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案例分析能者多劳？
三个人同样职位，但是工作量却天差地远，在连续加班两个星期之后，小幸终于找到顶头上司谈判……
案例陈述：
“小幸啊，我快赶不上回家的交通车了，会议记录就交给你了，拜托了！”老资格的陈秘书匆匆将明天要交出去、但却只弄到一半的会议记录，丢给同部门的廖玉幸整理便下班了，她的理由永远是，“小幸没结婚，不用赶着回家……”，于是常把没完成的特急件工作推给小幸，反正她可以留下来加班。
家住郊区的陈秘书，每次回家都需要花上一个多小时的时间，全家老小六口就等她回去张罗晚餐，所以下班时间一到就急着离开，万一手头上有上头急着要的公事没完成，去年才刚进公司的未婚同事小幸便成了最佳救火队。小幸心思细腻，手脚又快，制作的档案是既整齐又美观，报告也整理得条理分明且清楚易读，加上个性温和好说话，在全公司的人缘可是一级棒。
“啊，怎么又要加班，这样下去我快变成‘阿信’了！”小秘书廖玉幸看着其她同事“拜托”的急件，不禁在心里哀叹。明明大家都同样是秘书，只不过小幸能力强又好说话，大家就都把麻烦事丢给她，尤其是老资格的陈秘书，起先是用对电脑简报软件功能不太熟的理由，让小幸帮忙完成，没想到后来干脆需要制作简报档案时就直接推给小幸，让小幸工作负担越来越重。
陈秘书因为在公司的资格老，熟知老板的习惯与人脉，甚至和老板培养出家人的感情，有的时候还可以代替老板应酬一些熟客人，所以难免就会倚老卖老，甚至仗势欺人，反正老板看在这么多年的情份上，不大可能会开除她，也对很多事情会睁只眼闭只眼。
但是秘书室就3个成员，陈秘书虽干练却姿态较高，有时不屑做些小事；另一个新人蕙美刚毕业不久，还需要好好调教才能真正派上用场，所以挑大梁的就是小幸了。
三个人同样职位，但是工作量却天差地远，小幸在连续加班两个星期后受不了了，终于找顶头上司谈判，要求总经理必须解决这种劳逸不均的现象，不然她真的做不下去了，她未婚的确时间比较自由，但也不能因此就逼她把所有时间都奉献给工作啊！
面对这种忙的人越来越忙、劳逸不均的情形，如果你是小幸的上司，你会如何处理呢？
最佳解答1：了解员工个性，对症下药
自古以来职场中就无所谓的公平机制，主管对下属偏颇、老员工倚老卖老、新进人员不求上进，各种意想不到的职场生态，都逐一粉碎当初求职的热情与憧憬。但当“能者”已经无法负荷时，主管要是再视而不见，可能会让公司因此少了一位有能力的大将，并影响公司的工作气氛与员工之间的情谊，同时让主管成为员工眼中只会压榨人的“恶婆婆”。
身为主管，应该主动观察与关心员工工作的效率、工作时的态度，以及与其他同事间相处的状况，这一些小小的留心与观察，能帮助主管掌握每位员工工作状况。若是等到员工发泄、申诉再来处理，可能已经来不及了。
主管应该利用公开的机会，在大家面前表扬“能者”的付出与贡献，主要的目的是要告诉大家，付出会有人知道，只要肯做，公司就会对你有所回馈。
对于老是倚老卖老的员工，主管可以先美其名的肯定老员工的资历，同时安排他参加教育训练课程，学习一些新的工作技能，并在其他员工面前对他表达出公司对他的期望，要员工以他为学习的对象，同时对他设定较高的标准，让这名员工不再自认为自己只需手腕，就可以在公司生存，同时也让所有人知道，没有人可以有借口倚老卖老，同时也促成员工相互监督的机制。
对于新进的员工，主管应该设定学习期，及工作达成标准与奖惩。主管可以给予员工大约一个月学习适应的时间，在这一段时间内可以容忍他的一些小瑕疵。另外，主管必须每个月考核新进员工的工作绩效与态度，若是三个月都无法达到设定标准，就必须找出问题的症结，看是训练不足还是什么原因，而不能任由新进人员拖累整个团队的效率。
职场上有各种各样的人，主管必须对员工的背景与个性有相当的了解，如此才可以对症下药。因此，对主管来说很重要的一件事就是，走近员工，倾听他们的需求与抱怨，主管与员工的距离一缩短，管理的效度才容易达成。
