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摘 要：随着当前社会环境的不断变化和企业集团的快速发展，为了实现集团高效的资本运营和财务管理，将母子公司的财务支持服务纳入财务共享服务模式。然而，国内企业集团起步较晚，仍处于探索和发展的初级阶段。在组织变革、信息支持、人员转型等方面存在着不同的问题。本文以海尔集团为例，研究了海尔集团金融共享中心建设和应用的策略和成功经验，分析了其关键作用和存在的问题，提出了对我国企业实施金融共享服务的几点启示，并就如何实施金融共享服务进行了探讨以金融共享模式建设金融共享服务中心。
关键词：财务共享服务模式;财务共享服务中心建设;海尔集团
当前，经济全球化的趋势越来越强烈。如何调整财务管理模式以适应时代的发展，已成为企业集团的研究课题。财务共享服务模式作为一种创新的财务管理模式，已经被欧美大型企业广泛采用，并被证明具有显著的效益。目前，我国的财务共享服务模式仍处于发展的早期阶段，只有少数大型企业尝试。此外，试点企业在申请过程中或多或少遇到了一系列问题。解决财务共享服务模式的发展问题是解决财务共享服务战略实施和财务共享服务模式推广问题的关键。基于财务共享服务模型为研究对象，海尔集团财务共享中心的建设和应用进行了研究，分析了财务共享服务模式在我国企业应用中存在的问题，提出了一些建议，为后续的企业财务管理服务模式，财务共享中心的建立和应用提供参考和指导。
一、海尔集团财务共享启动背景
近年来，海尔集团在全球范围内迅速扩张。面对复杂多变的环境和规模庞大的分支机构，加强财务信息质量控制，有效降低財务风险势在必行。海尔集团急需进行财务管理改革。2005年底，海尔集团开始实施全球战略转型活动，2007年实施金融共享服务中心建设，全面实施信息流程再造一体化。在海尔集团财务管理模式改革中，海尔集团将财务共享作为财务改革的出发点，以获取高质量的财务信息，提高集团总部的管控能力。
二、海尔集团财务共享中心构建过程
（一）共享服务中心位置
区位问题主要包括两个方面：一方面，城市环境因素和人力资源会影响金融共享中心能否配置足够的人才，基础设施决定了金融共享中心的成本。另一方面，内部因素、业务规模、服务范围、服务质量和服务成本决定了财务共享中心的可持续发展。
（二）共享服务中心的组织结构设计
为了精简金融机构及其人员，加强财务管理，海尔集团进行了组织重组，对各分公司进行了统一的财务核算，总部对各分公司的财务部门进行了绩效考核。根据企业总体战略规划，海尔集团财务共享服务中心由一个会计平台和一个资本平台组成。会计平台主要负责会计交易的会计处理，而基金平台主要负责融资、基金运作和财务风险控制。中心分为两个平台上的12个功能中心。每个功能中心根据业务效率、分配和处理每个帖子统一业务流程和标准，以确保相同的操作业务事项根据相同组织的标准流程，并实现财务共享服务的规模效应和协同效应。
（三）共享服务中心的流程再造
财务共享服务不仅实现了财务会计的集中化，还需要实现业务流程的优化。流程管理是影响财务共享服务实现的关键因素。海尔集团各分公司的业务流程各不相同，难以统一。海尔集团探索更全面的业务流程，推广各子公司的财务人员操作系统，提高业务处理和资金控制的效率。海尔集团通过不断探索，建立了统一的运营流程和数据系统，实现了全国领先的全面共享和信息整合。海尔集团财务共享服务实现端到端闭环。通过流程再造，将物流、现金流、信息流分布在会计业务的集中统一处理中心。金融与商业的合作极大地提高了财务管理的质量和效率，有效地控制了集团的财务风险，降低了财务成本。
（四）共享服务中心的信息支撑
金融共享服务依赖于高效的信息系统。为了保证财务和业务信息的处理和传输更加及时、准确、高效、完整，海尔集团于2005年建立了全球统一的财务信息系统平台——SAP/ECC，主要包括总账、现金银行、应收账款、应付账款、报表、财务分析、存货核算等模块。每个模块都有明确的分工和相互配合。同时，通过对相关财务信息的有效反馈，及时优化财务流程，最大限度地利用资源，帮助企业快速发展。
（五）共享服务中心的人员转型
在财务转型下，海尔集团实施了“人单和一”的双赢模式，实现了员工与企业的双赢，使每一位员工都成为一个独立的业务实体，由自己驱动、旋转、创造。目前，海尔集团的财务人员有三个转变方向：从战略财务向财务管理的转变，从共享财务向财务会计的转变，从企业财务向管道会计的转变。海尔集团逐步将财务人员从1400人减少到1040人，并将会计人员由原来的240人减少到1100人左右，财务管理人员从300多人增加到800多人。目前，财务人员80%的角色已经从简单的会计转变为决策的支持者和战略领导者，以推动业务，促进集团内部人力资源的再分配。
