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摘 要：目标管理是根据企业目标的要求，组织、控制企业生产经营活动的全过程，是对企业实行全面、综合性管理的一种科学管理方法。实施企业目标管理是围绕国网公司创建“一强三优”现代公司的目标，遵循“三抓一创”的战略要求，以安全质量为核心，以优质服务为抓手，保持好员工队伍的稳定和凝聚力，通过全体员工的共同努力，顺利地完成了各项任务和指标的工作思路，推进企业管理科学化、制度化、经常化、规范化建设，提高企业综合管理水平，创造最佳经济效益奠定坚实基础。
关键词：目标管理 制度化 规范化
实施企业目标管理是围绕国网公司创建“一强三优”现代公司的目标，遵循“三抓一创”的战略要求，以安全质量为核心，以优质服务为抓手，保持好员工队伍的稳定和凝聚力，通过全体员工的共同努力，顺利地完成了各项任务和指标的工作思路，推进企业管理科学化、制度化、经常化、规范化建设，提高企业综合管理水平，创造最佳经济效益奠定坚实基础。
由于组织活动是个体活动的有机叠加，因此只有使每个员工、每个部门的工作对组织活动作出贡献，组织目标才可能实现。所以，如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键。目标管理正是解决这一问题的具体方法
一、目标管理的特征
1、目标管理的含义：目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准
2、目标管理的特征
（1）明确目标。
企業目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。
（2）参与决策。
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，上级与下级共同参与选择设定各对应层次的目标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。
（3）规定时限。
目标管理强调时间性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在己知环境下的任何适当期限。时间的确定更主要的是必须从企业的实际出发，如我们公司由于主要实施的是野外施工，有一些工程生产周期很短，但有一些工程生产周期比较长甚至要跨年度。当然，在大多数情况下，目标的制定可与年度预算或主要项目的完成期限一致。从我公司的实际情况出发，我们的时间规定一般是：施工队的目标设置比较明确、但公司的大目标要根据企业生产计划安排具体情况具体规划。
（4）强调成果。
目标管理不应强调生产经营活动，而应强调生产经营成果。因为活动是完成目标的手段，比如我们通过加强对生产工人的培训可以提高劳动生产率，但培训本身并非是目标，真正的目标仍然是提高劳动生产率。
（5）切实可行。
目标既应切实可行，又应具有挑战性。如果我们把目标定的太高而不切实际，往往会挫伤职工的积极性。目标的制定一般应该注意下面几个方面：难易适中的原则（要有难度但不能让人产生畏难情绪）；时间紧凑的原则；大小统一的原则（年度目标与月度目标、整体目标与局部目标）；方向一致的原则（使所有人都朝一个方向努力）。而目标作为一种有效地激励手段的作用也恰恰体现于此。
（6）具体负责。
目标应尽可能由负责完成它的人来制定。但负责实现目标的人在提出目标的过程中发挥积极作用时，管理部门就更容易获得他对该目标的承诺。让执行人参与目标的制定往往可使目标更切合实际。
（7）评价绩效。
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。所以，目标管理寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。
二、企业目标管理的基本原则
搞好目标管理并非一般人想像的那么简单，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，脱离了实际的工作目标，轻则影响工作进程和成效，重则使目标管理失去实际意义，影响企业发展大局。因此目标管理必须遵循以下四个原则。
1、期望原则：所谓期望原则是指，公司领导必须十分清楚地知道和设定公司发展的长期或短期的目标，所设定的目标要经过努力，经过行动才能够达到，这就是期望原则。
2、参与原则：公司每年会根据上级公司的经营战略、决策及本公司发展的现状制定公司的发展目标，公司目标一旦制定，具体任务必须交给相关部门承担。公司会为相关部门提出初步的目标，同时要求相关部门也为自己提出一组目标，然后双方会面、讨论各自的建议，并为相关部门商定双方同意的最终目标。一旦确定，需要书面记录。公司用来检查、考核作依据，相关部门则用来作为发展行动计划完成目标的指导。这就是参与原则。
