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【摘要】企业的成功源于其自身追求卓越的驱动力，对外富有应对激烈竞争而不断自我更新的创造精神，对内能够调动员工的工作热情和凝聚力。能否将二者统一起来，则取决于企业是否有一个完善有效的激励机制。在全球竞争日益激烈和国内经济低迷走向的双重压力下，德国企业不断改革完善激励机制。在物质激励和非物质激励的共同作用下，企业员工的工作热情得以充分激发，企业的生产经营状况得以有效改善。经验表明，激励机制是否健全和能否有效运转在一定程度上决定着企业的兴衰成败。
【关键词】德国企驱动力物质激励非物质激励
在国际金融危机冲击下, 德国经济发展一度呈现滞后状态,不少企业陷入了困境:如享有百年历史的世界制造业领头企业——德国伯格公司，曾因低下的效率伴随高频率的生产出错率，持续下降的员工劳动积极与上升的缺勤率，以及人才严重流失、企业管理毫无创新等问题的而处于严重的低迷状态。加上存在已久的社会老龄化问题，失业人群的扩大、以及医疗、住房、保险等方面政策的削减，无形之中加剧了社会矛盾的激化。失望、挫败感日益笼罩在德国民众的心头。面临陷入困境的德国企业，迫切需要注入新的活力与能量，以激发新的创造潜能。在此，与德国政府开展大规模的管理体制改革并行，德国企业激励机制建设进入了改革完善的快车道。本文拟就近年来德国企业激励机制建设的主要内容及其特点作一探讨。
1 物质激励机制——有形的外在保障
激励,就是要激发人的动机与潜能。而动机的大小，则是由需求的大小或者满意度的高低决定的。通过满足人的需求以充分调动其工作的积极性、主动性与创造性，这既是企业激励机制建立的出发点，也是贯穿企业成长过程中的不变宗旨。一般说来，人的需求既具有多方面的内容结构，也具有多层次的逻辑要求。但不论从哪个方面看，物质需求在人的各种需求中具有初始的地位和作用。因此，物质激励是企业激励机制的第一要义，也是激励机制建立的基础。从这个角度来看，德国企业物质激励机制建设具有下列内容和特点：
其一，工资评判标准多元化。薪酬管理在整个企业运行中发挥着相当重要的作用，它客观反映出企业对于员工的评价，同时又能直接影响着员工对于工作的满意度。随着工作内容的丰富尤其是技术要素的投入，单一不变的报酬评判标准显然不科学实际。目前在德国企业中存在的传统薪酬形式主要有计时（小时、天、周、月、年）工资、计件工资和超额奖励工资，评判标准是以客观事实如时间、绩效为基础。由于各个标准过于单一和独立，因此并不能够全面反映员工劳动过程中的技术投入水平并激发他们的灵活性创造性。由于分工的细化与专业化，新型的薪酬模式也应相应建立起来，其具体内容与特点我们可以借用图表来呈现：
德国企业三种薪酬模式特点以及各自优缺点比较：
实际上，每一个新标准的制定与出台都有其局限性或者风险性，比如其是否公平公正，是否与每一个员工的实际能力相符合，或者是否会给企业带来隐形的成本等等。值得肯定的是，灵活多元化的标准能在一定程度上促进工作管理形式的改善，同时也实现了对员工物质上的保障与激励。
其二，职业福利人性化。职业福利是指企业除了给员工们支付工资和社会福利外，还要提供的各种福利设施以及福利项目，如津贴、年度体检、员工幼儿园、俱乐部、图书馆等等，目的就是通过企业提供的福利政策来满足或丰富员工们的物质文化需要。在德国近期一项主题为“具有家庭亲和力的企业”调查结果显示：绝大多数企业乐于提供给有孩子的家庭特殊病假权利，并且传授针对紧急情况时的儿童救护常识，除此之外，企业也将提供免费的健康护理服务。可见，“家庭”要素日益受到企业管理者的关注，更具人性化的职业福利政策可以帮助人们寻找到职场与家庭的心理“平衡点”。企业的关怀形式是多种多样的：德国铁路公司（Deutsche Bahn）会提供给其所属员工免费或者优惠乘坐交通工具的待遇，并且这一优惠政策在员工退休后仍然可以享用；公司有免费提供给员工餐饮的餐馆；有较长“工龄”的员工更会受到尊重与照顾，甚至根据需要可以推迟退休时间。