三、海尔集团财务共享中心建设与应用启示
（一）组织结构改革
金融共享服务中心的建立实际上是一种改革。要深入开展金融组织结构改革，建立组织保障体系。财务共享中心要求财务部门调整组织结构。同时，也将促进人员的转变，使财务人员能够核算财务管理，使财务共享管理直接体现增值，服务于企业发展。
（二）流程再造
共享服务的本质是流程共享。建立财务共享中心的实质是财务流程再造。要充分研究，深刻了解现状，梳理现有流程，然后优化新的业务流程，再建立流程管理机制，进一步优化改造，真正做到稳定高效。
（三）注重人才培养和保障
建立共享服务既是机遇也是挑战。通过学习国外企业的成功经验，我们可以发现：共享服务需要统一的技术体系支撑;人才是共享服务成功实施的关键因素之一。共享服务应在降低成本和改进服务之间取得平衡。这些问题解决后，金融共享服务中心的建设将很快取得成功。虽然海尔集团近年来引进了大量人才，但财务人员素质参差不齐，需要一定的培训时间。然而，在财务共享模式下，企业财务变得更加复杂和专业化，人才的培养显得尤为重要。
（四）金融共享服务落实不到位
财务共享服务实施后，大多数员工会认为财务共享只是财务人员的工作，财务共享服务的实施明显不足。目前，海尔集团已经形成了基于计算机等网络技术的财务计算机管理系统，但成本控制还不到位。同时，由于财务共享服务的实施，各分公司原有的财务人员集中在总部的财务共享中心，缺乏流程管理意识和主动性，使得财务人员的服务意识更加薄弱。要实现这一点，在当今的业务流程中仍然存在一些需要不断改进的问题。在选择过程时，首先考虑过程的普遍性。共享集线器选择的过程需要根据组及其分支的工作特性进行调整。其次，在选择工艺时，我们应该考虑是否可以得到先进技术的支持。所选择的过程必须满足小组的具体目标和需要。
四、结论
海尔集团在实施财务共享服务方面取得了很大的成绩，为中国企业提供了很好的借鉴。通过海尔集团财务共享中心的建设和应用分析，可以看出财务共享服务是企业集团大规模发展过程中有效的财务管理手段。与国外的案例相比，海尔集团的逐步发展趋势更适合中国企业的发展。海尔集团的成功让我国看到了金融共享服务的希望。如何建立财务共享服务中心是当前我国许多企业集团面临的重要课题。海尔的成功无疑为我们指明了方向。
参考文献：
[1]成畅.企业集团财务共享读物创新研究.会计之友.2019，（03），90-94.
[2]吴媛媛，罗旻婧，杨俏文.海尔集团财务共享服务模式研究.中国乡镇企业会计.2018，（08），257-258.
[3]贾如，余璐.财务共享服务模式在我国企业的应用.绿色财会.2016，（04），12-15.
作者简介：
杨涵（1998—），男，汉族，湖南常德，本科，研究方向：会计。
关键词：财务共享服务模式;财务共享服务中心建设;海尔集团
当前，经济全球化的趋势越来越强烈。如何调整财务管理模式以适应时代的发展，已成为企业集团的研究课题。财务共享服务模式作为一种创新的财务管理模式，已经被欧美大型企业广泛采用，并被证明具有显著的效益。目前，我国的财务共享服务模式仍处于发展的早期阶段，只有少数大型企业尝试。此外，试点企业在申请过程中或多或少遇到了一系列问题。解决财务共享服务模式的发展问题是解决财务共享服务战略实施和财务共享服务模式推广问题的关键。基于财务共享服务模型为研究对象，海尔集团财务共享中心的建设和应用进行了研究，分析了财务共享服务模式在我国企业应用中存在的问题，提出了一些建议，为后续的企业财务管理服务模式，财务共享中心的建立和应用提供参考和指导。
一、海尔集团财务共享启动背景
近年来，海尔集团在全球范围内迅速扩张。面对复杂多变的环境和规模庞大的分支机构，加强财务信息质量控制，有效降低財务风险势在必行。海尔集团急需进行财务管理改革。2005年底，海尔集团开始实施全球战略转型活动，2007年实施金融共享服务中心建设，全面实施信息流程再造一体化。在海尔集团财务管理模式改革中，海尔集团将财务共享作为财务改革的出发点，以获取高质量的财务信息，提高集团总部的管控能力。
二、海尔集团财务共享中心构建过程
（一）共享服务中心位置
区位问题主要包括两个方面：一方面，城市环境因素和人力资源会影响金融共享中心能否配置足够的人才，基础设施决定了金融共享中心的成本。另一方面，内部因素、业务规模、服务范围、服务质量和服务成本决定了财务共享中心的可持续发展。
（二）共享服务中心的组织结构设计
为了精简金融机构及其人员，加强财务管理，海尔集团进行了组织重组，对各分公司进行了统一的财务核算，总部对各分公司的财务部门进行了绩效考核。根据企业总体战略规划，海尔集团财务共享服务中心由一个会计平台和一个资本平台组成。会计平台主要负责会计交易的会计处理，而基金平台主要负责融资、基金运作和财务风险控制。中心分为两个平台上的12个功能中心。每个功能中心根据业务效率、分配和处理每个帖子统一业务流程和标准，以确保相同的操作业务事项根据相同组织的标准流程，并实现财务共享服务的规模效应和协同效应。
