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日本京瓷集团及其子公司KDDI，皆为世界500强大企业。京瓷集团的成功是因它自始至终走创新之路。创新使京瓷产生了不竭的动力，使京瓷由一个位于京都西京区的小小街道企业，一步步走向了世界。
京瓷创新的实践
歃血为盟，构建起飞平台 京瓷公司创立于1959年，它由稻盛和夫等8名志同道合者仿照《三国演义》中桃园三结义仪式，歃血为盟，走上一条创业之路。稻盛1955年大学毕业后，经人介绍进入即将破产的京都松风工业公司工作，从事开发松下公司委托的电视显像管陶瓷零件U型绝缘体。由于公司困难常迟发工资，根本没有奖金，稻盛忍受着贫困和远离家乡的孤独，全身心投入到研究之中。他以惊人的毅力开发出了用于电视显像管的镁橄榄石陶瓷，又成功设计出一种专门烧制特殊陶瓷的电热窑。他想利用新型陶瓷重振公司，在他的带领下，特瓷科业务蒸蒸日上，月销售额达30万日元，占公司营业总额12%。这时，日本著名的日立制作所出人意料地委托松风公司研制陶瓷真空管。但由于日立要求的精密度非常高，经多次实验也未取得成功。于是一位负责人对稻盛说：“你的头脑已无法胜任这项工作，我要招聘其他技术人员进行陶瓷真空管的开发。”稻盛这位出身于鹿儿岛的汉子，当即做出反应——当天辞职。
技术创新为动力、市场创新为先导，实现由小企业向中坚企业蜕变 稻盛以技术入股的形式成为股东，使新建公司名副其实地成了自己的公司。虽公司建立起来，但没有资金无法进行研发和生产。为此他的朋友将房子抵押出去，为新建公司筹措设备资金和周转资金。在这些明治时代男子汉的保驾护航下，稻盛等年轻人所驾驶的“京瓷丸”扬帆启航了。在京都这个文化底蕴深厚、哲学宗教氛围浓郁的沃土上，一个高科技街道小企业诞生了。稻盛等这些年轻的技术者们凭借这小小平台，演出了一幕幕生动的技术创新话剧。由于当时高科技陶瓷技术尚未成熟，为了研制出符合订货厂家所提出的高精密度的产品，他们跑遍许多书店，却一本关于高科技陶瓷的书籍也没有。他们不得不反复进行烧结，对烧结出来的陶瓷产品进行观察、比较、分析，边实践边学习边总结，终于从原料配方、烧结时间和温度等方面逐渐地摸索出烧制高科技陶瓷的规律，硬是靠他们的毅力、精神和智慧在无成形经验、可资借鉴的荒原中，开拓出了一条属于他们自己的创新之路。
京都制陶研制的电视显像管主要零件U型绝缘体是松下公司的主要供应商，为上世纪60年代日本电视的普及做出了重要贡献。索尼公司是世界有名的高科技企业，其对供应零配件厂家的产品标准要求非常高。索尼曾向日本特殊制陶业订购一种高精密度的氧化铝磁盘，对方厂家不仅要价很高，而且无法按期交货。稻盛对自己员工的研发能力充满自信，所以以低于索尼单价接下了订单。在规定的6个月期限内提前交货，使京瓷获得了索尼所需陶瓷零件的全部订单。京瓷走过的创新之路得出这样一条经验，就是专门挑大厂家、对产品要求精密度高且非常挑剔的客户，逼着企业不断锤练技术，这样才能锻炼出一支技术创新能力强、有后劲的技术研发队伍。高科技产品必须靠高行销战略才能为企业带来滚滚利润，作为技术专家的稻盛在这一点上也高人一筹。他凭着企业家的头脑，窥测到日本市场的局限性，在京瓷创立仅一年之后就走出国门，踏上赴美征程，为京瓷产品开拓了更广阔的市场空间。因为他注意到，当时日本人具有崇尚美国的潮流，如果京瓷产品打入了美国市场，那京瓷就会受到日本厂家的重视，京瓷产品也会身价倍增，这会极大地提高京瓷产品在日本国内的市场占有率。尽管稻盛第一次美国之行无功而返，但他学到了美国人的经商之道，为其后来成功地打开美国市场奠定了基础。当他第二次赴美时获得了IBM公司的订货，后来京瓷的高科技陶瓷被用在美国宇宙飞船“阿菠萝”号上，使京瓷名气大升。
