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南方报业的成功，在于其在成功把脉政策、技术、消费者和社会环境这四大变量的基础上形成了由品牌、人才和文化构建的核心竞争力。面对从品牌裂变向全媒体平台聚变的战略转型，南方报业又将面对新的考验。
编者按：本文是“中国管理模式杰出奖”入围企业系列案例选登的第二篇，该奖项是由金蝶国际软件集团与中欧国际工商学院等八家单位联合发起的针对境内企业管理实践成就的荣誉奖项，致力于中国企业管理模式的研究，总结梳理出成功的管理模式并加以推广。2011年的“杰出奖”细分为五个奖项，分别为：“战略远见奖”、“文化风范奖”、“卓越运营奖”、“研发创新奖”及“杰出领导力奖”，大抵涵盖中国企业转型变革的关键环节。本期刊发的南方报业集团入围的是“战略远见奖”。
在位于广州大道289号的院落里，南方报业集团新旧两栋大厦并肩而立。旧楼中正严谨，属于典型国有企业机关总部的风格，新楼则是在CBD地区随处可见的现代化办公楼。
作为一个营业收入24.7亿元，利润1.96亿元(2010年数据)、下辖11报8刊、4家网站、1个出版社，涉足平面、会展、实业、地产项目、传媒公益等8个模块，具有全媒体生产能力和全介质传播能力的大型媒体集团，南方报业本就是一个带着行政和历史烙印，同时又在不断突破的混杂体。毫无疑问，它已成为全国最具影响力的媒体集团，它为自己定下的目标是：在未来5～8年内成为国内领先、国际知名、资产和销售均超百亿的报业集团。
成功为什么?
政策、技术、消费者和社会环境这四大变量自始至终决定着传媒集团的战略，南方报业的成功，正是在准确把脉这四大要素的基础上形成了自己独特的核心竞争力。
支撑南方报业在过去若干年保持领跑的内在核心能力在于其“战略核变”的转型模式(图2)。具体说来，就是深度和系统地激发报业集团报业采编、品牌传播和商业运作的能量，先后完成了集团从“单核竞争”到“核裂变竞争”的战略成长与转型，当前，集团正在全力完成从“核裂变竞争”向“核聚变竞争”的战略转型。而支撑南方报业屡次转型战略成功的内核，在于“先动”竞争战略、品牌、人才和企业文化。
“先动”竞争战略 南方日报从创刊初期就孕育着强烈的市场竞争意识。当时报社吸取香港《华商报》的经验，一创刊便开辟了广告栏，刊登电影娱乐、文化书刊、工商业以及通告、启事等九大类广告。解放初期百废待兴，报社经费主要靠出售报纸和广告收入维持，那时报社已经提出了“事业单位，企业管理”的主张，并在1949年10月下旬成立了经理部，下设广告科。
如今，业界众多“吃螃蟹”的创举都是南方报业所为。2003年11月11日，南方报业与《光明日报》合作，创办《新京报》。这是全国首家具有合法地位的媒体集团跨地区经营管理的报纸，被称为中国报业改革的一大步。随后南方报业与云南出版集团公司联合投资，于2007年9月19日对《云南信息报》进行改版，是又一次的跨区域尝试。2001年《21世纪经济报道》的创刊，则是对全新经营模式的探索。筹划之初就确立了新模式，将发行、广告等经营业务剥离出来组建经营公司，引进外部战略投资者，实行经营者持股。它在南方报业发展史上创造了几项第一：第一份在经营环节引进外部资本的报纸、第一份建立相对规范的公司治理结构的报纸、第一份实现骨干经营团队持股的报纸。报纸创立第二年就实现盈利。
早在1985年，学者罗宾逊(Robinson)和维内尔(Fomell)就提出了先动优势(pioneeradvantage)概念，用来解释在市场竞争中，先进入市场者相比后进入者存在的竞争优势。先动优势就是设法使自己成为一个新开发市场或新产品的先驱者，以获取回报。而且这种回报是持久的市场控制力，令竞争对手无法或难以仿效，企业因此能够生存、盈利和发展。