其三，分红与参股——利益同享，风险共担。在德国大型（多于500名员工）企业中，有大约40%的公司实施利润分红制度，10%的公司实施股份投资政策。比如，在全球著名汽车生产商德国戴姆勒公司（Daimler AG），其员工一年内可以三次（三月、六月和十月）购进公司股份（每次可以购5、10、15、25、或30支股份），相应的，每5支股票可以获得优惠为67.5欧元，每10支为130欧元，而每15支就可以再获得一支免费股份；在德意志证券交易所，每位员工可以按照绩效水平或者职位等级不同，最多购买优惠股份200支，同时并享有两年的持有权以及股票期权。类似的员工股份制度也在德意志银行、德国汉莎航空公司等股份制企业中实行，无论是企业还是员工，都获取了明显的收益。
2 非物质激励机制——无形的内在关怀
稳定的物质来源固然可以给员工带来安全的生存保障，但是仅有物质层面的激励是生硬的，缺少“人情味”的。针对德国100家企业的调查结果显示：多于三分之二的公司认为精神激励比物质在企业管理中扮演着更重要的角色。企业或管理者与员工之间需要更多的情感交流，精神鼓舞或者信心激励往往可以发挥更重要的作用。纵观德国各企业的激励措施，以下几方面的非物质激励特色显著。
其一，职工拥有参与企业管理的决策权力。赋予员工一定的参与公司计划制定、决策的权利，既可以让员工更加了解公司内部运作流程，又可以让员工在整个过程获得一种使命感。这种使命感的获得如同马斯洛需求金字塔中的尊重需要得到了满足，被认可的荣誉感能将员工置身于更大的空间而拥有了超越个人的力量，从而大大激发员工的工作热情和奉献精神。
其二，拓展升职空间。在企业中，员工不仅仅是为公司创造了价值，更重要的是在工作中实现自我价值。在一定程度上职位的高低可以直观的体现出员工能力的高低，如果员工的实力远远超越了在其所处职位的要求，那么员工的积极性和自信心都会受到打击。更多的晋升机会能给予员工不断努力的动力，更是为企业留住高素质人才的重要手段。除了员工自身的争取，公司也要提供相应的支持，例如为员工提供职业培训、再教育等等。德国西门子公司就拥有一套合理的培训体系，员工可以在特定时间接受为期两周到几个月不等的职业技能培训甚至出国深造，帮助其在事业上有更广阔的飞跃，实现员工在“升值”的同时也得到了升职。
其三，完善管理细节。灵活的工作时间，多样化的工作模式或内容可以让员工增添工作乐趣。目前在德国比较常见的如员工兼职，或者工作分担制（Jobsharing），时下流行的如西门子公司允许员工一周工作日内可以在家办公一天，这样就给予员工更自由的时间支配权。员工不必受到固定时间的制约，因此他们有了工作主动权，可以更好的提高效率。与此同时，工作内容的设定也可以相应丰富灵活起来，员工不必长期固守自己单一枯燥的本职工作，他们也可以在指定时间尝试去其他的工作职位工作，公司也会根据业务需要将不同部门的人组织起来共同完成一个项目，让工作模式更加丰富立体起来，使员工在不断的尝试中体味工作的新鲜乐趣。
其四，信息化监督。对于每一位员工来说，及时有效的信息获取是非常重要的。企业不仅要把与员工相关的职位或者工作内容信息透明化，更要把企业的发展目标、战略规划还有现阶段成绩时刻更新并传达给员工。这样更容易唤起员工们的责任感与战斗力，同时也便于评估自己或者同伴们的工作状态与成果。由此可见，信息公开化既是一种激励手段，也是一个供员工与企业之间相互监督的有效工具。
3 几点启示
