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飘洋过海来到中国的可口与百事，不仅给中国企业带来了巨大冲击，也带来了它们自身优秀的运营理念和独特的营销手段。
早在上个世纪70年代末80年代初，中国的饮料市场还是以稀缺的汽水为主的时候，可口可乐就回到了中国，以寄售的方式成为重返中国的第一批国际品牌。1981年，可口可乐在北京建成可口可乐罐装厂，同年，以可口可乐为主要竞争对手的百事可乐在深圳兴建百事可乐灌装厂，也成为中国的首批美国商业合作伙伴之一。可口可乐重返中国27年，百事可乐也在中国发展了25年。
和很多国家与地区一样，如今的“两乐”以其雄厚的实力、强大的品牌等优势，占据了中国的碳酸饮料市场的大部分份额。曾经一窝蜂兴起的中国碳酸饮料生产企业早在若干年前就几乎不见了踪影，但是，中国饮料行业并没有因为“两乐”的攻城拔寨而变成垄断行业，相反，近些年来果汁饮料、茶饮料、瓶装水等类别的崛起，让碳酸饮料只能占据整个饮料业不到1/4的份额。中国饮料业开始逐步成熟，展现出满园春色的景象。
红蓝“两乐”各显神通
外国品牌碳酸饮料在中国一直是属于限制类，尽管限制的尺度逐渐放开，但是依旧非常严格。1995年制定外商投资产业政策之前，碳酸饮料的外商投资是由中央政府有关部门直接审批，从建立多少家灌装厂、在什么地方设厂到浓缩液供应价格等都由政府决定。正是在这种政策环境中，一些外商投资企业中的中外方产生了不可调和的矛盾冲突。中央先后颁布两个政策性的文件来指导外商在华投资，即：1995年的《指导外商投资方向暂行规定》和1997年的《外商投资产业指导目录》，2002年修订的《外商投资产业指导目录》以及2004年再次修订的《外商投资产业指导目录》。
尽管有种种限制，但是红蓝“两乐”在中国碳酸饮料产业的发展中，依然起到了主导作用，在碳酸饮料这种普通的消费品市场中，上演了经典的值得回味和借鉴的竞争和发展史。当世界各地不同种族和肤色的人们在同样饮用那些普通的黑色汽水时，不得不让人感叹可口和百事在营销和扩张上的巨大成功。从一开始，红蓝两家就是竞争对手，尽管产品口味相差无几，但是争在经营策略，争在企业文化。在中国市场，可口和百事依旧各不相让，在各个领域用自己独特的营销模式和企业组合战略展开竞争。两雄的竞争不仅仅是扩张了它们自己的势力范围，对于中国本土企业而言，更是能够感受和学习到世界一流企业的魅力与经验。
对于百事可乐来说，可口可乐是自己努力追赶的标杆，是衡量自己前进的最佳参照物；就可口可乐而言，百事可乐无疑是跟在自己身后的狼，是砥砺自身不要瞌睡的木鱼。借用流行的一句话，双方都“因你而精彩”，在中国市场上演了经营理念的大比拼。
可口可乐市场攻略
成功的经营理理念——从“3A”到“3P”是可口可乐的法宝之一
所谓“3A”原则是让顾客“买得到”、“买得起”、“乐意买”。1995年这个原则变成了“3P”原则，即“无处不在”、“物有所值”和“首选品牌”。为了实现这种经营理念，可口可乐公司多年来围绕3A原则制定企业的战略，不断加强产品质量控制，不断扩大生产规模，不断完善营销网络，从而增强企业竞争力。近年来，可口可乐公司围绕着3P原则，为企业提出了更高的目标，就是人们一想到饮料就想到可口可乐，而且无论身在何处，都能够唾手可得。
合作投资是可口可乐成功的投资方式