先动优势既可以来源于技术，也可以来源于资源的先取。例如先驱企业可抢先获取或建立诸如声誉、品牌、企业文化、技术资源、专利，以及日积月累的知识和经验等无形资产。南方报业集团就是用这种资源先取的先动优势，建立了难以复制的竞争力。
品牌裂变“龙生龙，凤生凤”。南方报业的品牌衍生战略已为人熟知。从《南方日报》衍生到如今的11报8刊4网站，“南方”二字成为一种背书，代表着品质和风格。尤其在新的子媒推出之初，品牌的护航作用是非常明显的。
1984年2月，《南方周末》(第一期试刊报名是《南方日报》星期六刊)创刊，“大裂变”由此开始。从20世纪90年代开始，报业竞争激烈，省级机关报的经营滑坡明显。为解困境，南方日报社推出《南方都市报》，几年之后发行量超过百万。2000年之后，“报系”的概念产生。2001年1月1日，《21世纪经济报道》的创刊，意味着集团的多品牌战略进入报系运营阶段。2003年开始，集团相继成立“21世纪报系”、“南方周末报系”和“南方都市报报系”。由此，南方报业的战略重心实现了第一次挪移，即从单品牌战略转移到多品牌战略。
多品牌战略有效提升了南方报业的核心竞争力，集团呈现出全国扩张之势，被誉为“报业结构最合理、读者覆盖最全面、综合运营能力最强的报业集团”。“多品牌战略”是中国报业乃至传媒业第一次提出的战略理念，南方报业必须在运营管理方面趟出一条新路。2004年，南方报业设立战略运营部(品牌管理部)，由社长兼任主任。
作为先行者，南方报业的品牌裂变一开始并没有全局一盘棋的大视野，而是“摸着石头过河”，但在开拓空白市场空间时，会特别留意主报与子报，以及子报之间的合理分工、优势互补，让子报子刊的定位都有独特的品牌理念和个性追求。即使如此，品牌个性的细分定位也并非一步到位，而是根据环境和受众的变化适时调整。《南方周末》的品牌定位就曾经历了从最初的“关注民生，维护正义”，到“保持爱心，坚守良知”，再到“深入成就深度”，“记录时代进程”，如今改为“在这里读懂中国”。
南方报业旗下如此之多的衍生品牌，将考验集团的品牌管理和资源协调能力。南方报业的做法是权力下放。以21世纪报系为例，品牌管理由报系来规划执行，市场中心下设公关部、视觉管理部、公益项目管理部和商业项目管理部四大模块。在集团层面，则以品牌聚合的思路，将品牌拓展部改为市场拓展部，在负责集团品牌活动的同时，考虑利用系列子媒体的销售平台，创造多元化经营的销售增长点。
不拘一格降人才 报人风骨在很大程度上决定了报业的格局与气质。早在民国时代，一纸风行的《大公报》《京报》《申报》《星岛日报》等很多报刊之所以有着高远的抱负使命，多因其主笔、社长或编辑代表民意，以监督政府为天职，不为金钱或强权所胁迫。
南方报业能屡开风气之先，也在于能放手让备具个性、各有所长的报人去思考、去表达、 去成长。每隔两三年，集团就会有一批报人脱颖而出，至今共有60多位三四十岁的年轻报人成为核心中层，独当一面。“用人用在风华正茂时”正是他们率先倡导的。
“谁出主意，就由谁来干”，这样的选拔机制给有想法的报人开辟了舞台。沈灏被称为南方报业的双子星座之一，他原是《南方周末》要闻部主任。因故被调离《南方周末》后，有人怀疑他是否还能继续做媒体，但他还是留在了南方报业，将《城市画报》办得有声有色。后来报业集团提出要创办一份经济类报纸，沈灏提出了一整套自己的想法，经编委会讨论通过了他的创意，并让他担任主编之职，这就是后来的《21世纪经济报道》。沈灏将“不拘一格降人才”的风格带到21世纪报系，在那里，记者成长周期相对较短，一两年就会做很多优秀的新闻呈现，同时有完善的晋升机制保证优秀者脱颖而出。
《南方周末》是另一类人才的汇聚地。与南方报业的其他子媒体相比，《南方周末》的采编群体很强势。报社尊重做新闻的专业性，只要新闻客观公正，记者可以与主编去争；对于一些活动，如果采编的判断是不做，主编都没有办法强迫他们去做。1996～2002年是《南方周末》的鼎盛时期，良好的人才机制下涌现出了一批被称为“黄金一代”的人才——江艺平、钱钢、沈灏、刘洲伟、朱德付、长平、谢方伟、方三文、孙保罗、迟宇宙……这批名编名记造就了《南方周末》的风骨。在我们的调研中，人力资源部门难掩骄傲地将南方报业称为媒体人才的“黄埔军校”，事实也不难为证。