综上所述可见，德国企业激励机制建设的特点是突出的，成效也是明显的。比如：德国伯格公司经过针对员工的薪酬体制、工作内容、以及公司机构等多方面的改善与调整，赢得了生产效率提高30%，缺勤率下降了2%，同时企业成本也大大节约，融洽的公司氛围也使得员工工作热情高涨。在2010年，德国成为金融危机后欧洲经济实力恢复最快的国家，增长率高达3.6%，超过政府原先预计的3.4%，为两德统一以来最快增速。应该说，在由困境走向复苏的一路艰辛中，有民众的不懈努力，有政府政策的全力支持，有企业不断完善的激励机制的刺激，还有德意志民族一如既往追求卓越的满腔热情，这种热情和信念更是一种激励精神的力量所在。其中的成效留给人们的启发是多方面的。
其一，随着市场竞争洪流的不断演变与推动，企业管理机制也在经受着一次次革命与检验。历经商品竞争、资本竞争、科技竞争以及文化竞争的历史磨练，越来越多的企业家深刻感悟到的“人才”是企业的竞争力的核心要素，是企业兴衰成败的关键变量。企业比较的实质是人才资源优势积聚的比较，企业竞争实质上是人才资源管理本领的竞争。
其二，历史的经验和现实的需求使精明的企业家们越来越将目光聚焦于人力资源。管理者既要按照企业需求合理安置人员，也要在工作中充分考虑员工的成长和价值，更要运用科学并具人性化的管理方法调动员工的积极性、创造性，从而达到员工与企业目标的和谐一致，实现双方利益最大化。如何通过顺应人性的激励发掘员工的潜能，凝聚员工的合力，是任何一个想要在激烈的人才竞争中获得发展的企业必须认真面对的问题。
其三，企业激励机制的产生，从根本上说是来自于企业和员工期望值不断增加的需求。从企业角度来看，为了快速到达期望的盈利目的，为了证明自身的竞争实力，需要激励员工来实现；从员工自身来讲，为了在工作中体现自我价值，获取他人的尊重和认可，同样需要激励来发掘他们的潜力。以人为出发点，尊重人的价值，理解人的需要，构建以人为本的激励机制，是贯穿企业成长过程中的不变宗旨。
其四，企业激励机制的建立，既要考虑到整体利益与个人利益是否能相互协调，也要顾及实施过程中是否会产生更大的成效，同时更要坚守公平公正的原则。这种价值追求的实践形态是企业员工工作积极性的最大限度的调动，对外表现为应对激烈竞争而进行不断自我更新的创造精神，对内则体现于员工们富有朝气的工作热情与凝聚力。与时俱进的外在优势与稳定和谐的内在保障使企业在竞争的浪潮中永葆前行的动力。
其五，企业激励机制有效运用的前提是正确把握企业员工的不同层次需求。生存的保障依赖于薪酬的付与；安全的保证来源于工作内容或环境的改善；情感的慰藉领悟于企业归属感的给予；尊重的获得来源于职位高升的成就感；最高层的需求——自我实现需要，则是源于企业赋予员工进行自我创造的空间和途径。
总之，企业激励机制的有效性，不仅取决于其自身内容设计的科学性，更取决于其如何有效契合企业的发展目标、有效契合企业自身的条件以及企业所依存的社会文化环境。毫无疑问，在各种竞争日趋激烈的当今时代，民众的内心需要激励，企业需要激励，整个社会都需要激励。激励，如同那迎浪扬起的风帆，可以引领团队乘风破浪，直达成功彼岸。
参考文献
[1] Schrey?gg, G.; Koch, J. : Grundlagen des Managements. 2. Aufl., Wiesbaden,2010.
[2] Berthel, J.; Becker,F. : Personalmanagement, 9. Aufl., Stuttgart,2010.
[3] http://www.beruf-und-familie.de:Familienfreundlichkeit im Betrieb Ergebnisse einer repr?sentativen Bev?lkerungsumfrage.
[4] http://www.iab.de: IAB（Insititut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung）-Betriebspanel .