而不论是勤劳或懒惰的员工，主管都应该要有准则，并且要将游戏规则让每个人都知道，才能达到政策风行草偃的效果。
最佳解答2：能者多劳，不能者多爽
所谓“不患寡而患不均”，员工一向是公司产生附加价值的来源，如果我是小幸的上司，我会从以下三方面来处理：
1、了解员工的需求：
小幸来找主管谈判，是投诉工作量太多，那她的需求是什么？是希望能争取长假？希望加班费多一点？或是准时下班？或是希望合理分配工作？这是主管先要了解的重点。接着寻求解决的办法：是不是增加加班费或是给假就能解决？薪酬制度要不要重新设计？或是可以考虑采取直接交付责任制，以避免陈秘书任意“外包”？
同样的，对于陈秘书，也要花时间约谈或是从侧面了解，如果是因为家庭因素而必须早退，是不是可以调整工作时间，或是允许她将部分工作携回家办公，以避免她挟年资将工作任意托付。
2、工作的设计分配：
在秘书室中的3位秘书因资历深浅不同，而发生了工作“不均”的情况——老的事情到处丢，小的不知做什么，中间的却忙翻天。如果我是小幸的上司，我会了解各秘书之间的工作状况及多寡，并做适当的分配，例如：电脑软件简报业务就可以交由蕙美来处理，先请小幸教会她，而后相互代理，减轻小幸的负担。
3、人力的检讨运用：
如果陈秘书一阵子后依然故我，或是根本慵懒成性，是不是该建议老板检讨将其调职或是资遣？因为陈秘书影响到了整个组织的文化。如果养一个会影响组织文化的冗员，又屡劝不改，对组织的正向发展没有任何助益。
前通用电气（GE）总裁杰克·韦尔奇（ JackWelch）自称最喜欢问的问题是：“你有没有奖励勤劳的人？请总是出问题的人走路？”他认为人和文化是一个组织有无绩效的重要构成因素。同样的，我喜欢在能者多劳这句老话后面，加上一句“不能者多爽”。能者多劳并没有关系，但要给予“能者”适当而合理的回馈；而“不能者”刚开始必定“爽”，因为还什么都不懂。但若是“不能者”还始终不肯学习或倚老卖老，就需要主管明快的处理了。（资讯来源：台湾《管理》杂志）
三个人同样职位，但是工作量却天差地远，在连续加班两个星期之后，小幸终于找到顶头上司谈判……
案例陈述：
“小幸啊，我快赶不上回家的交通车了，会议记录就交给你了，拜托了！”老资格的陈秘书匆匆将明天要交出去、但却只弄到一半的会议记录，丢给同部门的廖玉幸整理便下班了，她的理由永远是，“小幸没结婚，不用赶着回家……”，于是常把没完成的特急件工作推给小幸，反正她可以留下来加班。
家住郊区的陈秘书，每次回家都需要花上一个多小时的时间，全家老小六口就等她回去张罗晚餐，所以下班时间一到就急着离开，万一手头上有上头急着要的公事没完成，去年才刚进公司的未婚同事小幸便成了最佳救火队。小幸心思细腻，手脚又快，制作的档案是既整齐又美观，报告也整理得条理分明且清楚易读，加上个性温和好说话，在全公司的人缘可是一级棒。
“啊，怎么又要加班，这样下去我快变成‘阿信’了！”小秘书廖玉幸看着其她同事“拜托”的急件，不禁在心里哀叹。明明大家都同样是秘书，只不过小幸能力强又好说话，大家就都把麻烦事丢给她，尤其是老资格的陈秘书，起先是用对电脑简报软件功能不太熟的理由，让小幸帮忙完成，没想到后来干脆需要制作简报档案时就直接推给小幸，让小幸工作负担越来越重。
陈秘书因为在公司的资格老，熟知老板的习惯与人脉，甚至和老板培养出家人的感情，有的时候还可以代替老板应酬一些熟客人，所以难免就会倚老卖老，甚至仗势欺人，反正老板看在这么多年的情份上，不大可能会开除她，也对很多事情会睁只眼闭只眼。
但是秘书室就3个成员，陈秘书虽干练却姿态较高，有时不屑做些小事；另一个新人蕙美刚毕业不久，还需要好好调教才能真正派上用场，所以挑大梁的就是小幸了。