通过“做事”落实文化 问及南方报业的企业文化，被访者都能说出这八个字：“担当、包容、创新、卓越”。
“担当”是南方报业的气质底纹。2003年非典肆虐，广东疫情严重。那时全社会都不知道非典的病因。新华社发了国家某机构研究成果的报道《非典的元凶就是衣原体》。然而广东的科学家有自己的看法，认为衣原体不可能致人于死地，非典的元凶应该是一种病毒。当时全国的媒体都转发了新华社的那篇报道，只有《南方日报》听取了广东专家的意见，当天用一篇稿件、两种声音的方式来刊登，将文章标题改为：“非典元凶是衣原体吗?”把新华社的稿子和广东专家意见放在一起，引发社会讨论。一个月之后，事实证明了广东专家意见的正确性。南方报业坚持在社会重大事件的紧急关口，在所谓权威结论面前敢于“发声”。
由于报业新闻管制依然存在，南方报业对于报道边界的把握与协调能力，成为其风骨的重要基础。访谈中《南方周末》、《南方都市报》的管理者均提到，集团层面对报道边界的把控，以及各种社会关系的营造与维护，为子报子刊提供了良好的生存空间，也形成了一种“战略柔韧性”，由此实现稳健发展。
“包容”是容许旗下风格各异的传媒人“和而不同”，在上文中已有陈述。“创新”是南方报业内在的基因，正因为有创新的基因，南方报业才能够屡屡领风气之先，成为业界领先者。而“卓越”是一种追求，对于南方报业而言，如今的成功则是担当、包容、创新之后的一个顺理成章的结果。
下一步是“聚变”
曾经的品牌、人才和文化战略，造就了南方报业的成功，然而，它们是否还能适应当前的政策、技术、消费者和社会环境这四大变量?基于传媒集团外在环境的变化，从2009年起，南方报业现任社长杨兴锋正式提出用聚合战略向全媒体转型。这种聚合是以品牌带动，最终牵动人才和文化重组的聚合。
2009年以来，南方报业提出“从平面媒体产品生产商向媒体内容提供商与信息服务商的转变”，从报业集团向覆盖全媒体形态的传媒集团转变。具体策略是：
——深耕平面媒体，扩大与占领市场，通过全国市场和广东省市场两个维度上的跨地域发展，形成领先国内、在区域市场占压倒性优势的平面媒体群。
——探索多种媒介形式融合的具体路径和形式，逐步进入网络媒体、移动媒体和其他新兴媒体以及广电媒体；加大报网融合力度，整合并做强做大旗下网络媒体。
——适度相关多元化发展，在图书出版、商务印刷、信息服务等业务领域形成对集团新闻主业有效补充的相关产业集群。
面对这种重大的战略转型，集团层面的管控运营是确保转型成功的前提。南方报业为此成立了新媒体工作委员会和新媒体公司，是为组织机构上的保障。目前正在建设三大平台：首先是集团管理平台，包括人事系统、办公自动化、财务、智能管控平台等；其次是业务平台：包括全媒体的采编、文字、图片、音频、视频的采集，经过加工后分发到媒介终端来展示产品，挖掘智能分析的结果，通过内部授权等方式来进行管控，进行资源共享；最后是工作便利性平台，例如门禁系统，手机可以直接进门，也可以在食堂等地方使用，帮助员工高效工作。
通过这种聚合，凸显了规模和协同效应。如每年各大系列报都要各自召开广告合作联谊会进行推广，但要请的代表往往是同一个人，事实上可以整合在一起，活动由集团搭台、各子报刊共同来唱戏，节省成本和时间。再如发行方面，在广州、深圳、珠三角一些地区，集团报刊的发行由两个队伍进行，虽然分工明确，还是会出现一些问题，从集团层面来整合就能解决这些问题。
全媒体试验田
