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支撑变革成功的往往不是大力出击，而是来自长途跋涉
——企业上下员工
独立的、自主的、持续的努力。
“耐力”更胜“爆发力”
在过去的十几年中，没有任何话题像领导力和组织变革那样引起这么多企业和经理们的广泛关注。但是我们看到：一些变革的做法却极为简单。作为高层管理者，你所做的，就是命令削减预算，买入或出售一个部门，组建战略联盟或进行一次并购。
这些大胆的出击的确制造了快速变革，但并不一定能为企业建立长期能力。事实上，这些领导行为常常是防御性的，是错误战略或者对于变动市场适应失败的结果。这些行为有时会掩盖战略、组织结构、运营方面进行更深层变革的需求，还会加剧对公司突然巨变的焦虑。
多年研究和实践表明：支撑变革成功的不是这种大力出击，而是长途跋涉——企业上下员工独立的、自主的、持续的努力。真正的变革需要员工调整自己的行为，而这些行为往往不是管理层所能控制的。作为一个高层领导，你可以为新产品研发分配资源，你可以重组一个部门，但你无法命令员工使用他们的想象力，或是工作彼此配合。对于领导来说，撼动企业的感觉会很好，但是企业会为此付出代价！
变革赢家的三大标志
擅长变革的企业都有三个关键的标志，领导在其中分别扮演不同的角色：
创新想象力。为了鼓励创新，高效的领导帮助发展让企业与众不同的新理念、模型和技术应用。
职业素质。领导为员工提供个人的和企业的能力，在工作培训和职业发展的支持下，使员工准确地执行战略，将价值传递给甚至是最挑剔的顾客。
协作开放。领导与能够扩展企业的影响范围，提高企业的供应水准，或活跃企业的运营实践的伙伴，建立密切的关系。
这些无形的资产——概念、能力和关系，在成功的企业中自然会不断增长。它们反映的是习惯而不是计划，是个人技巧、行为举止和人际关系。当它们在企业中根深蒂固时，变革就变得自然而然，对于变革的抗拒一般就会很小。但如果缺少这些组织资产，领导们对变革的反应就倾向于防卫性的，并且效率不佳。由危机逼出来的变革常常被看作是一种威胁，而不是机会。
领导变革的八大技巧
一个领导能够带给一个变革中企业的最重要元素，是员工的激情、信念和信心。太多的时候，管理者们宣布一个计划或组建一支队伍，然后就等待员工自己发现答案，而不是提出一个梦想，拓展自己的视野，并且让员工同样去做。然而，有了激情、信念和信心以后，领导也可以运用一些技巧来将变革控制在自己手中，而不仅仅是应对变革。下列技巧对于想要推行新理念或新创意的CEO、高级管理者或中层经理们非常有用：
1．聆听周围的声音。作为领导，你不可能了解企业内部和外部发生的一切事情，但是你可以积极地收集有利于创新的信息。你可以建立一个“聆听站”网络，像一个分支办公室、一个合资企业，或一个社区服务站。例如：著名的“橡胶管家”（Rubbermaid）公司尽管主要通过沃尔玛等大型连锁店销售产品，但是它也经营自己的商店。这些商店使公司能够聆听到顾客的声音。同样，与其它企业的合作和联盟不仅能让你完成某些具体的工作，也能让你了解你平时了解不到的外界正在发生的事情。
2．挑战现行的企业智慧。领导需要发展一种“万花筒思维”——根据现有的信息片断构建图形，然后以其表现出各种不同图案的方法。变革领导知道：一个问题有很多种解决办法，而且通过从不同角度看问题，有的员工就会发明出新产品和新方法。
有很多种方法可以促进“万花筒思维”的发展。例如：让员工走出公司，走出这个行业，然后带着新鲜的想法回来。再如：轮换工作岗位，组织跨业务项目团队，给员工以新的理念和机会来检验自己的观点。
3．传播一个有感召力的志向。如果没有坚定的信念，你不可能推进变革，因为有太多的阻力需要克服：“这件事我们以前从没做成功过，我们试过但行不通”；“现在情况没问题了，我们干嘛还要变革？”尤其是当你在推行一个真正的创新，而不是应对危机时，你一定需要一些有说服力的东西。领导们常常提到传播愿景作为一种变革的工具，但我更主张传播志向的观点。因为它不仅是我们未来会怎样的一幅景象，而是要成为更好的自我的一种呼吁，一种攀向更高的号召。它告诉我们：未来不是像舞台布景一样一成不变的；我们以我们的历史、欲望和决心来建设着自己的未来。
4．打造同盟军。变革领导需要拥有资源、知识和政治影响的人们的参与。你需要有想法的人，你需要业务专家，你需要价值观的引领者。这听上去道理显而易见，但同盟的打造可能是变革过程中最易被忽视的步骤。