收购合作并舉，实现跨越式发展 20世纪70年代后，京瓷以一个大企业的姿态在国内外大举创建新企业、收购兼并经营困难或即将破产的国内外企业，并与外国企业进行合作，使京瓷公司迅速实现了多角化经营战略，成为跨国大企业集团。稻盛以大企业家的高瞻远瞩成功地指挥了一场场大战役，成为继松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫之后享誉世界的日本“经营之圣”。
与时俱进、不失时机地扩大生产能力、迅速进入新领域是京瓷企业发展的一贯战略。京瓷为了适应迅速扩大的国内外市场需求，不断在国内外建立工厂、设立营业所和销售点。1984年创立第二电信电话公司（KDDI），当时的日本电信电话事业由国营电电公司垄断，京瓷无论在人力、资金、技术还是管理方面都不具备与其竞争的条件，当稻盛提出要创办第二电信电话公司时，人们普遍都不看好京瓷在这个领域的前景。稻盛是善于把握机会的战略家，借助他的国际视野和对未来趋势的敏感性意识到：“不久的将来，世界上将出现一种无论在什么地方都可以自由通讯的个人电话，它与现在的有线电话不同，是一种可以携带的无线电话。体积小，可以装入衣袋，将来也必将是人手一具。”稻盛以技术专家的敏锐眼光洞悉到未来通讯技术的发展趋势。
京瓷哲学指导京瓷事业 京瓷集团在取得飞速发展基础上，为使各项事业协调发展，把经营资源集中到三个领域里，在三种产业领域里作市场的领袖，在每个产业领域里创造出“有价值的事业”，追求速度与变革，朝着“创造型企业”发展。三大产业领域是环境保护产业、通信信息产业、文化生活产业。京瓷以京瓷哲学为动力，充分发挥每一位员工的创造力，在国际经济大潮流下，加速创造新技术、创造新商品、创造新市场，这三个创造是京瓷集团面对世界新技术革新浪潮迅猛、产品更新换代加速和世界市场竞争加剧而采取的战略对策，充分表明稻盛怀有强烈的危机意识，唯恐因企业变强、变大而导致京瓷干部和员工思想松懈，患大企业病。
在日本和世界传播京瓷哲学 哲学和伦理是指导经商的基本准则。稻盛为了重建资本主义经济的伦理基础，自上个世纪90年代前后开始潜心转入哲学研究。他总结了自己经营京瓷企业的成功实践和日本及世界各国大企业成败得失教训，深感经营企业必须有哲学作为指导，必须始终坚持做正确的事。这是做人的基点，也是经营企业的基点。稻盛运用这种人生观和世界观，为京瓷企业制定了以心为本、利他经营的“京瓷哲学”。他不仅以传道的精神在京瓷企业内部，而且向日本的中小企业家及世界的企业家传播其经营哲学。在日本成立了以他为塾长并以他名字命名的中小企业家学习、实践稻盛和夫经营哲学的学习型组织——“盛和塾”。盛和塾的目标与宗旨就是思考一个企业家应有的经营哲学、人生观、价值观，并将之结合到实践中去。稻盛表示：为培养下一代肩负起日本的企业家，我想把自己余生精力的一半放在盛和塾上。”盛和塾自1983年成立以来已走过24个年头，长期以来，他不顾个人的劳累频繁出席日本各地塾生例会，不领取任何报酬。每次集会塾生就共同关心的问题进行交谈或发表讲演，由稻盛先生进行评论，为塾生指点人生或事业的迷津。 京瓷创新的理论分析
创立新企业 稻盛创立京都制陶公司无疑是一种创新，不仅创立公司本身就是创新，而且创立公司的方法在当时来说也是一种创新。他在创立公司时除了具有尚不成熟的高科技陶瓷研发技术外一无所有。他们充分发挥了“借”的策略，借人、借钱、借地，取得了创立公司的必须资源，并采取技术入股的方式成了公司的股东，这在当时的日本是鲜见的，成了京都文化的一大亮点。现在京瓷总部的大楼已成了京都市标志性建筑，为古老的京都注入了生机与活力，京都市民以京瓷为傲。