聚合战略是一盘大棋，整个报业集团牵一发而动全身，难免互为掣肘，行步艰难。由此，集团将南方都市报系作为全媒体战略的一块“试验田”，从报系的小环境入手探索。2009年，南都报系成立“全媒体运营委员会”，成员主要来自社管委。运营委员会下设多媒体中心、音视频中心、品牌推广中心、投资与项目合作中心等机构。同年，南都传播研究院成立，先后又成立汽车、房地产、视觉、经济等行业性的分院。“全媒体”实验的理想结果是实现信息的全介质传播，满足用户对信息的规模化需求、即时即地需求、多样化和一体化需求。为此，南都全媒体平台在内容平台、数据库建设、报网联动、采编流程再造等方面进行探索。
内容平台和数据库建设 内容是传播的核心要件，南部系的内容和数据平台包括四个部分；线索库，即报料平台；原创库，即素材平台；中央库，即待编稿库，把原创素材进行模块化、结构化、精细化；应用库，即集成平台，按照用户需求和信息接收终端的特性，对内容进行“深加工”。
中央编辑部包括总编室、采集室、数据库部数据挖掘部，设置运营部，设置全媒体总编辑。2009年，采编人员人手配置一部iPhone手机：南都视觉中心配备5DMARK摄影器材，时事新闻中心设立全媒体出镜记者。在这样的“全媒体”初级阶段，首先要做的是在技术、平台上建立倒逼机制，让员工不得不主动去适应新的生产流程。
报网联动 奥一网是南都系旗下的“三级单位”，在全媒体构想中，整合后的奥一·南都网将是南都数字业务的主平台，奥一.深圳网将是城市社区门户。最终，《南方都市报》只是南都全媒体集群产品线的一个组成部分。 目前南方报业的报网互动，与其他报业集团并没有太大差异，只是局限在内容上的互动，“两条轨道”分别运行。同时出于报业传统，在集团中，报纸强势，网络弱势，资源调配有天然的障碍。2011年8月，南方报业与腾讯合作上线大粤网，定位为广东城市生活门户，依托广东地区5400万QQ用户群，以及南方报业的原创内容优势，搭建了社区微博、在线咨询等社交化互动平台。这样的跨集团合作打破了内部报网互动的魔咒，但能否成功还需观察。
采编流程再造 全媒体平台的理想状态是新闻和资讯素材的快速共享，多层次利用加工，全天候动态报道。这样的平台对人才也提出新的要求，从单一的采编人员升级到跨媒体内容制作、运营人才和新媒体技术人才。考核指标则要作相应调整，例如信息被采用的频率将成为评价“采集者”的重要指标。若这一革新实现，将打破现有以报纸为中心的采编生产和经营流程，而是围绕中央编辑部，建立新的全流程模式。
“全媒体”设想宏大，不是朝夕之功。在一条明晰的路径呈现出来之前，现阶段困惑会大于收获。正如参与南都系全媒体试水的员工所言：“视觉中心从2008年下半年开始流媒体的探索，采用‘静态影像为支柱＋动态视频＋有效声音’的新模式，但坦白说，对于盈利模式，目前实在谈不上有清晰的认识。”
对于南都来说，由于没有通讯网、广电网，核心能力仍在于图文内容的制作能力上，所以只能通过做大做强内容平台来吸引其他的平台资源。在这方面也有一些试探举措。如2009年与广东电台新闻台合作，以南都内容为主导的“南都视点·直播广东”，打开了进军广播电视领域的大门，以此为契机去进一步思考平面媒体内容如何有效转化成音视频内容；同年入股凯迪网，探索网络言论价值产品化、产品商品化。
转型挑战
聚合与全媒体战略，意味着南方报业正在进入一场持久的转型之中。要判断这场战略转型的前景和得失，我们觉得以下几个问题是南方报业在未来的转型过程中要思考的重点：
首先，从“价值匹配”角度看，企业集团内部的业务结构是否与外部商务结构同构，决定了盈利水平的高低。从“价值管理”角度看，资本运营能为传媒企业持续盈利提供保障。从内容资源来看，南方报业很强，但在价值匹配和价值管理的角度，南方报业的能力并不靠前。
其次，全媒体战略并非南方报业独有，而是行业风潮，南方报业需要思考的是，自己是否具有对此战略的独特理解，以及有无支撑这种战略理解的独特能力。就目前而言，“全媒体”的概念尚显模糊，还需要进一步的细分思考。全媒体战略还将面临集团各媒体利益关系的协调问题。其一，各媒体处于不同的行政级别，资源如何共享?其二，各媒体待遇不统一，经济贡献也不同，如何协调所有人的利益?