与一般跨国公司在华投资方式迥然不同，可口可乐从饮料行业经营特点和自身拥有的品牌优势出来，采取与中方合作投资方式。该方式的独特之处在于：几乎不要求多数股或控股。可口可乐与其在华20多家罐装厂的关系主要不是通过资产纽带维系的，而是通过特许罐装权来维系的。因此，这种投资经营方式对于可口可乐公司来说具有低成本扩张和降低风险的好处。这种方式使可口可乐公司与全球1200多家罐装厂彼此实现“双赢”，更大地提高了投资成功率。
实施本土化是可口可乐成功的经营策略
首先，可口可乐在生产原料上98%是由当地提供的。可口可乐（中国）公司外事经理王雷告诉记者：“整个可口可乐，98%是国产的。”甚至连可口可乐的浓缩液也是在上海生产，只不过香料（核心配方）是进口的。此外，可口可乐还大力推进品牌本土化。花费巨资协助中方开发出“天与地”果汁系列饮料、“天与地”茶饮料和矿泉水以及“醒目”系列碳酸饮料。同时，可口可乐还支持合资企业保留和发展原有品牌。人才本土化是可口可乐在本地获得成功的重要因素。它通过大规模的培训体制，积极开发中国内地人。另外，通过支持希望工程、体育赛事等公益活动，也使可口可乐在中国树立了良好的社会形象。
百事可乐中国对策
本土化策略同样为百事所用
本土化管理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势。具体到某一种具体的产品、某一个公司的本土化，则是一个长期的过程。百事在中国的本土化进展成绩斐然。百事中国区的管理层70%已经由中国人担任，其中只有1个不是中国内地土生土长的。可以肯定，百事与贵格的合并会加速百事在中国的本土化进程。目前，直接从事百事可乐饮料业务的中国员工近1万人，同时，拥有至少5倍于这个数字的间接雇员通过供应商、批发商和零售商等渠道参与百事可乐的有关业务。
多元化的品牌策略让百事占尽先机
目前，百事可乐国际公司在中国市场的旗舰品牌是百事可乐、七喜、美年达和激浪。此外，还包括亚洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。国际著名的调查机构尼尔森（ACNIELSEN）公司在2000年的调查结果表明，百事可乐已成为中国年轻人最喜爱的软饮料之一。 就产品组合的宽度而言，百事的产品组合远比可口可乐要丰富。可口可乐公司的经营非常单纯，仅仅从事饮料业。而百事公司除了软饮料外，还涉足运动用品、快餐以及食品等。特别要指出的是，2001年8月百事公司宣布并购贵格公司，大幅提高了百事公司在非碳酸饮料市场的份额。尽管就市场规模而言，非碳酸饮料与碳酸饮料相比不可同日而语，但其成长速度却是后者的3倍。
宣传再宣传是百事营销的核心
整合营销传播（IMC）的中心思想是在与消费者的沟通中，统一运用和协调各种不同的传播手段，使不同的传播工具在每一阶段发挥出最佳的、统一的、集中的作用，其目的是协助品牌建立起与消费者之间的长期关系。百事可乐的整合营销传播就是把公共关系、广告宣传、人员推销、营业推广等促销策略集于一身，在整合营销传播中，各种宣传媒介和信息载体相辅相成，相互配合，相得益彰。 名人广告众所周知，百事可乐的广告策略往往别出心裁。在与老对手可口可乐的百年交锋中，百事可乐广告常有好戏出台，使可口可乐备感压力。其中，百事可乐运用的名人广告，是它的一个重要传播手段。
红蓝“两乐”对中国企业的影响和启示
从改革开放初，中国本土碳酸饮料遭遇两大巨头以来，中国的碳酸饮料市场就被牢牢把握在可口可乐和百事可乐的手中。这对本土企业而言无疑是沉重的打击。但是任何影响都是一把双刃剑，可口和百事占领了市场但是它们也带来最先进的企业管理经验、营销手段，它们刺激了中国本土饮料业的发展，比如在日益激烈的竞争中以娃哈哈为代表的中国饮料企业异军突起，曾经的旭日升则开了中国茶饮料的先河。不断的竞争，不断的进入退出才能带领整个行业的前进。可口可乐与百事可乐的争斗还会继续下去，但是从它们的成功中，我们都会得到许多的启示，它们许多的企业操作值得我们吸取经验：