在开始计划变革的早期，领导必须确认关键支持者，并且以创业者一般的热情和谨慎来推广自己的梦想。你可能需要深入企业内部或到企业外部寻找主要盟友，但是你首先必须愿意在一个想法或计划成熟之前透露给别人。保密会阻碍你得到别人反馈意见的机会；而且当变革毫无征兆地到来之时，人们最简单的回答往往是“不”。同盟的打造要求对于变革政治有深入的理解——在任何企业中，这种政治都是极为可怕的。
但是，在打造同盟时，想一下子把每个人都动员起来的尝试是错误的。应该把创新当作一个企业来思考，你在建立一个新企业时总是希望投资者数目尽可能地少，等到以后需要帮助时再寻求支援。
5．让团队成为主人翁。当同盟建立起来后，你就可以召集其他人参加变革的实施了。你本人必须始终参与其中，因为领导的工作就是给团队以支持，为之提供指导和资源，确保团队有一定自由发挥的空间。但是你又不能简单地让经理们按照一个完全确定好的变革清单来执行，你不如制定出一个大致的框架，阐明你的环境要求和各种问题，员工可以据此进行一系列小的实验。这种做法不仅授予团队主人翁的权利，而且使员工能够在不威胁到公司和预算的前提下探寻新的可能性。
6．决定一个团队成功的不仅是团队性格或运作流程，团队与企业内部资源是否正确有效地连接也是一个重要因素。此外，领导可以允许团队设定自己的特征，创造一种归属感，并享受到实施变革所需要的保护。领导必须要抗拒的一个诱惑，就是简单地把责任堆到团队成员身上。尽管让员工身兼多职是常见的做法，但是员工应该有足够的时间和适量的责任来专注于变革之上。
7．学会坚持。任何事情在最终完成之前看上去都像是失败。领导在变革过程中一个常犯的错误就是开展变革，然后放弃变革。变革不成有很多种原因，但是太早结束变革，绝对会是失败；熬过最初的艰难，曙光就会出现。当然，如果变革过程很长，你需要重新观察环境，重新审视自己的观点，重新考虑想要实施的变革是否仍然正确。长期的变革需要有连续性的领导，很多人在一件事的开头很有热情，每个人都喜欢快乐的结尾，而恰恰是中间的艰苦工作，需要聪慧领导的重视和努力。
8．让每个人成为英雄。懂得肯定、奖励和庆祝别人的成就是一个至关重要的领导能力，而且这可能是企业中最易被忽略的激励方式。你能给予别人的肯定是无限多的，而且通常不用花一分钱。变革是件长期的事情，你不能失去那些帮助变革成功的人的才华、能力和动力。
——企业上下员工
独立的、自主的、持续的努力。
“耐力”更胜“爆发力”
在过去的十几年中，没有任何话题像领导力和组织变革那样引起这么多企业和经理们的广泛关注。但是我们看到：一些变革的做法却极为简单。作为高层管理者，你所做的，就是命令削减预算，买入或出售一个部门，组建战略联盟或进行一次并购。
这些大胆的出击的确制造了快速变革，但并不一定能为企业建立长期能力。事实上，这些领导行为常常是防御性的，是错误战略或者对于变动市场适应失败的结果。这些行为有时会掩盖战略、组织结构、运营方面进行更深层变革的需求，还会加剧对公司突然巨变的焦虑。
多年研究和实践表明：支撑变革成功的不是这种大力出击，而是长途跋涉——企业上下员工独立的、自主的、持续的努力。真正的变革需要员工调整自己的行为，而这些行为往往不是管理层所能控制的。作为一个高层领导，你可以为新产品研发分配资源，你可以重组一个部门，但你无法命令员工使用他们的想象力，或是工作彼此配合。对于领导来说，撼动企业的感觉会很好，但是企业会为此付出代价！
变革赢家的三大标志
擅长变革的企业都有三个关键的标志，领导在其中分别扮演不同的角色：
创新想象力。为了鼓励创新，高效的领导帮助发展让企业与众不同的新理念、模型和技术应用。
职业素质。领导为员工提供个人的和企业的能力，在工作培训和职业发展的支持下，使员工准确地执行战略，将价值传递给甚至是最挑剔的顾客。
协作开放。领导与能够扩展企业的影响范围，提高企业的供应水准，或活跃企业的运营实践的伙伴，建立密切的关系。
这些无形的资产——概念、能力和关系，在成功的企业中自然会不断增长。它们反映的是习惯而不是计划，是个人技巧、行为举止和人际关系。当它们在企业中根深蒂固时，变革就变得自然而然，对于变革的抗拒一般就会很小。但如果缺少这些组织资产，领导们对变革的反应就倾向于防卫性的，并且效率不佳。由危机逼出来的变革常常被看作是一种威胁，而不是机会。
领导变革的八大技巧