[5] Anreizsysteme im Unternehmen,Arbeitswissenschaft III .
[6] 姜姝:<危机浪潮中的新航标——“德国模式”逆风飞扬>,载<欧洲时报>2011年1月30日.
①王晨（1985—），女，山东济南人，德国莱比锡大学经济管理学2009届硕士研究生。
【关键词】德国企驱动力物质激励非物质激励
在国际金融危机冲击下, 德国经济发展一度呈现滞后状态,不少企业陷入了困境:如享有百年历史的世界制造业领头企业——德国伯格公司，曾因低下的效率伴随高频率的生产出错率，持续下降的员工劳动积极与上升的缺勤率，以及人才严重流失、企业管理毫无创新等问题的而处于严重的低迷状态。加上存在已久的社会老龄化问题，失业人群的扩大、以及医疗、住房、保险等方面政策的削减，无形之中加剧了社会矛盾的激化。失望、挫败感日益笼罩在德国民众的心头。面临陷入困境的德国企业，迫切需要注入新的活力与能量，以激发新的创造潜能。在此，与德国政府开展大规模的管理体制改革并行，德国企业激励机制建设进入了改革完善的快车道。本文拟就近年来德国企业激励机制建设的主要内容及其特点作一探讨。
1 物质激励机制——有形的外在保障
激励,就是要激发人的动机与潜能。而动机的大小，则是由需求的大小或者满意度的高低决定的。通过满足人的需求以充分调动其工作的积极性、主动性与创造性，这既是企业激励机制建立的出发点，也是贯穿企业成长过程中的不变宗旨。一般说来，人的需求既具有多方面的内容结构，也具有多层次的逻辑要求。但不论从哪个方面看，物质需求在人的各种需求中具有初始的地位和作用。因此，物质激励是企业激励机制的第一要义，也是激励机制建立的基础。从这个角度来看，德国企业物质激励机制建设具有下列内容和特点：
其一，工资评判标准多元化。薪酬管理在整个企业运行中发挥着相当重要的作用，它客观反映出企业对于员工的评价，同时又能直接影响着员工对于工作的满意度。随着工作内容的丰富尤其是技术要素的投入，单一不变的报酬评判标准显然不科学实际。目前在德国企业中存在的传统薪酬形式主要有计时（小时、天、周、月、年）工资、计件工资和超额奖励工资，评判标准是以客观事实如时间、绩效为基础。由于各个标准过于单一和独立，因此并不能够全面反映员工劳动过程中的技术投入水平并激发他们的灵活性创造性。由于分工的细化与专业化，新型的薪酬模式也应相应建立起来，其具体内容与特点我们可以借用图表来呈现：
德国企业三种薪酬模式特点以及各自优缺点比较：
实际上，每一个新标准的制定与出台都有其局限性或者风险性，比如其是否公平公正，是否与每一个员工的实际能力相符合，或者是否会给企业带来隐形的成本等等。值得肯定的是，灵活多元化的标准能在一定程度上促进工作管理形式的改善，同时也实现了对员工物质上的保障与激励。
其二，职业福利人性化。职业福利是指企业除了给员工们支付工资和社会福利外，还要提供的各种福利设施以及福利项目，如津贴、年度体检、员工幼儿园、俱乐部、图书馆等等，目的就是通过企业提供的福利政策来满足或丰富员工们的物质文化需要。在德国近期一项主题为“具有家庭亲和力的企业”调查结果显示：绝大多数企业乐于提供给有孩子的家庭特殊病假权利，并且传授针对紧急情况时的儿童救护常识，除此之外，企业也将提供免费的健康护理服务。可见，“家庭”要素日益受到企业管理者的关注，更具人性化的职业福利政策可以帮助人们寻找到职场与家庭的心理“平衡点”。企业的关怀形式是多种多样的：德国铁路公司（Deutsche Bahn）会提供给其所属员工免费或者优惠乘坐交通工具的待遇，并且这一优惠政策在员工退休后仍然可以享用；公司有免费提供给员工餐饮的餐馆；有较长“工龄”的员工更会受到尊重与照顾，甚至根据需要可以推迟退休时间。