（三）共享服务中心的流程再造
财务共享服务不仅实现了财务会计的集中化，还需要实现业务流程的优化。流程管理是影响财务共享服务实现的关键因素。海尔集团各分公司的业务流程各不相同，难以统一。海尔集团探索更全面的业务流程，推广各子公司的财务人员操作系统，提高业务处理和资金控制的效率。海尔集团通过不断探索，建立了统一的运营流程和数据系统，实现了全国领先的全面共享和信息整合。海尔集团财务共享服务实现端到端闭环。通过流程再造，将物流、现金流、信息流分布在会计业务的集中统一处理中心。金融与商业的合作极大地提高了财务管理的质量和效率，有效地控制了集团的财务风险，降低了财务成本。
（四）共享服务中心的信息支撑
金融共享服务依赖于高效的信息系统。为了保证财务和业务信息的处理和传输更加及时、准确、高效、完整，海尔集团于2005年建立了全球统一的财务信息系统平台——SAP/ECC，主要包括总账、现金银行、应收账款、应付账款、报表、财务分析、存货核算等模块。每个模块都有明确的分工和相互配合。同时，通过对相关财务信息的有效反馈，及时优化财务流程，最大限度地利用资源，帮助企业快速发展。
（五）共享服务中心的人员转型
在财务转型下，海尔集团实施了“人单和一”的双赢模式，实现了员工与企业的双赢，使每一位员工都成为一个独立的业务实体，由自己驱动、旋转、创造。目前，海尔集团的财务人员有三个转变方向：从战略财务向财务管理的转变，从共享财务向财务会计的转变，从企业财务向管道会计的转变。海尔集团逐步将财务人员从1400人减少到1040人，并将会计人员由原来的240人减少到1100人左右，财务管理人员从300多人增加到800多人。目前，财务人员80%的角色已经从简单的会计转变为决策的支持者和战略领导者，以推动业务，促进集团内部人力资源的再分配。
三、海尔集团财务共享中心建设与应用启示
（一）组织结构改革
金融共享服务中心的建立实际上是一种改革。要深入开展金融组织结构改革，建立组织保障体系。财务共享中心要求财务部门调整组织结构。同时，也将促进人员的转变，使财务人员能够核算财务管理，使财务共享管理直接体现增值，服务于企业发展。
（二）流程再造
共享服务的本质是流程共享。建立财务共享中心的实质是财务流程再造。要充分研究，深刻了解现状，梳理现有流程，然后优化新的业务流程，再建立流程管理机制，进一步优化改造，真正做到稳定高效。
（三）注重人才培养和保障
建立共享服务既是机遇也是挑战。通过学习国外企业的成功经验，我们可以发现：共享服务需要统一的技术体系支撑;人才是共享服务成功实施的关键因素之一。共享服务应在降低成本和改进服务之间取得平衡。这些问题解决后，金融共享服务中心的建设将很快取得成功。虽然海尔集团近年来引进了大量人才，但财务人员素质参差不齐，需要一定的培训时间。然而，在财务共享模式下，企业财务变得更加复杂和专业化，人才的培养显得尤为重要。
（四）金融共享服务落实不到位
财务共享服务实施后，大多数员工会认为财务共享只是财务人员的工作，财务共享服务的实施明显不足。目前，海尔集团已经形成了基于计算机等网络技术的财务计算机管理系统，但成本控制还不到位。同时，由于财务共享服务的实施，各分公司原有的财务人员集中在总部的财务共享中心，缺乏流程管理意识和主动性，使得财务人员的服务意识更加薄弱。要实现这一点，在当今的业务流程中仍然存在一些需要不断改进的问题。在选择过程时，首先考虑过程的普遍性。共享集线器选择的过程需要根据组及其分支的工作特性进行调整。其次，在选择工艺时，我们应该考虑是否可以得到先进技术的支持。所选择的过程必须满足小组的具体目标和需要。
四、结论
海尔集团在实施财务共享服务方面取得了很大的成绩，为中国企业提供了很好的借鉴。通过海尔集团财务共享中心的建设和应用分析，可以看出财务共享服务是企业集团大规模发展过程中有效的财务管理手段。与国外的案例相比，海尔集团的逐步发展趋势更适合中国企业的发展。海尔集团的成功让我国看到了金融共享服务的希望。如何建立财务共享服务中心是当前我国许多企业集团面临的重要课题。海尔的成功无疑为我们指明了方向。
参考文献：
[1]成畅.企业集团财务共享读物创新研究.会计之友.2019，（03），90-94.
[2]吴媛媛，罗旻婧，杨俏文.海尔集团财务共享服务模式研究.中国乡镇企业会计.2018，（08），257-258.
[3]贾如，余璐.财务共享服务模式在我国企业的应用.绿色财会.2016，（04），12-15.
作者简介：
杨涵（1998—），男，汉族，湖南常德，本科，研究方向：会计。