当时海淀区招商局很看好益园的规划、位置与物业，于是将京东推荐给了我们。”
据了解，为了接纳电商的领军企业京东商城，宝蓝股份谢绝了国美、苏宁等7家传统零售商业企业入驻。一些非科技非文化的机构也曾慕名而来，比如残联、清洁处理协会、联邦快递等，凡学兵也都坚决地说了“不”。
“不是给钱就能租，也不是什么产业的客户都可以进来。有时候坚持一下才能成功，不坚持就不行。”凡学兵表示。
宝蓝的物业管理中心总经理宣燕敏当初之所以下决心从国企跳槽到这家民企，很大程度上是被凡学兵的为人所征服。“他做事很坚持，而且无论对项目还是对团队，‘舍’与‘得’的节奏都把控得很好。”宣燕敏表示，这也正是保障宝蓝的许多项目获得成功的重要原因。
尽管入驻条件算得上“苛刻”，但如今益园的企业签约入驻率已经超过60%。预计未来两年内，益园入驻率将达到90%，这无疑是对凡学兵“有舍才有得”理念的完美注解。
打造产业生态群
凡学兵要将益园打造成一个“以产业集群组合为特色的文化和科技产业的聚集区”，“当然，它还不是一个完整的产业链打造，完整的打造需要很长一段时间。我们要做产业集群的组合，将同属一个产业的企业聚集起来，但它们之间不是竞争关系。它们彼此应当互相供应产品和服务，甚至互相输送客源，输送客户，从而共同做大。”凡学兵称其为“产业生态群”。
“在这个相对的生态空间中，你制造出的垃圾可能成为我的原料，我的产品可能成为你用来实现另外一种转化的原料，以此实现一种生态系统的变化。”凡学兵继续说道，“就是在一个园区内打造一个完整的、闭合的产业链，上下游的企业全有了。大家是一家人，没有竞争关系，相互之间做生意，并将终端上的产品卖向全国甚至全世界，这才是一种最完美的产业生态链。”
在凡学兵的规划中，包括益园在内的宝蓝运营的所有产业园区都要在未来五年内实现收入结构逆转，即打破租金占公司总收入重头的现状，在服务收益、投资收益和租金这“三驾马车”共同增长的同时，将租金收入所占比例限制在30%以内，而投资和服务的收益将转而占据收入的重头。
将益园建设成为科技孵化、政策优惠、融资交易等多种功能兼备的一体化、产业化综合服务平台是未来益园发展的重点。为了打造好在益园中使用的模式，宝蓝股份投入不菲，其中硬件方面的投入尤其令人印象深刻。如前面所说，益园的业主最初将园区租给了七八家物业运营商。各家运营商都对自己承租的园区都做了新的规划和改建，导致最后宝蓝股份拿下整个项目时，园区中不同区域的环境各不相同。统一硬件标准的过程让宝蓝投入了大量精力和资金，光是在基建、能源、装修等方面的投入就达到近4亿元。但凡学兵认为这些付出都很值得，因为“有舍才有得”的理念已深植于他的内心。为了打造一个以“生态产业群”为特色的园区，他觉得投入再多也值得。