3、SMART原则：SMART是五个英语单词的缩写：S代表Specific，意思是目标一定要明确具体；M代表Measurable，意思是目标是可以计量的；A代表Attainable，意思是目标是可以达到的；R代表Reasonable，意思是目标是合理的。T代表Timetable，意思是目标一定要有时间性。
4、督促检查原则:目标管理，关键在管理。在目标管理的过程中，丝毫的懈怠和放任自流都可能贻害巨大。作为管理者，必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。
5、成本控制原则:目标管理以目标的达成为最终目的，考核评估也是重结果轻过程。这很容易让目标责任人重视目标的实现，轻视成本的核算，特别是当目标运行遇到困难可能影响目标的实现时，责任人往往会采取一些应急的手段或方法，这必然导致实现目标的成本不断上升。作为管理者，在督促检查的过程中，必须对运行成本作严格控制，既要保证目标的顺利实现，又要把成本控制在合理的范围内。 6、考核激励原则:目标管理以目标的制定为起点，以目标完成情况的评估为终点。工作结果是评估目标完成情况的依据，是确定工作绩效的唯一根据。有了明确的指标作为绩效考核标准，对员工工作成果的评价客观、合理，能充分调动员工的积极性，使每个员工都为实现自己的目标而努力工作，保证企业总目标的实现考核、评估、验收工作必须选择执行力很强的人员进行，必须严格按照目标管理方案或项目管理目标，逐项进行考核并得出结论，对目标完成度高、成效显著、成绩突出的团队或个人按章奖励，对失误多、成本高、影响整体工作的团队或个人按章处罚，真正达到表彰先进、鞭策落后的目的。
三、目标管理的方法
目标管理最基本的方法依据是：“我现在做的，使我更接近目标 ”的原则，根据这一原则，我们必须正确判断目标工作的轻重缓急，合理安排时间。具体做法是：
1、科学地制定公司发展的总目标。在目标制定前，必须对公司目前的现状和所处的市场及政策环境进行全面的调查、研究，并在此基础上考虑公司未来的发展。我们一般会在每年的年底制定第二年公司的发展目标，主要有：（1）经济类指标：包括计划指标、产值、利润指标、固定资产增长、保值指标、资金集中度、资金上划率指标等。（2）工程类指标：包括电缆工程项目，电缆敷设公里，接头套，施工质量一次合格率等。（3）技术类指标：公司连续安全无考核事故，驾驶员安全行驶公里；平均优良率；客户满意度等。（4）文明工地创建指标，根据公司的特点在目标计划制定中一般规定文明工地创造率必须达到百分之一百。
我们在目标体系的制定中，一般的做法是公司领导或具体负责的经理与项目经理——为项目目标的第一责任人之签订项目目标管理责任书。在项目目标管理责任书中应对成本、工期和质量三大目标进行量化处理，形成指标体系，明确规定公司与项目经理的权利与义务。各部门各层次的目标应该始终以公司的总目标为依据，上至总经理，下至施工一线的管理人员，都必须有明确的目标。
2、目标分解。在目标管理中，如何进行目标分解，进而形成覆盖全企业各个层次各部门的目标体系，是一个难点。
我们的做法是：首先根据目标的轻重缓急区分，（1）重要又紧急。这些事情比任何事情都要优先，是必须立刻去做或在近期内要做好的工作。（2）重要但不紧急。我们工作之中，大多数真正重要的事情都不是急的，所以我们要注意把这类工作列入优先的行列之中。（3）紧急但不重要。这一类是表面上看起来需要立刻采取行动的事情，但客观而冷静地分析一下，我们就可以把它们列入次优先工作中去。（4）繁忙。很多工作只有一点用，既不紧急也不重要，而我们却常常在做重要的事情前先做它们，这是本末倒置。因为这些事情会让你分心，它们给你一种有事可做和有成就的感觉，使你有借口把重要的工作向后拖延。（5）浪费时间。是不是浪费时间，每个人都有不同的看法。但工作效率低肯定是浪费时间。
其次在纵向上可根据企业的总目标，结合各项目的具体情况制定出项目目标，再把项目目标分解形成项目员工的分目标；在横向上以项目目标管理为主线，落实各职能部门的目标责任，确定他们在项目部经营活动中的义务与权利，让职能部门成为项目部职能管理的支持者与监督者。通过目标的纵向与横向的分解，形成企业完整的目标体系。
3、二八定律。定律中指出在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此称二八定律。以这条定律分析，我们公司在每年年底都会对第二年的计划目标确定轻重缓急，使我们公司保证都能超额完成上级交给我们的计划目标任务。