技术创新 稻盛创立公司的唯一资本就是技术，而且是当时在日本乃至全世界都处于领先地位的高科技陶瓷技术。他在创业伊始就把高科技陶瓷的技术创新作为企业发展的根基，作为创业者们安身立命之本。对稻盛来说，只有突破技术难关才能得以生存。为了按期交货必须在规定的期间内提供厂家所规定的标准产品，这逼使他们不断提高研发能力，使京瓷在高科技陶瓷研发方面走在了同行业的前面。故京瓷被日本业界誉为技术研发型企业。
市场创新 京瓷创立后，由于名不见经传，其产品在日本国内没有市场。稻盛抓住当时日本国内崇尚美国的潮流，走先打开美国市场后拓展国内市场的营销之路，可谓是曲线营销，这种也是有违常识的。后来京瓷技术被美国大厂家接受，使日本企业对京瓷刮目相看，日本的订货厂家蜂拥而至，使京瓷产品供不应求。接着又向欧洲、南美和亚洲市场进军，使京瓷产品走向了全世界。其产品曾一度占世界市场的90%。
管理创新 京瓷的经营管理既传统又现代化。它实行大家族式经营，不仅京瓷员工与企业是命运共同体，而且京瓷建有京瓷员工墓地，使京瓷大家庭的氛围更浓，构筑了浓郁的京瓷企业文化。另外京瓷在经营管理方面完全采用现代管理理论，产权制度、组织制度、管理制度都完全现代化。在管理方面京瓷进行了一系列创新，最具代表性的就是“变形虫式”经营。它既是一种基本组织形式也是一种基本经营方式。作为一种组织方式向京瓷的所有员工开放，使每一位员工都有机会以经营者的姿态全面参与公司的经营管理工作。员工可以站在经营者的立场去思考问题，易于建立劳资之间的协调合作关系，将企业最高经营者和普通员工的重心和精力都引导到企业的发展上来，形成心往一处想、劲往一处使的全员经营。同时，这种管理团队、项目团队也是全面培养管理人才和技术人才的平台和孵化器，为京瓷企业的发展壮大造就了源源不断的人力资源。由于变形虫式经营采取企业内部交易和变形虫组织独立核算方式，实质上是一种企业内部市场化经营的管理创新。稻盛将变形虫式经营归结为实现以共同经营理念为基础的全员参与型经营方式；确定与市场直接挂钩的各部门的结算制度；培养具有经营者意识的人才。特别是在京瓷企业已发展到全世界、所涉及领域极为广泛的情况下，京瓷对其事业进行了整合。按其事业的性质、特点进行分类统合成三大板块，即环境保护产业领域、通信信息产业领域和文化生活产业领域。将京瓷的全部经营资源集中到这三大产业领域，使京瓷在新世纪里成为可持续发展的“创造型企业”。
经营哲学创新 “京瓷哲学”是独创性的经营哲学，其形成与发展同稻盛和夫的人生体验密不可分。尽管他前期人生和事业挫折不断，但总能遇到好人相助，使其摆脱“山重水覆疑无路”的困境走上坦途。他深深地认识到一个人、一个企业的成功，靠的是天时、地利、人和，而“人和”尤为重要。因此他对自然、社会、他人怀有崇敬、感恩之心，在京瓷事业稍有所成时努力回报自然、社会和他人，这就是稻盛和夫以心为本、利他经营哲学形成的思想基础。而这种思想只有在实践的沃土上才能发芽、生根、开花和结果。京瓷正是这样的沃土，它为稻盛和夫及京瓷员工提供了技术创新、市场创新和管理创新的平台，凭借这个平台进行其经营哲学的实践与演练是京瓷企业实践的结晶。稻盛被日本媒体誉为“教主”，其经营哲学被称为“稻盛教”。正如著名学者季羡林先生所说：“稻盛先生是当今日本的一个大企业家，成绩卓异，历程辉煌，已经取得了令人刮目相看的成功，名震遐邇。他从来没有自命为哲学家。然而读了他的著作《新经营，新日本》却感到书中到处是哲学。他讲他成功的历程，讲他对人生的看法，讲许多与他的本行制陶业有关或无关的问题，到处洋溢着表面浅显而实则极深刻的哲学思维。”京瓷创新这五部曲是有机整体，是一场盛大的交响曲。虽然每部曲的起步时间有先有后，但它们之间有机配合，贯穿于京瓷企业发展的全过程。
