博客来听报品的是PM（产品经理）。15位PM中，有一部分人针对出版社的行销窗口，具有实体书店采购的角色，他们要了解出版品的内容，然后根据博客来的市场状况下量；另一部分人要跟进出版品在博客来的后续行销活动，具有行销的角色。听完报品后，PM并不会马上下单，而是汇整意见后再下量。博客来选书也是在报品之后，才由另外五至六位资深的同事一起选出。
　　报品通常会有好几波，一波是在年底或是年初，出版社准备下一年度的出版计划，比如出书的类型、未来一年度出版品的大致走向；一波是在每月的月底，针对下个月的新品报品。年度计划报过之后，出版社会根据出版节奏，在适当的时间针对即将出版的出版品进行更详细的提报，并提出他们的行销计划，博客来根据自身的特色和特性参与讨论，为一本新书的上市，安排可能的行销计划。
　　
　　报品的博弈
　　在众多新书中选出重点品并不难。出版社的行销/编辑来报品时，会有自己的节奏，比如每个月出两到三本书，或者更多，他们会根据新书的重要性，在行销资源的配套上有所倾斜。书真的很有趣，没有放到市场，很难说哪些书一定会变成所谓的畅销书。博客来的PM根据过往销售的经验，抓出某些最近比较受到读者关注的类型。当有这样类型的书被提报，他们会建议出版社用不一样的行销活动推这本书。这本书可能并不是出版社原先所设定的重点书。
　　报品时，除了具体讨论某一本书的内容外，大家也会分享最近业界的现象和跟这本书有异曲同工之妙的行销案例。当然也有一些比较专业的出版社，在外部相关行销上有很成熟的经验，有时他们也会根据自己过往的经验给我们建议。当出版社事先准备充分，对自己的出版品有很好的定位和想法，对读者群也有基本的掌握时，大家一起交流和讨论，速度和效率会更高。
　　如果说报品过程中有所谓的博弈，我想应该就是资源的投入吧。以通路来说，每个月要处理近四千种的新书，不可避免会涉及到要怎么做适切的安排；怎么把握好节奏；怎么才能让每本书都可以接触到它可以接触到的读者。这确实会是一个难题。
　　
　　编辑和行销报品的差异
　　每个出版社因为分工不同来报品的人也不同，有些是编辑来报品，有些是行销。报品的基本款就是针对一本书的内容和特点提出诉求，之后是针对内容和诉求安排适合的行销策略。有些行销对内容的重点和诉求有很好的把握，表达能力也好，再搭配行销讯息，在报品过程中很容易跟我们的PM发生互动，这种时候就会激荡出好的合作方式。
　　而编辑在讲书的时候，分享很多“一本书背后的故事”：谈版权时候遇到的趣事；这本书的译者、作者的趣事等等，他在讲这些故事的时候，会让我们对一个出版品有更立体的认识。
　　每年年底博客来做“年度百大”时，我们会请编辑写一本书背后的故事；或是请从编辑从他们的角度去看某一阅读现象；或是分享为什么当初他做这本书大家都不看好，结果反响很好；再或者做书时的甘苦等等，这些都是读者有兴趣的。今年okapi推出“译介人生”，请译者谈自己的翻著，也得到了很好的反响。所有这些，都为读者提供了看待一个出版品更多元的面向。博客来已经不单纯是一家书店，而是文化视角的延伸，可以让读者从一本书接驳到另一本书，或者从一本书延伸到一种类型。
　　
　　报品的演变
　　报品在台湾行之有年。早期（1990年代，那时每年的新书量大概只有2万多种）图书采购模式是透过经销商，经销商会根据过往的资料给书店配书。那时通路收到的新书资料很简单，都是一些基本资料，书名、作者、出版社、价格等。慢慢的，资料越给越多，有书封，重要的出版品还有内文试读。再往后，出版社还会提供他们能掌握的媒体资源、行销资源，制定出相关的行销计划，运用所有能运用的工具，给予通路更完整也更充分的资讯。在彼此配合的角度上，通路也因此能够更好地扮演自己的角色。
　　随着新书出版量大增，通路也希望能够了解接下来的重点出版品和出版趋势，以便能够做更好的准备，而不是在收到新书时才发现这本书很重要，结果当初下的量不够，完全不能符合市场的需求。也因为这样，出版社也慢慢地开始重视通路，到通路说书。
　　以往通路是在新书出版前一周或是前几天才收到书籍的相关资料，这样要针对新书做一些动作，时间太短了。以目前新书量这么大的情况，很容易因此错过一本书。在年度报品时，出版社提出年度的新书计划，不管是类别、类型还是题材上的，都会让通路对未来一整年台湾出版品的面向和诉求有基本的把握，或许可以因此抓出未来一年图书市场的趋势，把握重点品的操作。
　　报品让通路更好地掌握信息，让接下来的行销动作有更完善、完整的准备和因应时间，这对一本书的销售会有很大的帮助。而上下游之间，也因为报品，使得彼此对接下来要出版的出版品，有更多信息上的交换和反馈。