⑴长期的企业形象目标的确立和实现，是其成为世界最有价值品牌的基本战略。无论是可口可乐还是百事可乐都是世界上最早注重商标和品牌的企业。
⑵要有巧妙、大手笔的营销策略。有效、一致的广告和促销，注重包装和视觉形象，公司巨额的广告费投入以及在世界消费者心中的成功形象塑造，是不断取得进步的基础。电视广告是消费者了解碳酸饮料品牌的重要渠道，它以信息来源多、广泛、涉及的人群多而深受商家的青睐，虽然说广告的投资成本较大，但一个好的广告所带来的收益却是很大的，这就是所谓的广告效应。很大程度上广告对销售起了推动作用，很多消费者就是在看过广告后才会引起购买欲望的，
⑶ 品牌是活生生的、有个性的，好的品牌与消费者之间可建立起深厚的情感。品牌必须考虑消费者使用和接受品牌的日常经验、感受、想法、态度和心理需求。各品牌碳酸饮料之间的竞争，其实从某种程度上来比较就是品牌形象和知名度的竞争。消费者对于碳酸饮料的了解状况已进入了品牌时代，一个大众认知的知名品牌是很能够影响消费者的购买行为的。如今碳酸饮料的品牌也可以说是很繁多，没有特色的碳酸饮料是很难引起消费者的购买欲望的，也是很难在这个大市场中生存发展的。因此，必须不断开发出新品种的碳酸饮料，确立产品的竞争优势，推出新的卖点，以扩大品牌的知名度。
碳酸饮料市场是个巨大的市场，在中国尽管有着对外资的限制，外国牌号碳酸企业依旧占据主导地位。飘洋过海来到中国的可口与百事，不仅给中国企业带来了巨大冲击，也带来了它们自身优秀的运营理念，带来了它们独特的营销手段。这一切对于中国本土企业而言曾经是陌生的，但是相信经过多年相互博弈，中国的饮料企业同样可以运用甚至创造更为先进的管理模式，在饮料行业这个巨大的利润空间中获得一席之地。
早在上个世纪70年代末80年代初，中国的饮料市场还是以稀缺的汽水为主的时候，可口可乐就回到了中国，以寄售的方式成为重返中国的第一批国际品牌。1981年，可口可乐在北京建成可口可乐罐装厂，同年，以可口可乐为主要竞争对手的百事可乐在深圳兴建百事可乐灌装厂，也成为中国的首批美国商业合作伙伴之一。可口可乐重返中国27年，百事可乐也在中国发展了25年。
和很多国家与地区一样，如今的“两乐”以其雄厚的实力、强大的品牌等优势，占据了中国的碳酸饮料市场的大部分份额。曾经一窝蜂兴起的中国碳酸饮料生产企业早在若干年前就几乎不见了踪影，但是，中国饮料行业并没有因为“两乐”的攻城拔寨而变成垄断行业，相反，近些年来果汁饮料、茶饮料、瓶装水等类别的崛起，让碳酸饮料只能占据整个饮料业不到1/4的份额。中国饮料业开始逐步成熟，展现出满园春色的景象。
红蓝“两乐”各显神通
外国品牌碳酸饮料在中国一直是属于限制类，尽管限制的尺度逐渐放开，但是依旧非常严格。1995年制定外商投资产业政策之前，碳酸饮料的外商投资是由中央政府有关部门直接审批，从建立多少家灌装厂、在什么地方设厂到浓缩液供应价格等都由政府决定。正是在这种政策环境中，一些外商投资企业中的中外方产生了不可调和的矛盾冲突。中央先后颁布两个政策性的文件来指导外商在华投资，即：1995年的《指导外商投资方向暂行规定》和1997年的《外商投资产业指导目录》，2002年修订的《外商投资产业指导目录》以及2004年再次修订的《外商投资产业指导目录》。