京瓷创新的实践
歃血为盟，构建起飞平台 京瓷公司创立于1959年，它由稻盛和夫等8名志同道合者仿照《三国演义》中桃园三结义仪式，歃血为盟，走上一条创业之路。稻盛1955年大学毕业后，经人介绍进入即将破产的京都松风工业公司工作，从事开发松下公司委托的电视显像管陶瓷零件U型绝缘体。由于公司困难常迟发工资，根本没有奖金，稻盛忍受着贫困和远离家乡的孤独，全身心投入到研究之中。他以惊人的毅力开发出了用于电视显像管的镁橄榄石陶瓷，又成功设计出一种专门烧制特殊陶瓷的电热窑。他想利用新型陶瓷重振公司，在他的带领下，特瓷科业务蒸蒸日上，月销售额达30万日元，占公司营业总额12%。这时，日本著名的日立制作所出人意料地委托松风公司研制陶瓷真空管。但由于日立要求的精密度非常高，经多次实验也未取得成功。于是一位负责人对稻盛说：“你的头脑已无法胜任这项工作，我要招聘其他技术人员进行陶瓷真空管的开发。”稻盛这位出身于鹿儿岛的汉子，当即做出反应——当天辞职。
技术创新为动力、市场创新为先导，实现由小企业向中坚企业蜕变 稻盛以技术入股的形式成为股东，使新建公司名副其实地成了自己的公司。虽公司建立起来，但没有资金无法进行研发和生产。为此他的朋友将房子抵押出去，为新建公司筹措设备资金和周转资金。在这些明治时代男子汉的保驾护航下，稻盛等年轻人所驾驶的“京瓷丸”扬帆启航了。在京都这个文化底蕴深厚、哲学宗教氛围浓郁的沃土上，一个高科技街道小企业诞生了。稻盛等这些年轻的技术者们凭借这小小平台，演出了一幕幕生动的技术创新话剧。由于当时高科技陶瓷技术尚未成熟，为了研制出符合订货厂家所提出的高精密度的产品，他们跑遍许多书店，却一本关于高科技陶瓷的书籍也没有。他们不得不反复进行烧结，对烧结出来的陶瓷产品进行观察、比较、分析，边实践边学习边总结，终于从原料配方、烧结时间和温度等方面逐渐地摸索出烧制高科技陶瓷的规律，硬是靠他们的毅力、精神和智慧在无成形经验、可资借鉴的荒原中，开拓出了一条属于他们自己的创新之路。
京都制陶研制的电视显像管主要零件U型绝缘体是松下公司的主要供应商，为上世纪60年代日本电视的普及做出了重要贡献。索尼公司是世界有名的高科技企业，其对供应零配件厂家的产品标准要求非常高。索尼曾向日本特殊制陶业订购一种高精密度的氧化铝磁盘，对方厂家不仅要价很高，而且无法按期交货。稻盛对自己员工的研发能力充满自信，所以以低于索尼单价接下了订单。在规定的6个月期限内提前交货，使京瓷获得了索尼所需陶瓷零件的全部订单。京瓷走过的创新之路得出这样一条经验，就是专门挑大厂家、对产品要求精密度高且非常挑剔的客户，逼着企业不断锤练技术，这样才能锻炼出一支技术创新能力强、有后劲的技术研发队伍。高科技产品必须靠高行销战略才能为企业带来滚滚利润，作为技术专家的稻盛在这一点上也高人一筹。他凭着企业家的头脑，窥测到日本市场的局限性，在京瓷创立仅一年之后就走出国门，踏上赴美征程，为京瓷产品开拓了更广阔的市场空间。因为他注意到，当时日本人具有崇尚美国的潮流，如果京瓷产品打入了美国市场，那京瓷就会受到日本厂家的重视，京瓷产品也会身价倍增，这会极大地提高京瓷产品在日本国内的市场占有率。尽管稻盛第一次美国之行无功而返，但他学到了美国人的经商之道，为其后来成功地打开美国市场奠定了基础。当他第二次赴美时获得了IBM公司的订货，后来京瓷的高科技陶瓷被用在美国宇宙飞船“阿菠萝”号上，使京瓷名气大升。