4、自我控制。目标管理是以行为科学中的激励理论为基础产生的，它认为在目标明确的情况下，人们能够对自己负责，愿意承担责任，愿意做出贡献，愿意有所成就，所以能够实现自我管理。目标管理是一种参与性、民主性、自我控制性比较强的管理制度，它把个人的需求和组织目标结合起来，用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。电缆工程公司以目标管理为核心，在认真筹备、精心组织的基础上，对机构设置、岗位优化工作有计划地稳步推进。
5、流程管理。其基本思想是以企业的作业流程为核心,重新设计企业内部的组织结构、运作方式和行为准则。对企业流程进行最根本的重新思考和最彻底的重新设计,以达到诸如成本、品质、服务和速度等绩效的戏剧性进步,而不再遵从分工论原则。企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，对外，面向客户，提高业务流程的效率；对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（各项业务线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。基于我们电力电缆工程有限公司具有工序清晰、重复性强、流水作业的生产特点，流程管理对于电力电缆工程有限公司尤为实用、有效。因此应该寻找一种符合目前从业人员素质现状的管理模式，来配合目标管理的实施。首先企业的产品或服务要通过流程来实现，在精细管理中，只有每位员工和每个部门都尽职尽责，企业才会有较好的经济效益；其次流程的好坏直接影响着产品或服务的质量，企业产品和服务的优劣差异体现在顾客的满意程度上。成功的企业，其赢得顾客好评的原因往往就是对细节问题的重视，特别是我们电力企业，其产品的合格率或服务的满意度必须要达到双百分之一百。
6、坚持建立良好的运行监督机制。首先坚持定期研究制度。诸如每周的安全生产会、每旬的领导办公会、每月的生产经营分析考核会、定期召开的各类专题工作会等。定期听取工作汇报，研究生产工作目标实施情况。安排下一步工作。其次是坚持及时检查指导制度。各级管理组织和管理者，对目标的实施进行察看和督导，目的在于及时发现问题，总结经验教训，纠正目标实施中的偏差，以保证目标的实现。同时业务部门要及时帮助指导基層工作目标的实施，注意发现和培养典型，推广先进经验，以点带面，推动管理工作不断向纵深发展。
总结：
目标管理的应用始于20世纪50年代，迄今已有半个世纪的历史。时至今日，目标管理已演变成最有效的管理工具。企业内每个阶层、每个部门、每个人都应该具有目标意识，有了正确的目标指引，犹如前面有一盏明灯，充满了希望，充满了挑战。
作者简介：阴建华（1955.10—）男，上海人，单位：上海电力电缆工程有限公司，职务：副总经济师，研究方向：经营目标管理，工作内容：指导公司经营工作。
关键词：目标管理 制度化 规范化
实施企业目标管理是围绕国网公司创建“一强三优”现代公司的目标，遵循“三抓一创”的战略要求，以安全质量为核心，以优质服务为抓手，保持好员工队伍的稳定和凝聚力，通过全体员工的共同努力，顺利地完成了各项任务和指标的工作思路，推进企业管理科学化、制度化、经常化、规范化建设，提高企业综合管理水平，创造最佳经济效益奠定坚实基础。
由于组织活动是个体活动的有机叠加，因此只有使每个员工、每个部门的工作对组织活动作出贡献，组织目标才可能实现。所以，如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键。目标管理正是解决这一问题的具体方法
一、目标管理的特征
1、目标管理的含义：目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准
2、目标管理的特征
（1）明确目标。
企業目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。
（2）参与决策。
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，上级与下级共同参与选择设定各对应层次的目标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。
（3）规定时限。
目标管理强调时间性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在己知环境下的任何适当期限。时间的确定更主要的是必须从企业的实际出发，如我们公司由于主要实施的是野外施工，有一些工程生产周期很短，但有一些工程生产周期比较长甚至要跨年度。当然，在大多数情况下，目标的制定可与年度预算或主要项目的完成期限一致。从我公司的实际情况出发，我们的时间规定一般是：施工队的目标设置比较明确、但公司的大目标要根据企业生产计划安排具体情况具体规划。
（4）强调成果。