最后，归根到底，对消费者价值的理解决定了战略定位和战略转型的未来。南方报业具有很强的“内容生产能力”，但也在一定程度上削弱了对客户价值的关注。多年来，“以我为主”地将内容灌输给受众，这是南方报业习惯且擅长的方式。如今则需要以“以消费者为主”的心态面对受众需求的个性化趋势，而这正是南方报业所不熟悉的领域，也将是重大挑战。
编者按：本文是“中国管理模式杰出奖”入围企业系列案例选登的第二篇，该奖项是由金蝶国际软件集团与中欧国际工商学院等八家单位联合发起的针对境内企业管理实践成就的荣誉奖项，致力于中国企业管理模式的研究，总结梳理出成功的管理模式并加以推广。2011年的“杰出奖”细分为五个奖项，分别为：“战略远见奖”、“文化风范奖”、“卓越运营奖”、“研发创新奖”及“杰出领导力奖”，大抵涵盖中国企业转型变革的关键环节。本期刊发的南方报业集团入围的是“战略远见奖”。
在位于广州大道289号的院落里，南方报业集团新旧两栋大厦并肩而立。旧楼中正严谨，属于典型国有企业机关总部的风格，新楼则是在CBD地区随处可见的现代化办公楼。
作为一个营业收入24.7亿元，利润1.96亿元(2010年数据)、下辖11报8刊、4家网站、1个出版社，涉足平面、会展、实业、地产项目、传媒公益等8个模块，具有全媒体生产能力和全介质传播能力的大型媒体集团，南方报业本就是一个带着行政和历史烙印，同时又在不断突破的混杂体。毫无疑问，它已成为全国最具影响力的媒体集团，它为自己定下的目标是：在未来5～8年内成为国内领先、国际知名、资产和销售均超百亿的报业集团。
成功为什么?
政策、技术、消费者和社会环境这四大变量自始至终决定着传媒集团的战略，南方报业的成功，正是在准确把脉这四大要素的基础上形成了自己独特的核心竞争力。
支撑南方报业在过去若干年保持领跑的内在核心能力在于其“战略核变”的转型模式(图2)。具体说来，就是深度和系统地激发报业集团报业采编、品牌传播和商业运作的能量，先后完成了集团从“单核竞争”到“核裂变竞争”的战略成长与转型，当前，集团正在全力完成从“核裂变竞争”向“核聚变竞争”的战略转型。而支撑南方报业屡次转型战略成功的内核，在于“先动”竞争战略、品牌、人才和企业文化。
“先动”竞争战略 南方日报从创刊初期就孕育着强烈的市场竞争意识。当时报社吸取香港《华商报》的经验，一创刊便开辟了广告栏，刊登电影娱乐、文化书刊、工商业以及通告、启事等九大类广告。解放初期百废待兴，报社经费主要靠出售报纸和广告收入维持，那时报社已经提出了“事业单位，企业管理”的主张，并在1949年10月下旬成立了经理部，下设广告科。
如今，业界众多“吃螃蟹”的创举都是南方报业所为。2003年11月11日，南方报业与《光明日报》合作，创办《新京报》。这是全国首家具有合法地位的媒体集团跨地区经营管理的报纸，被称为中国报业改革的一大步。随后南方报业与云南出版集团公司联合投资，于2007年9月19日对《云南信息报》进行改版，是又一次的跨区域尝试。2001年《21世纪经济报道》的创刊，则是对全新经营模式的探索。筹划之初就确立了新模式，将发行、广告等经营业务剥离出来组建经营公司，引进外部战略投资者，实行经营者持股。它在南方报业发展史上创造了几项第一：第一份在经营环节引进外部资本的报纸、第一份建立相对规范的公司治理结构的报纸、第一份实现骨干经营团队持股的报纸。报纸创立第二年就实现盈利。
早在1985年，学者罗宾逊(Robinson)和维内尔(Fomell)就提出了先动优势(pioneeradvantage)概念，用来解释在市场竞争中，先进入市场者相比后进入者存在的竞争优势。先动优势就是设法使自己成为一个新开发市场或新产品的先驱者，以获取回报。而且这种回报是持久的市场控制力，令竞争对手无法或难以仿效，企业因此能够生存、盈利和发展。
先动优势既可以来源于技术，也可以来源于资源的先取。例如先驱企业可抢先获取或建立诸如声誉、品牌、企业文化、技术资源、专利，以及日积月累的知识和经验等无形资产。南方报业集团就是用这种资源先取的先动优势，建立了难以复制的竞争力。