收购合作并舉，实现跨越式发展 20世纪70年代后，京瓷以一个大企业的姿态在国内外大举创建新企业、收购兼并经营困难或即将破产的国内外企业，并与外国企业进行合作，使京瓷公司迅速实现了多角化经营战略，成为跨国大企业集团。稻盛以大企业家的高瞻远瞩成功地指挥了一场场大战役，成为继松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫之后享誉世界的日本“经营之圣”。
与时俱进、不失时机地扩大生产能力、迅速进入新领域是京瓷企业发展的一贯战略。京瓷为了适应迅速扩大的国内外市场需求，不断在国内外建立工厂、设立营业所和销售点。1984年创立第二电信电话公司（KDDI），当时的日本电信电话事业由国营电电公司垄断，京瓷无论在人力、资金、技术还是管理方面都不具备与其竞争的条件，当稻盛提出要创办第二电信电话公司时，人们普遍都不看好京瓷在这个领域的前景。稻盛是善于把握机会的战略家，借助他的国际视野和对未来趋势的敏感性意识到：“不久的将来，世界上将出现一种无论在什么地方都可以自由通讯的个人电话，它与现在的有线电话不同，是一种可以携带的无线电话。体积小，可以装入衣袋，将来也必将是人手一具。”稻盛以技术专家的敏锐眼光洞悉到未来通讯技术的发展趋势。
京瓷哲学指导京瓷事业 京瓷集团在取得飞速发展基础上，为使各项事业协调发展，把经营资源集中到三个领域里，在三种产业领域里作市场的领袖，在每个产业领域里创造出“有价值的事业”，追求速度与变革，朝着“创造型企业”发展。三大产业领域是环境保护产业、通信信息产业、文化生活产业。京瓷以京瓷哲学为动力，充分发挥每一位员工的创造力，在国际经济大潮流下，加速创造新技术、创造新商品、创造新市场，这三个创造是京瓷集团面对世界新技术革新浪潮迅猛、产品更新换代加速和世界市场竞争加剧而采取的战略对策，充分表明稻盛怀有强烈的危机意识，唯恐因企业变强、变大而导致京瓷干部和员工思想松懈，患大企业病。
在日本和世界传播京瓷哲学 哲学和伦理是指导经商的基本准则。稻盛为了重建资本主义经济的伦理基础，自上个世纪90年代前后开始潜心转入哲学研究。他总结了自己经营京瓷企业的成功实践和日本及世界各国大企业成败得失教训，深感经营企业必须有哲学作为指导，必须始终坚持做正确的事。这是做人的基点，也是经营企业的基点。稻盛运用这种人生观和世界观，为京瓷企业制定了以心为本、利他经营的“京瓷哲学”。他不仅以传道的精神在京瓷企业内部，而且向日本的中小企业家及世界的企业家传播其经营哲学。在日本成立了以他为塾长并以他名字命名的中小企业家学习、实践稻盛和夫经营哲学的学习型组织——“盛和塾”。盛和塾的目标与宗旨就是思考一个企业家应有的经营哲学、人生观、价值观，并将之结合到实践中去。稻盛表示：为培养下一代肩负起日本的企业家，我想把自己余生精力的一半放在盛和塾上。”盛和塾自1983年成立以来已走过24个年头，长期以来，他不顾个人的劳累频繁出席日本各地塾生例会，不领取任何报酬。每次集会塾生就共同关心的问题进行交谈或发表讲演，由稻盛先生进行评论，为塾生指点人生或事业的迷津。 京瓷创新的理论分析
创立新企业 稻盛创立京都制陶公司无疑是一种创新，不仅创立公司本身就是创新，而且创立公司的方法在当时来说也是一种创新。他在创立公司时除了具有尚不成熟的高科技陶瓷研发技术外一无所有。他们充分发挥了“借”的策略，借人、借钱、借地，取得了创立公司的必须资源，并采取技术入股的方式成了公司的股东，这在当时的日本是鲜见的，成了京都文化的一大亮点。现在京瓷总部的大楼已成了京都市标志性建筑，为古老的京都注入了生机与活力，京都市民以京瓷为傲。