目标管理不应强调生产经营活动，而应强调生产经营成果。因为活动是完成目标的手段，比如我们通过加强对生产工人的培训可以提高劳动生产率，但培训本身并非是目标，真正的目标仍然是提高劳动生产率。
（5）切实可行。
目标既应切实可行，又应具有挑战性。如果我们把目标定的太高而不切实际，往往会挫伤职工的积极性。目标的制定一般应该注意下面几个方面：难易适中的原则（要有难度但不能让人产生畏难情绪）；时间紧凑的原则；大小统一的原则（年度目标与月度目标、整体目标与局部目标）；方向一致的原则（使所有人都朝一个方向努力）。而目标作为一种有效地激励手段的作用也恰恰体现于此。
（6）具体负责。
目标应尽可能由负责完成它的人来制定。但负责实现目标的人在提出目标的过程中发挥积极作用时，管理部门就更容易获得他对该目标的承诺。让执行人参与目标的制定往往可使目标更切合实际。
（7）评价绩效。
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。所以，目标管理寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。
二、企业目标管理的基本原则
搞好目标管理并非一般人想像的那么简单，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，脱离了实际的工作目标，轻则影响工作进程和成效，重则使目标管理失去实际意义，影响企业发展大局。因此目标管理必须遵循以下四个原则。
1、期望原则：所谓期望原则是指，公司领导必须十分清楚地知道和设定公司发展的长期或短期的目标，所设定的目标要经过努力，经过行动才能够达到，这就是期望原则。
2、参与原则：公司每年会根据上级公司的经营战略、决策及本公司发展的现状制定公司的发展目标，公司目标一旦制定，具体任务必须交给相关部门承担。公司会为相关部门提出初步的目标，同时要求相关部门也为自己提出一组目标，然后双方会面、讨论各自的建议，并为相关部门商定双方同意的最终目标。一旦确定，需要书面记录。公司用来检查、考核作依据，相关部门则用来作为发展行动计划完成目标的指导。这就是参与原则。
3、SMART原则：SMART是五个英语单词的缩写：S代表Specific，意思是目标一定要明确具体；M代表Measurable，意思是目标是可以计量的；A代表Attainable，意思是目标是可以达到的；R代表Reasonable，意思是目标是合理的。T代表Timetable，意思是目标一定要有时间性。
4、督促检查原则:目标管理，关键在管理。在目标管理的过程中，丝毫的懈怠和放任自流都可能贻害巨大。作为管理者，必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。
5、成本控制原则:目标管理以目标的达成为最终目的，考核评估也是重结果轻过程。这很容易让目标责任人重视目标的实现，轻视成本的核算，特别是当目标运行遇到困难可能影响目标的实现时，责任人往往会采取一些应急的手段或方法，这必然导致实现目标的成本不断上升。作为管理者，在督促检查的过程中，必须对运行成本作严格控制，既要保证目标的顺利实现，又要把成本控制在合理的范围内。 6、考核激励原则:目标管理以目标的制定为起点，以目标完成情况的评估为终点。工作结果是评估目标完成情况的依据，是确定工作绩效的唯一根据。有了明确的指标作为绩效考核标准，对员工工作成果的评价客观、合理，能充分调动员工的积极性，使每个员工都为实现自己的目标而努力工作，保证企业总目标的实现考核、评估、验收工作必须选择执行力很强的人员进行，必须严格按照目标管理方案或项目管理目标，逐项进行考核并得出结论，对目标完成度高、成效显著、成绩突出的团队或个人按章奖励，对失误多、成本高、影响整体工作的团队或个人按章处罚，真正达到表彰先进、鞭策落后的目的。
三、目标管理的方法
目标管理最基本的方法依据是：“我现在做的，使我更接近目标 ”的原则，根据这一原则，我们必须正确判断目标工作的轻重缓急，合理安排时间。具体做法是：
1、科学地制定公司发展的总目标。在目标制定前，必须对公司目前的现状和所处的市场及政策环境进行全面的调查、研究，并在此基础上考虑公司未来的发展。我们一般会在每年的年底制定第二年公司的发展目标，主要有：（1）经济类指标：包括计划指标、产值、利润指标、固定资产增长、保值指标、资金集中度、资金上划率指标等。（2）工程类指标：包括电缆工程项目，电缆敷设公里，接头套，施工质量一次合格率等。（3）技术类指标：公司连续安全无考核事故，驾驶员安全行驶公里；平均优良率；客户满意度等。（4）文明工地创建指标，根据公司的特点在目标计划制定中一般规定文明工地创造率必须达到百分之一百。