品牌裂变“龙生龙，凤生凤”。南方报业的品牌衍生战略已为人熟知。从《南方日报》衍生到如今的11报8刊4网站，“南方”二字成为一种背书，代表着品质和风格。尤其在新的子媒推出之初，品牌的护航作用是非常明显的。
1984年2月，《南方周末》(第一期试刊报名是《南方日报》星期六刊)创刊，“大裂变”由此开始。从20世纪90年代开始，报业竞争激烈，省级机关报的经营滑坡明显。为解困境，南方日报社推出《南方都市报》，几年之后发行量超过百万。2000年之后，“报系”的概念产生。2001年1月1日，《21世纪经济报道》的创刊，意味着集团的多品牌战略进入报系运营阶段。2003年开始，集团相继成立“21世纪报系”、“南方周末报系”和“南方都市报报系”。由此，南方报业的战略重心实现了第一次挪移，即从单品牌战略转移到多品牌战略。
多品牌战略有效提升了南方报业的核心竞争力，集团呈现出全国扩张之势，被誉为“报业结构最合理、读者覆盖最全面、综合运营能力最强的报业集团”。“多品牌战略”是中国报业乃至传媒业第一次提出的战略理念，南方报业必须在运营管理方面趟出一条新路。2004年，南方报业设立战略运营部(品牌管理部)，由社长兼任主任。
作为先行者，南方报业的品牌裂变一开始并没有全局一盘棋的大视野，而是“摸着石头过河”，但在开拓空白市场空间时，会特别留意主报与子报，以及子报之间的合理分工、优势互补，让子报子刊的定位都有独特的品牌理念和个性追求。即使如此，品牌个性的细分定位也并非一步到位，而是根据环境和受众的变化适时调整。《南方周末》的品牌定位就曾经历了从最初的“关注民生，维护正义”，到“保持爱心，坚守良知”，再到“深入成就深度”，“记录时代进程”，如今改为“在这里读懂中国”。
南方报业旗下如此之多的衍生品牌，将考验集团的品牌管理和资源协调能力。南方报业的做法是权力下放。以21世纪报系为例，品牌管理由报系来规划执行，市场中心下设公关部、视觉管理部、公益项目管理部和商业项目管理部四大模块。在集团层面，则以品牌聚合的思路，将品牌拓展部改为市场拓展部，在负责集团品牌活动的同时，考虑利用系列子媒体的销售平台，创造多元化经营的销售增长点。
不拘一格降人才 报人风骨在很大程度上决定了报业的格局与气质。早在民国时代，一纸风行的《大公报》《京报》《申报》《星岛日报》等很多报刊之所以有着高远的抱负使命，多因其主笔、社长或编辑代表民意，以监督政府为天职，不为金钱或强权所胁迫。
南方报业能屡开风气之先，也在于能放手让备具个性、各有所长的报人去思考、去表达、 去成长。每隔两三年，集团就会有一批报人脱颖而出，至今共有60多位三四十岁的年轻报人成为核心中层，独当一面。“用人用在风华正茂时”正是他们率先倡导的。
“谁出主意，就由谁来干”，这样的选拔机制给有想法的报人开辟了舞台。沈灏被称为南方报业的双子星座之一，他原是《南方周末》要闻部主任。因故被调离《南方周末》后，有人怀疑他是否还能继续做媒体，但他还是留在了南方报业，将《城市画报》办得有声有色。后来报业集团提出要创办一份经济类报纸，沈灏提出了一整套自己的想法，经编委会讨论通过了他的创意，并让他担任主编之职，这就是后来的《21世纪经济报道》。沈灏将“不拘一格降人才”的风格带到21世纪报系，在那里，记者成长周期相对较短，一两年就会做很多优秀的新闻呈现，同时有完善的晋升机制保证优秀者脱颖而出。
《南方周末》是另一类人才的汇聚地。与南方报业的其他子媒体相比，《南方周末》的采编群体很强势。报社尊重做新闻的专业性，只要新闻客观公正，记者可以与主编去争；对于一些活动，如果采编的判断是不做，主编都没有办法强迫他们去做。1996～2002年是《南方周末》的鼎盛时期，良好的人才机制下涌现出了一批被称为“黄金一代”的人才——江艺平、钱钢、沈灏、刘洲伟、朱德付、长平、谢方伟、方三文、孙保罗、迟宇宙……这批名编名记造就了《南方周末》的风骨。在我们的调研中，人力资源部门难掩骄傲地将南方报业称为媒体人才的“黄埔军校”，事实也不难为证。