其三，分红与参股——利益同享，风险共担。在德国大型（多于500名员工）企业中，有大约40%的公司实施利润分红制度，10%的公司实施股份投资政策。比如，在全球著名汽车生产商德国戴姆勒公司（Daimler AG），其员工一年内可以三次（三月、六月和十月）购进公司股份（每次可以购5、10、15、25、或30支股份），相应的，每5支股票可以获得优惠为67.5欧元，每10支为130欧元，而每15支就可以再获得一支免费股份；在德意志证券交易所，每位员工可以按照绩效水平或者职位等级不同，最多购买优惠股份200支，同时并享有两年的持有权以及股票期权。类似的员工股份制度也在德意志银行、德国汉莎航空公司等股份制企业中实行，无论是企业还是员工，都获取了明显的收益。
2 非物质激励机制——无形的内在关怀
稳定的物质来源固然可以给员工带来安全的生存保障，但是仅有物质层面的激励是生硬的，缺少“人情味”的。针对德国100家企业的调查结果显示：多于三分之二的公司认为精神激励比物质在企业管理中扮演着更重要的角色。企业或管理者与员工之间需要更多的情感交流，精神鼓舞或者信心激励往往可以发挥更重要的作用。纵观德国各企业的激励措施，以下几方面的非物质激励特色显著。
其一，职工拥有参与企业管理的决策权力。赋予员工一定的参与公司计划制定、决策的权利，既可以让员工更加了解公司内部运作流程，又可以让员工在整个过程获得一种使命感。这种使命感的获得如同马斯洛需求金字塔中的尊重需要得到了满足，被认可的荣誉感能将员工置身于更大的空间而拥有了超越个人的力量，从而大大激发员工的工作热情和奉献精神。
其二，拓展升职空间。在企业中，员工不仅仅是为公司创造了价值，更重要的是在工作中实现自我价值。在一定程度上职位的高低可以直观的体现出员工能力的高低，如果员工的实力远远超越了在其所处职位的要求，那么员工的积极性和自信心都会受到打击。更多的晋升机会能给予员工不断努力的动力，更是为企业留住高素质人才的重要手段。除了员工自身的争取，公司也要提供相应的支持，例如为员工提供职业培训、再教育等等。德国西门子公司就拥有一套合理的培训体系，员工可以在特定时间接受为期两周到几个月不等的职业技能培训甚至出国深造，帮助其在事业上有更广阔的飞跃，实现员工在“升值”的同时也得到了升职。
其三，完善管理细节。灵活的工作时间，多样化的工作模式或内容可以让员工增添工作乐趣。目前在德国比较常见的如员工兼职，或者工作分担制（Jobsharing），时下流行的如西门子公司允许员工一周工作日内可以在家办公一天，这样就给予员工更自由的时间支配权。员工不必受到固定时间的制约，因此他们有了工作主动权，可以更好的提高效率。与此同时，工作内容的设定也可以相应丰富灵活起来，员工不必长期固守自己单一枯燥的本职工作，他们也可以在指定时间尝试去其他的工作职位工作，公司也会根据业务需要将不同部门的人组织起来共同完成一个项目，让工作模式更加丰富立体起来，使员工在不断的尝试中体味工作的新鲜乐趣。
其四，信息化监督。对于每一位员工来说，及时有效的信息获取是非常重要的。企业不仅要把与员工相关的职位或者工作内容信息透明化，更要把企业的发展目标、战略规划还有现阶段成绩时刻更新并传达给员工。这样更容易唤起员工们的责任感与战斗力，同时也便于评估自己或者同伴们的工作状态与成果。由此可见，信息公开化既是一种激励手段，也是一个供员工与企业之间相互监督的有效工具。
3 几点启示
综上所述可见，德国企业激励机制建设的特点是突出的，成效也是明显的。比如：德国伯格公司经过针对员工的薪酬体制、工作内容、以及公司机构等多方面的改善与调整，赢得了生产效率提高30%，缺勤率下降了2%，同时企业成本也大大节约，融洽的公司氛围也使得员工工作热情高涨。在2010年，德国成为金融危机后欧洲经济实力恢复最快的国家，增长率高达3.6%，超过政府原先预计的3.4%，为两德统一以来最快增速。应该说，在由困境走向复苏的一路艰辛中，有民众的不懈努力，有政府政策的全力支持，有企业不断完善的激励机制的刺激，还有德意志民族一如既往追求卓越的满腔热情，这种热情和信念更是一种激励精神的力量所在。其中的成效留给人们的启发是多方面的。