尽管有种种限制，但是红蓝“两乐”在中国碳酸饮料产业的发展中，依然起到了主导作用，在碳酸饮料这种普通的消费品市场中，上演了经典的值得回味和借鉴的竞争和发展史。当世界各地不同种族和肤色的人们在同样饮用那些普通的黑色汽水时，不得不让人感叹可口和百事在营销和扩张上的巨大成功。从一开始，红蓝两家就是竞争对手，尽管产品口味相差无几，但是争在经营策略，争在企业文化。在中国市场，可口和百事依旧各不相让，在各个领域用自己独特的营销模式和企业组合战略展开竞争。两雄的竞争不仅仅是扩张了它们自己的势力范围，对于中国本土企业而言，更是能够感受和学习到世界一流企业的魅力与经验。
对于百事可乐来说，可口可乐是自己努力追赶的标杆，是衡量自己前进的最佳参照物；就可口可乐而言，百事可乐无疑是跟在自己身后的狼，是砥砺自身不要瞌睡的木鱼。借用流行的一句话，双方都“因你而精彩”，在中国市场上演了经营理念的大比拼。
可口可乐市场攻略
成功的经营理理念——从“3A”到“3P”是可口可乐的法宝之一
所谓“3A”原则是让顾客“买得到”、“买得起”、“乐意买”。1995年这个原则变成了“3P”原则，即“无处不在”、“物有所值”和“首选品牌”。为了实现这种经营理念，可口可乐公司多年来围绕3A原则制定企业的战略，不断加强产品质量控制，不断扩大生产规模，不断完善营销网络，从而增强企业竞争力。近年来，可口可乐公司围绕着3P原则，为企业提出了更高的目标，就是人们一想到饮料就想到可口可乐，而且无论身在何处，都能够唾手可得。
合作投资是可口可乐成功的投资方式
与一般跨国公司在华投资方式迥然不同，可口可乐从饮料行业经营特点和自身拥有的品牌优势出来，采取与中方合作投资方式。该方式的独特之处在于：几乎不要求多数股或控股。可口可乐与其在华20多家罐装厂的关系主要不是通过资产纽带维系的，而是通过特许罐装权来维系的。因此，这种投资经营方式对于可口可乐公司来说具有低成本扩张和降低风险的好处。这种方式使可口可乐公司与全球1200多家罐装厂彼此实现“双赢”，更大地提高了投资成功率。
实施本土化是可口可乐成功的经营策略
首先，可口可乐在生产原料上98%是由当地提供的。可口可乐（中国）公司外事经理王雷告诉记者：“整个可口可乐，98%是国产的。”甚至连可口可乐的浓缩液也是在上海生产，只不过香料（核心配方）是进口的。此外，可口可乐还大力推进品牌本土化。花费巨资协助中方开发出“天与地”果汁系列饮料、“天与地”茶饮料和矿泉水以及“醒目”系列碳酸饮料。同时，可口可乐还支持合资企业保留和发展原有品牌。人才本土化是可口可乐在本地获得成功的重要因素。它通过大规模的培训体制，积极开发中国内地人。另外，通过支持希望工程、体育赛事等公益活动，也使可口可乐在中国树立了良好的社会形象。
百事可乐中国对策
本土化策略同样为百事所用
本土化管理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势。具体到某一种具体的产品、某一个公司的本土化，则是一个长期的过程。百事在中国的本土化进展成绩斐然。百事中国区的管理层70%已经由中国人担任，其中只有1个不是中国内地土生土长的。可以肯定，百事与贵格的合并会加速百事在中国的本土化进程。目前，直接从事百事可乐饮料业务的中国员工近1万人，同时，拥有至少5倍于这个数字的间接雇员通过供应商、批发商和零售商等渠道参与百事可乐的有关业务。
多元化的品牌策略让百事占尽先机