通过“做事”落实文化 问及南方报业的企业文化，被访者都能说出这八个字：“担当、包容、创新、卓越”。
“担当”是南方报业的气质底纹。2003年非典肆虐，广东疫情严重。那时全社会都不知道非典的病因。新华社发了国家某机构研究成果的报道《非典的元凶就是衣原体》。然而广东的科学家有自己的看法，认为衣原体不可能致人于死地，非典的元凶应该是一种病毒。当时全国的媒体都转发了新华社的那篇报道，只有《南方日报》听取了广东专家的意见，当天用一篇稿件、两种声音的方式来刊登，将文章标题改为：“非典元凶是衣原体吗?”把新华社的稿子和广东专家意见放在一起，引发社会讨论。一个月之后，事实证明了广东专家意见的正确性。南方报业坚持在社会重大事件的紧急关口，在所谓权威结论面前敢于“发声”。
由于报业新闻管制依然存在，南方报业对于报道边界的把握与协调能力，成为其风骨的重要基础。访谈中《南方周末》、《南方都市报》的管理者均提到，集团层面对报道边界的把控，以及各种社会关系的营造与维护，为子报子刊提供了良好的生存空间，也形成了一种“战略柔韧性”，由此实现稳健发展。
“包容”是容许旗下风格各异的传媒人“和而不同”，在上文中已有陈述。“创新”是南方报业内在的基因，正因为有创新的基因，南方报业才能够屡屡领风气之先，成为业界领先者。而“卓越”是一种追求，对于南方报业而言，如今的成功则是担当、包容、创新之后的一个顺理成章的结果。
下一步是“聚变”
曾经的品牌、人才和文化战略，造就了南方报业的成功，然而，它们是否还能适应当前的政策、技术、消费者和社会环境这四大变量?基于传媒集团外在环境的变化，从2009年起，南方报业现任社长杨兴锋正式提出用聚合战略向全媒体转型。这种聚合是以品牌带动，最终牵动人才和文化重组的聚合。
2009年以来，南方报业提出“从平面媒体产品生产商向媒体内容提供商与信息服务商的转变”，从报业集团向覆盖全媒体形态的传媒集团转变。具体策略是：
——深耕平面媒体，扩大与占领市场，通过全国市场和广东省市场两个维度上的跨地域发展，形成领先国内、在区域市场占压倒性优势的平面媒体群。
——探索多种媒介形式融合的具体路径和形式，逐步进入网络媒体、移动媒体和其他新兴媒体以及广电媒体；加大报网融合力度，整合并做强做大旗下网络媒体。
——适度相关多元化发展，在图书出版、商务印刷、信息服务等业务领域形成对集团新闻主业有效补充的相关产业集群。
面对这种重大的战略转型，集团层面的管控运营是确保转型成功的前提。南方报业为此成立了新媒体工作委员会和新媒体公司，是为组织机构上的保障。目前正在建设三大平台：首先是集团管理平台，包括人事系统、办公自动化、财务、智能管控平台等；其次是业务平台：包括全媒体的采编、文字、图片、音频、视频的采集，经过加工后分发到媒介终端来展示产品，挖掘智能分析的结果，通过内部授权等方式来进行管控，进行资源共享；最后是工作便利性平台，例如门禁系统，手机可以直接进门，也可以在食堂等地方使用，帮助员工高效工作。
通过这种聚合，凸显了规模和协同效应。如每年各大系列报都要各自召开广告合作联谊会进行推广，但要请的代表往往是同一个人，事实上可以整合在一起，活动由集团搭台、各子报刊共同来唱戏，节省成本和时间。再如发行方面，在广州、深圳、珠三角一些地区，集团报刊的发行由两个队伍进行，虽然分工明确，还是会出现一些问题，从集团层面来整合就能解决这些问题。
全媒体试验田
聚合战略是一盘大棋，整个报业集团牵一发而动全身，难免互为掣肘，行步艰难。由此，集团将南方都市报系作为全媒体战略的一块“试验田”，从报系的小环境入手探索。2009年，南都报系成立“全媒体运营委员会”，成员主要来自社管委。运营委员会下设多媒体中心、音视频中心、品牌推广中心、投资与项目合作中心等机构。同年，南都传播研究院成立，先后又成立汽车、房地产、视觉、经济等行业性的分院。“全媒体”实验的理想结果是实现信息的全介质传播，满足用户对信息的规模化需求、即时即地需求、多样化和一体化需求。为此，南都全媒体平台在内容平台、数据库建设、报网联动、采编流程再造等方面进行探索。
