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【摘 要】 完善的内部控制体系有助于国有企业合理配置资源、提高生产效率及风险抵抗能力、维护资产安全完整并避免信息失真，从而确保健康持续的开展各项经营活动。随着改革的不断推进，我国国有企业在内部控制方面已经取得了一些成绩，但与欧美发达国家间还存在显著差距，集中体现在监督管理机制不到位、内部控制重要性认识不充分及公司治理结构不完善等方面，故本文将就新形势下国有企业内部控制的优化问题展开研究。
【关键词】 国有企业 内部控制 问题 优化策略
1.国有企业内部控制存在的问题
第一，管理层没有充分认识到内部控制的重要性。很多国企管理层没有接受过系统管理相关知识，对内部控制的理解很狭隘，认为内部控制只包括会计控制、成本控制及资产安全控制等，没有认识到内部控制在采购、生产、销售及企业管理等环节中应用的重要性。尤其是对部分政企分离程度还不高的国有企业而言，可能只是为了应付上级管理部门检查才制定了较为健全的内部控制制度与流程，在具体执行时以领导意愿为主，并未完全遵照内部控制制度的要求，从而使内部控制的执行停留在表面。
第二，监督管理机制不到位。不少国有企業的内审部门隶属于财务部门，内审部门在形式上缺乏应有的独立性，同时内部审计工作仅仅是财务收支审计及审核会计账目，而在内部稽查、内部控制制度完善下评估及企业内各组织机构执行效率评价等方面比较欠缺。
第三，公司治理结构不完善。集中体现在：国有股份占绝对控股地位，股权结构过于集中而造成监事会的监督权虚置，管理层可能会利用职权独断专行并谋权个人利益，难以对企业行为进行有效约束和监督；没有设置专门的董事会机构，党组成员充当着董事会和监事会双重功能，造成企业控制权、执行权及监督权三权一体；行政色彩浓厚，企业最高权力属于党组，而党组成员又行使着经营权，存在着部分只有行政管理经验而无业务经验的领导占据经理职务的现象。
2.国有企业内部控制的优化策略
2.1提高管理层内部控制的意识。提高管理层内部控制的意识可以从如下方面入手：管理层必须充分认识到内部控制对推进企业经营和管理的重要性，将内部控制作为一项提高企业核心竞争力的重要任务来对待，上升到战略管理高度，合理制定内部控制管理办法及基本要求；培育并打造优秀企业文化，将内部控制深入渗透到生产经营的各个层面和环节，从而确保各项管理行为规范执行；管理层做好带头作用，以自身严格遵守内部控制制度为榜样，引导、带动并督促全体员工树立内部控制意识并严格执行相关制度；逐步推进内部控制领导责任制的构建，实现领导层层负责。
2.2优化治理结构，加强内控沟通机制。一方面，优化治理结构。具体说来：董事会与总经理职位分设，董事会成员和总经理班子成员分设，防止人员出现重叠；对董事会职责进行明确，例如制定企业改变注册资本的方案、制定基本管理制度等；推行独立董事制度，以实现董事会成员社会化；对监事会的监督职能进行深入明确和强化，明确监事会的参与董事会议权（对董事会决议具有监督权和质询权）、调查权（对董事及管理人员的违法违纪行为进行调查并制止）、监督财务权（对财务报告与会计账簿进行检查）及保障职工代表大会权等。
另一方面，加强内控沟通机制。国有企业内控领导小组应组织每周一次的内部工作会议，要求各部门负责人以书面形式上报工作周报，汇报工作进展、存在问题、困难及解决方案，在会议后形成纸质决议记录并抄送给高级管理层和董事会，积极促进沟通和决议落实。此外，内控审计部部长、财务部长和内控小组各成员的联系方式向全体员工公布，各部门内控负责人对发现的重大问题要及时汇报给高级管理层和内控领导小组，必要时可以越级汇报。