技术创新 稻盛创立公司的唯一资本就是技术，而且是当时在日本乃至全世界都处于领先地位的高科技陶瓷技术。他在创业伊始就把高科技陶瓷的技术创新作为企业发展的根基，作为创业者们安身立命之本。对稻盛来说，只有突破技术难关才能得以生存。为了按期交货必须在规定的期间内提供厂家所规定的标准产品，这逼使他们不断提高研发能力，使京瓷在高科技陶瓷研发方面走在了同行业的前面。故京瓷被日本业界誉为技术研发型企业。
市场创新 京瓷创立后，由于名不见经传，其产品在日本国内没有市场。稻盛抓住当时日本国内崇尚美国的潮流，走先打开美国市场后拓展国内市场的营销之路，可谓是曲线营销，这种也是有违常识的。后来京瓷技术被美国大厂家接受，使日本企业对京瓷刮目相看，日本的订货厂家蜂拥而至，使京瓷产品供不应求。接着又向欧洲、南美和亚洲市场进军，使京瓷产品走向了全世界。其产品曾一度占世界市场的90%。
管理创新 京瓷的经营管理既传统又现代化。它实行大家族式经营，不仅京瓷员工与企业是命运共同体，而且京瓷建有京瓷员工墓地，使京瓷大家庭的氛围更浓，构筑了浓郁的京瓷企业文化。另外京瓷在经营管理方面完全采用现代管理理论，产权制度、组织制度、管理制度都完全现代化。在管理方面京瓷进行了一系列创新，最具代表性的就是“变形虫式”经营。它既是一种基本组织形式也是一种基本经营方式。作为一种组织方式向京瓷的所有员工开放，使每一位员工都有机会以经营者的姿态全面参与公司的经营管理工作。员工可以站在经营者的立场去思考问题，易于建立劳资之间的协调合作关系，将企业最高经营者和普通员工的重心和精力都引导到企业的发展上来，形成心往一处想、劲往一处使的全员经营。同时，这种管理团队、项目团队也是全面培养管理人才和技术人才的平台和孵化器，为京瓷企业的发展壮大造就了源源不断的人力资源。由于变形虫式经营采取企业内部交易和变形虫组织独立核算方式，实质上是一种企业内部市场化经营的管理创新。稻盛将变形虫式经营归结为实现以共同经营理念为基础的全员参与型经营方式；确定与市场直接挂钩的各部门的结算制度；培养具有经营者意识的人才。特别是在京瓷企业已发展到全世界、所涉及领域极为广泛的情况下，京瓷对其事业进行了整合。按其事业的性质、特点进行分类统合成三大板块，即环境保护产业领域、通信信息产业领域和文化生活产业领域。将京瓷的全部经营资源集中到这三大产业领域，使京瓷在新世纪里成为可持续发展的“创造型企业”。
经营哲学创新 “京瓷哲学”是独创性的经营哲学，其形成与发展同稻盛和夫的人生体验密不可分。尽管他前期人生和事业挫折不断，但总能遇到好人相助，使其摆脱“山重水覆疑无路”的困境走上坦途。他深深地认识到一个人、一个企业的成功，靠的是天时、地利、人和，而“人和”尤为重要。因此他对自然、社会、他人怀有崇敬、感恩之心，在京瓷事业稍有所成时努力回报自然、社会和他人，这就是稻盛和夫以心为本、利他经营哲学形成的思想基础。而这种思想只有在实践的沃土上才能发芽、生根、开花和结果。京瓷正是这样的沃土，它为稻盛和夫及京瓷员工提供了技术创新、市场创新和管理创新的平台，凭借这个平台进行其经营哲学的实践与演练是京瓷企业实践的结晶。稻盛被日本媒体誉为“教主”，其经营哲学被称为“稻盛教”。正如著名学者季羡林先生所说：“稻盛先生是当今日本的一个大企业家，成绩卓异，历程辉煌，已经取得了令人刮目相看的成功，名震遐邇。他从来没有自命为哲学家。然而读了他的著作《新经营，新日本》却感到书中到处是哲学。他讲他成功的历程，讲他对人生的看法，讲许多与他的本行制陶业有关或无关的问题，到处洋溢着表面浅显而实则极深刻的哲学思维。”京瓷创新这五部曲是有机整体，是一场盛大的交响曲。虽然每部曲的起步时间有先有后，但它们之间有机配合，贯穿于京瓷企业发展的全过程。