内容平台和数据库建设 内容是传播的核心要件，南部系的内容和数据平台包括四个部分；线索库，即报料平台；原创库，即素材平台；中央库，即待编稿库，把原创素材进行模块化、结构化、精细化；应用库，即集成平台，按照用户需求和信息接收终端的特性，对内容进行“深加工”。
中央编辑部包括总编室、采集室、数据库部数据挖掘部，设置运营部，设置全媒体总编辑。2009年，采编人员人手配置一部iPhone手机：南都视觉中心配备5DMARK摄影器材，时事新闻中心设立全媒体出镜记者。在这样的“全媒体”初级阶段，首先要做的是在技术、平台上建立倒逼机制，让员工不得不主动去适应新的生产流程。
报网联动 奥一网是南都系旗下的“三级单位”，在全媒体构想中，整合后的奥一·南都网将是南都数字业务的主平台，奥一.深圳网将是城市社区门户。最终，《南方都市报》只是南都全媒体集群产品线的一个组成部分。 目前南方报业的报网互动，与其他报业集团并没有太大差异，只是局限在内容上的互动，“两条轨道”分别运行。同时出于报业传统，在集团中，报纸强势，网络弱势，资源调配有天然的障碍。2011年8月，南方报业与腾讯合作上线大粤网，定位为广东城市生活门户，依托广东地区5400万QQ用户群，以及南方报业的原创内容优势，搭建了社区微博、在线咨询等社交化互动平台。这样的跨集团合作打破了内部报网互动的魔咒，但能否成功还需观察。
采编流程再造 全媒体平台的理想状态是新闻和资讯素材的快速共享，多层次利用加工，全天候动态报道。这样的平台对人才也提出新的要求，从单一的采编人员升级到跨媒体内容制作、运营人才和新媒体技术人才。考核指标则要作相应调整，例如信息被采用的频率将成为评价“采集者”的重要指标。若这一革新实现，将打破现有以报纸为中心的采编生产和经营流程，而是围绕中央编辑部，建立新的全流程模式。
“全媒体”设想宏大，不是朝夕之功。在一条明晰的路径呈现出来之前，现阶段困惑会大于收获。正如参与南都系全媒体试水的员工所言：“视觉中心从2008年下半年开始流媒体的探索，采用‘静态影像为支柱＋动态视频＋有效声音’的新模式，但坦白说，对于盈利模式，目前实在谈不上有清晰的认识。”
对于南都来说，由于没有通讯网、广电网，核心能力仍在于图文内容的制作能力上，所以只能通过做大做强内容平台来吸引其他的平台资源。在这方面也有一些试探举措。如2009年与广东电台新闻台合作，以南都内容为主导的“南都视点·直播广东”，打开了进军广播电视领域的大门，以此为契机去进一步思考平面媒体内容如何有效转化成音视频内容；同年入股凯迪网，探索网络言论价值产品化、产品商品化。
转型挑战
聚合与全媒体战略，意味着南方报业正在进入一场持久的转型之中。要判断这场战略转型的前景和得失，我们觉得以下几个问题是南方报业在未来的转型过程中要思考的重点：
首先，从“价值匹配”角度看，企业集团内部的业务结构是否与外部商务结构同构，决定了盈利水平的高低。从“价值管理”角度看，资本运营能为传媒企业持续盈利提供保障。从内容资源来看，南方报业很强，但在价值匹配和价值管理的角度，南方报业的能力并不靠前。
其次，全媒体战略并非南方报业独有，而是行业风潮，南方报业需要思考的是，自己是否具有对此战略的独特理解，以及有无支撑这种战略理解的独特能力。就目前而言，“全媒体”的概念尚显模糊，还需要进一步的细分思考。全媒体战略还将面临集团各媒体利益关系的协调问题。其一，各媒体处于不同的行政级别，资源如何共享?其二，各媒体待遇不统一，经济贡献也不同，如何协调所有人的利益?
最后，归根到底，对消费者价值的理解决定了战略定位和战略转型的未来。南方报业具有很强的“内容生产能力”，但也在一定程度上削弱了对客户价值的关注。多年来，“以我为主”地将内容灌输给受众，这是南方报业习惯且擅长的方式。如今则需要以“以消费者为主”的心态面对受众需求的个性化趋势，而这正是南方报业所不熟悉的领域，也将是重大挑战。