2.3构建内部控制的全方位监控。首先，事前介入内部控制设计的监控和指导。国有企业要充分了解自身运营的全过程，找出其中的重点事项和关键风险点，然后依据自身特点和相关政策制度，确保内部控制评估过程中涉及的具体对象，并针对评估方法进行涉及，例如抽样时选取等距抽样还是随机抽样，其样本是重点业务还是覆盖一段时间内的业务等情况都要充分考虑。在完成上述步骤后，根据相关职能部门制定的工作计划、关键绩效指标和行动方案等设计考察方式方法，确保在符合发展战略的基础上，科学合理地进行持续监控的评估，事先做好检查和规范工作的实施方案。
其次，事中开展内部控制运行的监控和评估。在内部控制执行过程中，可以从组织机构控制、授权批准控制、预算计划控制、职务分离控制、资产安全控制、信息质量控制、业务程序控制及内部评价控制等方面入手，对照企业规章制度和实际运用状况进行全方位分析，探究企业运营的合理性和合规性，进而判断内部控制运行的有效性以实现持续监控。
最后，事后实施内部控制结果的报告和处理。对内部控制结果的监控主要在于审计委员会听取审计部年度内部控制报告、中介机构的内部控制和审计报告后，由审计委员会的主任向董事会和监事会报告内部控制执行情况，对可能存在的问题进行评估并提出改进建议。同样的，经理层内部控制和审计部也要听取各职能部门的运营情况和预算执行情况报告，对给想经济活动的内部控制现状和结果进行评价，对年度运营目标的完成情况进行分析并提出整改意见。
2.4健全风险评估机制。风险控制是国有企业内部控制的核心工作，为此国有企业要针对经营活动和项目投资构建一般的风险评估体系，如以财务指标等构建风险预警系统，及时评估单项业务或单项投资的风险和未来收益。此外，要逐步构建全面风险评估机制，在业务或投资开展的全过程中实施风险评估（包括横向和纵向两个维度），力争将风险降在可控范围内。
3.结语
内部控制体系的优化不是一劳永逸的，国有企业各级管理层在日常生产经营活动中要充分重视内部控制的有效性（例如舞弊发生时，不仅要根据内部控制规定给予严肃处理，还要深入考虑是否隐含内部控制的漏洞必须根据内外部环境的变化），并通过长效监督和评价机制来持续完善，力争充分发挥内部控制在企业经营发展中的重要作用。
【参考文献】
[1] 刘晓楠.试析PDCA闭环型国企财务内控体系的构建[J].中国国际财经，2017（9）.
【关键词】 国有企业 内部控制 问题 优化策略
1.国有企业内部控制存在的问题
第一，管理层没有充分认识到内部控制的重要性。很多国企管理层没有接受过系统管理相关知识，对内部控制的理解很狭隘，认为内部控制只包括会计控制、成本控制及资产安全控制等，没有认识到内部控制在采购、生产、销售及企业管理等环节中应用的重要性。尤其是对部分政企分离程度还不高的国有企业而言，可能只是为了应付上级管理部门检查才制定了较为健全的内部控制制度与流程，在具体执行时以领导意愿为主，并未完全遵照内部控制制度的要求，从而使内部控制的执行停留在表面。
第二，监督管理机制不到位。不少国有企業的内审部门隶属于财务部门，内审部门在形式上缺乏应有的独立性，同时内部审计工作仅仅是财务收支审计及审核会计账目，而在内部稽查、内部控制制度完善下评估及企业内各组织机构执行效率评价等方面比较欠缺。
第三，公司治理结构不完善。集中体现在：国有股份占绝对控股地位，股权结构过于集中而造成监事会的监督权虚置，管理层可能会利用职权独断专行并谋权个人利益，难以对企业行为进行有效约束和监督；没有设置专门的董事会机构，党组成员充当着董事会和监事会双重功能，造成企业控制权、执行权及监督权三权一体；行政色彩浓厚，企业最高权力属于党组，而党组成员又行使着经营权，存在着部分只有行政管理经验而无业务经验的领导占据经理职务的现象。
2.国有企业内部控制的优化策略