其一，随着市场竞争洪流的不断演变与推动，企业管理机制也在经受着一次次革命与检验。历经商品竞争、资本竞争、科技竞争以及文化竞争的历史磨练，越来越多的企业家深刻感悟到的“人才”是企业的竞争力的核心要素，是企业兴衰成败的关键变量。企业比较的实质是人才资源优势积聚的比较，企业竞争实质上是人才资源管理本领的竞争。
其二，历史的经验和现实的需求使精明的企业家们越来越将目光聚焦于人力资源。管理者既要按照企业需求合理安置人员，也要在工作中充分考虑员工的成长和价值，更要运用科学并具人性化的管理方法调动员工的积极性、创造性，从而达到员工与企业目标的和谐一致，实现双方利益最大化。如何通过顺应人性的激励发掘员工的潜能，凝聚员工的合力，是任何一个想要在激烈的人才竞争中获得发展的企业必须认真面对的问题。
其三，企业激励机制的产生，从根本上说是来自于企业和员工期望值不断增加的需求。从企业角度来看，为了快速到达期望的盈利目的，为了证明自身的竞争实力，需要激励员工来实现；从员工自身来讲，为了在工作中体现自我价值，获取他人的尊重和认可，同样需要激励来发掘他们的潜力。以人为出发点，尊重人的价值，理解人的需要，构建以人为本的激励机制，是贯穿企业成长过程中的不变宗旨。
其四，企业激励机制的建立，既要考虑到整体利益与个人利益是否能相互协调，也要顾及实施过程中是否会产生更大的成效，同时更要坚守公平公正的原则。这种价值追求的实践形态是企业员工工作积极性的最大限度的调动，对外表现为应对激烈竞争而进行不断自我更新的创造精神，对内则体现于员工们富有朝气的工作热情与凝聚力。与时俱进的外在优势与稳定和谐的内在保障使企业在竞争的浪潮中永葆前行的动力。
其五，企业激励机制有效运用的前提是正确把握企业员工的不同层次需求。生存的保障依赖于薪酬的付与；安全的保证来源于工作内容或环境的改善；情感的慰藉领悟于企业归属感的给予；尊重的获得来源于职位高升的成就感；最高层的需求——自我实现需要，则是源于企业赋予员工进行自我创造的空间和途径。
总之，企业激励机制的有效性，不仅取决于其自身内容设计的科学性，更取决于其如何有效契合企业的发展目标、有效契合企业自身的条件以及企业所依存的社会文化环境。毫无疑问，在各种竞争日趋激烈的当今时代，民众的内心需要激励，企业需要激励，整个社会都需要激励。激励，如同那迎浪扬起的风帆，可以引领团队乘风破浪，直达成功彼岸。
参考文献
[1] Schrey?gg, G.; Koch, J. : Grundlagen des Managements. 2. Aufl., Wiesbaden,2010.
[2] Berthel, J.; Becker,F. : Personalmanagement, 9. Aufl., Stuttgart,2010.
[3] http://www.beruf-und-familie.de:Familienfreundlichkeit im Betrieb Ergebnisse einer repr?sentativen Bev?lkerungsumfrage.
[4] http://www.iab.de: IAB（Insititut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung）-Betriebspanel .
[5] Anreizsysteme im Unternehmen,Arbeitswissenschaft III .
[6] 姜姝:<危机浪潮中的新航标——“德国模式”逆风飞扬>,载<欧洲时报>2011年1月30日.
①王晨（1985—），女，山东济南人，德国莱比锡大学经济管理学2009届硕士研究生。