一个领导能够带给一个变革中企业的最重要元素，是员工的激情、信念和信心。太多的时候，管理者们宣布一个计划或组建一支队伍，然后就等待员工自己发现答案，而不是提出一个梦想，拓展自己的视野，并且让员工同样去做。然而，有了激情、信念和信心以后，领导也可以运用一些技巧来将变革控制在自己手中，而不仅仅是应对变革。下列技巧对于想要推行新理念或新创意的CEO、高级管理者或中层经理们非常有用：
1．聆听周围的声音。作为领导，你不可能了解企业内部和外部发生的一切事情，但是你可以积极地收集有利于创新的信息。你可以建立一个“聆听站”网络，像一个分支办公室、一个合资企业，或一个社区服务站。例如：著名的“橡胶管家”（Rubbermaid）公司尽管主要通过沃尔玛等大型连锁店销售产品，但是它也经营自己的商店。这些商店使公司能够聆听到顾客的声音。同样，与其它企业的合作和联盟不仅能让你完成某些具体的工作，也能让你了解你平时了解不到的外界正在发生的事情。
2．挑战现行的企业智慧。领导需要发展一种“万花筒思维”——根据现有的信息片断构建图形，然后以其表现出各种不同图案的方法。变革领导知道：一个问题有很多种解决办法，而且通过从不同角度看问题，有的员工就会发明出新产品和新方法。
有很多种方法可以促进“万花筒思维”的发展。例如：让员工走出公司，走出这个行业，然后带着新鲜的想法回来。再如：轮换工作岗位，组织跨业务项目团队，给员工以新的理念和机会来检验自己的观点。
3．传播一个有感召力的志向。如果没有坚定的信念，你不可能推进变革，因为有太多的阻力需要克服：“这件事我们以前从没做成功过，我们试过但行不通”；“现在情况没问题了，我们干嘛还要变革？”尤其是当你在推行一个真正的创新，而不是应对危机时，你一定需要一些有说服力的东西。领导们常常提到传播愿景作为一种变革的工具，但我更主张传播志向的观点。因为它不仅是我们未来会怎样的一幅景象，而是要成为更好的自我的一种呼吁，一种攀向更高的号召。它告诉我们：未来不是像舞台布景一样一成不变的；我们以我们的历史、欲望和决心来建设着自己的未来。
4．打造同盟军。变革领导需要拥有资源、知识和政治影响的人们的参与。你需要有想法的人，你需要业务专家，你需要价值观的引领者。这听上去道理显而易见，但同盟的打造可能是变革过程中最易被忽视的步骤。
在开始计划变革的早期，领导必须确认关键支持者，并且以创业者一般的热情和谨慎来推广自己的梦想。你可能需要深入企业内部或到企业外部寻找主要盟友，但是你首先必须愿意在一个想法或计划成熟之前透露给别人。保密会阻碍你得到别人反馈意见的机会；而且当变革毫无征兆地到来之时，人们最简单的回答往往是“不”。同盟的打造要求对于变革政治有深入的理解——在任何企业中，这种政治都是极为可怕的。
但是，在打造同盟时，想一下子把每个人都动员起来的尝试是错误的。应该把创新当作一个企业来思考，你在建立一个新企业时总是希望投资者数目尽可能地少，等到以后需要帮助时再寻求支援。
5．让团队成为主人翁。当同盟建立起来后，你就可以召集其他人参加变革的实施了。你本人必须始终参与其中，因为领导的工作就是给团队以支持，为之提供指导和资源，确保团队有一定自由发挥的空间。但是你又不能简单地让经理们按照一个完全确定好的变革清单来执行，你不如制定出一个大致的框架，阐明你的环境要求和各种问题，员工可以据此进行一系列小的实验。这种做法不仅授予团队主人翁的权利，而且使员工能够在不威胁到公司和预算的前提下探寻新的可能性。
6．决定一个团队成功的不仅是团队性格或运作流程，团队与企业内部资源是否正确有效地连接也是一个重要因素。此外，领导可以允许团队设定自己的特征，创造一种归属感，并享受到实施变革所需要的保护。领导必须要抗拒的一个诱惑，就是简单地把责任堆到团队成员身上。尽管让员工身兼多职是常见的做法，但是员工应该有足够的时间和适量的责任来专注于变革之上。
7．学会坚持。任何事情在最终完成之前看上去都像是失败。领导在变革过程中一个常犯的错误就是开展变革，然后放弃变革。变革不成有很多种原因，但是太早结束变革，绝对会是失败；熬过最初的艰难，曙光就会出现。当然，如果变革过程很长，你需要重新观察环境，重新审视自己的观点，重新考虑想要实施的变革是否仍然正确。长期的变革需要有连续性的领导，很多人在一件事的开头很有热情，每个人都喜欢快乐的结尾，而恰恰是中间的艰苦工作，需要聪慧领导的重视和努力。
8．让每个人成为英雄。懂得肯定、奖励和庆祝别人的成就是一个至关重要的领导能力，而且这可能是企业中最易被忽略的激励方式。你能给予别人的肯定是无限多的，而且通常不用花一分钱。变革是件长期的事情，你不能失去那些帮助变革成功的人的才华、能力和动力。