2.1提高管理层内部控制的意识。提高管理层内部控制的意识可以从如下方面入手：管理层必须充分认识到内部控制对推进企业经营和管理的重要性，将内部控制作为一项提高企业核心竞争力的重要任务来对待，上升到战略管理高度，合理制定内部控制管理办法及基本要求；培育并打造优秀企业文化，将内部控制深入渗透到生产经营的各个层面和环节，从而确保各项管理行为规范执行；管理层做好带头作用，以自身严格遵守内部控制制度为榜样，引导、带动并督促全体员工树立内部控制意识并严格执行相关制度；逐步推进内部控制领导责任制的构建，实现领导层层负责。
2.2优化治理结构，加强内控沟通机制。一方面，优化治理结构。具体说来：董事会与总经理职位分设，董事会成员和总经理班子成员分设，防止人员出现重叠；对董事会职责进行明确，例如制定企业改变注册资本的方案、制定基本管理制度等；推行独立董事制度，以实现董事会成员社会化；对监事会的监督职能进行深入明确和强化，明确监事会的参与董事会议权（对董事会决议具有监督权和质询权）、调查权（对董事及管理人员的违法违纪行为进行调查并制止）、监督财务权（对财务报告与会计账簿进行检查）及保障职工代表大会权等。
另一方面，加强内控沟通机制。国有企业内控领导小组应组织每周一次的内部工作会议，要求各部门负责人以书面形式上报工作周报，汇报工作进展、存在问题、困难及解决方案，在会议后形成纸质决议记录并抄送给高级管理层和董事会，积极促进沟通和决议落实。此外，内控审计部部长、财务部长和内控小组各成员的联系方式向全体员工公布，各部门内控负责人对发现的重大问题要及时汇报给高级管理层和内控领导小组，必要时可以越级汇报。
2.3构建内部控制的全方位监控。首先，事前介入内部控制设计的监控和指导。国有企业要充分了解自身运营的全过程，找出其中的重点事项和关键风险点，然后依据自身特点和相关政策制度，确保内部控制评估过程中涉及的具体对象，并针对评估方法进行涉及，例如抽样时选取等距抽样还是随机抽样，其样本是重点业务还是覆盖一段时间内的业务等情况都要充分考虑。在完成上述步骤后，根据相关职能部门制定的工作计划、关键绩效指标和行动方案等设计考察方式方法，确保在符合发展战略的基础上，科学合理地进行持续监控的评估，事先做好检查和规范工作的实施方案。
其次，事中开展内部控制运行的监控和评估。在内部控制执行过程中，可以从组织机构控制、授权批准控制、预算计划控制、职务分离控制、资产安全控制、信息质量控制、业务程序控制及内部评价控制等方面入手，对照企业规章制度和实际运用状况进行全方位分析，探究企业运营的合理性和合规性，进而判断内部控制运行的有效性以实现持续监控。
最后，事后实施内部控制结果的报告和处理。对内部控制结果的监控主要在于审计委员会听取审计部年度内部控制报告、中介机构的内部控制和审计报告后，由审计委员会的主任向董事会和监事会报告内部控制执行情况，对可能存在的问题进行评估并提出改进建议。同样的，经理层内部控制和审计部也要听取各职能部门的运营情况和预算执行情况报告，对给想经济活动的内部控制现状和结果进行评价，对年度运营目标的完成情况进行分析并提出整改意见。
2.4健全风险评估机制。风险控制是国有企业内部控制的核心工作，为此国有企业要针对经营活动和项目投资构建一般的风险评估体系，如以财务指标等构建风险预警系统，及时评估单项业务或单项投资的风险和未来收益。此外，要逐步构建全面风险评估机制，在业务或投资开展的全过程中实施风险评估（包括横向和纵向两个维度），力争将风险降在可控范围内。
3.结语
内部控制体系的优化不是一劳永逸的，国有企业各级管理层在日常生产经营活动中要充分重视内部控制的有效性（例如舞弊发生时，不仅要根据内部控制规定给予严肃处理，还要深入考虑是否隐含内部控制的漏洞必须根据内外部环境的变化），并通过长效监督和评价机制来持续完善，力争充分发挥内部控制在企业经营发展中的重要作用。
【参考文献】
[1] 刘晓楠.试析PDCA闭环型国企财务内控体系的构建[J].中国国际财经，2017（9）.