目前，百事可乐国际公司在中国市场的旗舰品牌是百事可乐、七喜、美年达和激浪。此外，还包括亚洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。国际著名的调查机构尼尔森（ACNIELSEN）公司在2000年的调查结果表明，百事可乐已成为中国年轻人最喜爱的软饮料之一。 就产品组合的宽度而言，百事的产品组合远比可口可乐要丰富。可口可乐公司的经营非常单纯，仅仅从事饮料业。而百事公司除了软饮料外，还涉足运动用品、快餐以及食品等。特别要指出的是，2001年8月百事公司宣布并购贵格公司，大幅提高了百事公司在非碳酸饮料市场的份额。尽管就市场规模而言，非碳酸饮料与碳酸饮料相比不可同日而语，但其成长速度却是后者的3倍。
宣传再宣传是百事营销的核心
整合营销传播（IMC）的中心思想是在与消费者的沟通中，统一运用和协调各种不同的传播手段，使不同的传播工具在每一阶段发挥出最佳的、统一的、集中的作用，其目的是协助品牌建立起与消费者之间的长期关系。百事可乐的整合营销传播就是把公共关系、广告宣传、人员推销、营业推广等促销策略集于一身，在整合营销传播中，各种宣传媒介和信息载体相辅相成，相互配合，相得益彰。 名人广告众所周知，百事可乐的广告策略往往别出心裁。在与老对手可口可乐的百年交锋中，百事可乐广告常有好戏出台，使可口可乐备感压力。其中，百事可乐运用的名人广告，是它的一个重要传播手段。
红蓝“两乐”对中国企业的影响和启示
从改革开放初，中国本土碳酸饮料遭遇两大巨头以来，中国的碳酸饮料市场就被牢牢把握在可口可乐和百事可乐的手中。这对本土企业而言无疑是沉重的打击。但是任何影响都是一把双刃剑，可口和百事占领了市场但是它们也带来最先进的企业管理经验、营销手段，它们刺激了中国本土饮料业的发展，比如在日益激烈的竞争中以娃哈哈为代表的中国饮料企业异军突起，曾经的旭日升则开了中国茶饮料的先河。不断的竞争，不断的进入退出才能带领整个行业的前进。可口可乐与百事可乐的争斗还会继续下去，但是从它们的成功中，我们都会得到许多的启示，它们许多的企业操作值得我们吸取经验：
⑴长期的企业形象目标的确立和实现，是其成为世界最有价值品牌的基本战略。无论是可口可乐还是百事可乐都是世界上最早注重商标和品牌的企业。
⑵要有巧妙、大手笔的营销策略。有效、一致的广告和促销，注重包装和视觉形象，公司巨额的广告费投入以及在世界消费者心中的成功形象塑造，是不断取得进步的基础。电视广告是消费者了解碳酸饮料品牌的重要渠道，它以信息来源多、广泛、涉及的人群多而深受商家的青睐，虽然说广告的投资成本较大，但一个好的广告所带来的收益却是很大的，这就是所谓的广告效应。很大程度上广告对销售起了推动作用，很多消费者就是在看过广告后才会引起购买欲望的，
⑶ 品牌是活生生的、有个性的，好的品牌与消费者之间可建立起深厚的情感。品牌必须考虑消费者使用和接受品牌的日常经验、感受、想法、态度和心理需求。各品牌碳酸饮料之间的竞争，其实从某种程度上来比较就是品牌形象和知名度的竞争。消费者对于碳酸饮料的了解状况已进入了品牌时代，一个大众认知的知名品牌是很能够影响消费者的购买行为的。如今碳酸饮料的品牌也可以说是很繁多，没有特色的碳酸饮料是很难引起消费者的购买欲望的，也是很难在这个大市场中生存发展的。因此，必须不断开发出新品种的碳酸饮料，确立产品的竞争优势，推出新的卖点，以扩大品牌的知名度。
碳酸饮料市场是个巨大的市场，在中国尽管有着对外资的限制，外国牌号碳酸企业依旧占据主导地位。飘洋过海来到中国的可口与百事，不仅给中国企业带来了巨大冲击，也带来了它们自身优秀的运营理念，带来了它们独特的营销手段。这一切对于中国本土企业而言曾经是陌生的，但是相信经过多年相互博弈，中国的饮料企业同样可以运用甚至创造更为先进的管理模式，在饮料行业这个巨大的利润空间中获得一席之地。