我们在目标体系的制定中，一般的做法是公司领导或具体负责的经理与项目经理——为项目目标的第一责任人之签订项目目标管理责任书。在项目目标管理责任书中应对成本、工期和质量三大目标进行量化处理，形成指标体系，明确规定公司与项目经理的权利与义务。各部门各层次的目标应该始终以公司的总目标为依据，上至总经理，下至施工一线的管理人员，都必须有明确的目标。
2、目标分解。在目标管理中，如何进行目标分解，进而形成覆盖全企业各个层次各部门的目标体系，是一个难点。
我们的做法是：首先根据目标的轻重缓急区分，（1）重要又紧急。这些事情比任何事情都要优先，是必须立刻去做或在近期内要做好的工作。（2）重要但不紧急。我们工作之中，大多数真正重要的事情都不是急的，所以我们要注意把这类工作列入优先的行列之中。（3）紧急但不重要。这一类是表面上看起来需要立刻采取行动的事情，但客观而冷静地分析一下，我们就可以把它们列入次优先工作中去。（4）繁忙。很多工作只有一点用，既不紧急也不重要，而我们却常常在做重要的事情前先做它们，这是本末倒置。因为这些事情会让你分心，它们给你一种有事可做和有成就的感觉，使你有借口把重要的工作向后拖延。（5）浪费时间。是不是浪费时间，每个人都有不同的看法。但工作效率低肯定是浪费时间。
其次在纵向上可根据企业的总目标，结合各项目的具体情况制定出项目目标，再把项目目标分解形成项目员工的分目标；在横向上以项目目标管理为主线，落实各职能部门的目标责任，确定他们在项目部经营活动中的义务与权利，让职能部门成为项目部职能管理的支持者与监督者。通过目标的纵向与横向的分解，形成企业完整的目标体系。
3、二八定律。定律中指出在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此称二八定律。以这条定律分析，我们公司在每年年底都会对第二年的计划目标确定轻重缓急，使我们公司保证都能超额完成上级交给我们的计划目标任务。
4、自我控制。目标管理是以行为科学中的激励理论为基础产生的，它认为在目标明确的情况下，人们能够对自己负责，愿意承担责任，愿意做出贡献，愿意有所成就，所以能够实现自我管理。目标管理是一种参与性、民主性、自我控制性比较强的管理制度，它把个人的需求和组织目标结合起来，用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。电缆工程公司以目标管理为核心，在认真筹备、精心组织的基础上，对机构设置、岗位优化工作有计划地稳步推进。
5、流程管理。其基本思想是以企业的作业流程为核心,重新设计企业内部的组织结构、运作方式和行为准则。对企业流程进行最根本的重新思考和最彻底的重新设计,以达到诸如成本、品质、服务和速度等绩效的戏剧性进步,而不再遵从分工论原则。企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，对外，面向客户，提高业务流程的效率；对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（各项业务线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。基于我们电力电缆工程有限公司具有工序清晰、重复性强、流水作业的生产特点，流程管理对于电力电缆工程有限公司尤为实用、有效。因此应该寻找一种符合目前从业人员素质现状的管理模式，来配合目标管理的实施。首先企业的产品或服务要通过流程来实现，在精细管理中，只有每位员工和每个部门都尽职尽责，企业才会有较好的经济效益；其次流程的好坏直接影响着产品或服务的质量，企业产品和服务的优劣差异体现在顾客的满意程度上。成功的企业，其赢得顾客好评的原因往往就是对细节问题的重视，特别是我们电力企业，其产品的合格率或服务的满意度必须要达到双百分之一百。
6、坚持建立良好的运行监督机制。首先坚持定期研究制度。诸如每周的安全生产会、每旬的领导办公会、每月的生产经营分析考核会、定期召开的各类专题工作会等。定期听取工作汇报，研究生产工作目标实施情况。安排下一步工作。其次是坚持及时检查指导制度。各级管理组织和管理者，对目标的实施进行察看和督导，目的在于及时发现问题，总结经验教训，纠正目标实施中的偏差，以保证目标的实现。同时业务部门要及时帮助指导基層工作目标的实施，注意发现和培养典型，推广先进经验，以点带面，推动管理工作不断向纵深发展。
总结：
目标管理的应用始于20世纪50年代，迄今已有半个世纪的历史。时至今日，目标管理已演变成最有效的管理工具。企业内每个阶层、每个部门、每个人都应该具有目标意识，有了正确的目标指引，犹如前面有一盏明灯，充满了希望，充满了挑战。
作者简介：阴建华（1955.10—）男，上海人，单位：上海电力电缆工程有限公司，职务：副总经济师，研究方向：经营目标管理，工作内容：指导公司经营工作。