三个人同样职位，但是工作量却天差地远，小幸在连续加班两个星期后受不了了，终于找顶头上司谈判，要求总经理必须解决这种劳逸不均的现象，不然她真的做不下去了，她未婚的确时间比较自由，但也不能因此就逼她把所有时间都奉献给工作啊！
面对这种忙的人越来越忙、劳逸不均的情形，如果你是小幸的上司，你会如何处理呢？
最佳解答1：了解员工个性，对症下药
自古以来职场中就无所谓的公平机制，主管对下属偏颇、老员工倚老卖老、新进人员不求上进，各种意想不到的职场生态，都逐一粉碎当初求职的热情与憧憬。但当“能者”已经无法负荷时，主管要是再视而不见，可能会让公司因此少了一位有能力的大将，并影响公司的工作气氛与员工之间的情谊，同时让主管成为员工眼中只会压榨人的“恶婆婆”。
身为主管，应该主动观察与关心员工工作的效率、工作时的态度，以及与其他同事间相处的状况，这一些小小的留心与观察，能帮助主管掌握每位员工工作状况。若是等到员工发泄、申诉再来处理，可能已经来不及了。
主管应该利用公开的机会，在大家面前表扬“能者”的付出与贡献，主要的目的是要告诉大家，付出会有人知道，只要肯做，公司就会对你有所回馈。
对于老是倚老卖老的员工，主管可以先美其名的肯定老员工的资历，同时安排他参加教育训练课程，学习一些新的工作技能，并在其他员工面前对他表达出公司对他的期望，要员工以他为学习的对象，同时对他设定较高的标准，让这名员工不再自认为自己只需手腕，就可以在公司生存，同时也让所有人知道，没有人可以有借口倚老卖老，同时也促成员工相互监督的机制。
对于新进的员工，主管应该设定学习期，及工作达成标准与奖惩。主管可以给予员工大约一个月学习适应的时间，在这一段时间内可以容忍他的一些小瑕疵。另外，主管必须每个月考核新进员工的工作绩效与态度，若是三个月都无法达到设定标准，就必须找出问题的症结，看是训练不足还是什么原因，而不能任由新进人员拖累整个团队的效率。
职场上有各种各样的人，主管必须对员工的背景与个性有相当的了解，如此才可以对症下药。因此，对主管来说很重要的一件事就是，走近员工，倾听他们的需求与抱怨，主管与员工的距离一缩短，管理的效度才容易达成。
而不论是勤劳或懒惰的员工，主管都应该要有准则，并且要将游戏规则让每个人都知道，才能达到政策风行草偃的效果。
最佳解答2：能者多劳，不能者多爽
所谓“不患寡而患不均”，员工一向是公司产生附加价值的来源，如果我是小幸的上司，我会从以下三方面来处理：
1、了解员工的需求：
小幸来找主管谈判，是投诉工作量太多，那她的需求是什么？是希望能争取长假？希望加班费多一点？或是准时下班？或是希望合理分配工作？这是主管先要了解的重点。接着寻求解决的办法：是不是增加加班费或是给假就能解决？薪酬制度要不要重新设计？或是可以考虑采取直接交付责任制，以避免陈秘书任意“外包”？
同样的，对于陈秘书，也要花时间约谈或是从侧面了解，如果是因为家庭因素而必须早退，是不是可以调整工作时间，或是允许她将部分工作携回家办公，以避免她挟年资将工作任意托付。
2、工作的设计分配：
在秘书室中的3位秘书因资历深浅不同，而发生了工作“不均”的情况——老的事情到处丢，小的不知做什么，中间的却忙翻天。如果我是小幸的上司，我会了解各秘书之间的工作状况及多寡，并做适当的分配，例如：电脑软件简报业务就可以交由蕙美来处理，先请小幸教会她，而后相互代理，减轻小幸的负担。
3、人力的检讨运用：
如果陈秘书一阵子后依然故我，或是根本慵懒成性，是不是该建议老板检讨将其调职或是资遣？因为陈秘书影响到了整个组织的文化。如果养一个会影响组织文化的冗员，又屡劝不改，对组织的正向发展没有任何助益。
前通用电气（GE）总裁杰克·韦尔奇（ JackWelch）自称最喜欢问的问题是：“你有没有奖励勤劳的人？请总是出问题的人走路？”他认为人和文化是一个组织有无绩效的重要构成因素。同样的，我喜欢在能者多劳这句老话后面，加上一句“不能者多爽”。能者多劳并没有关系，但要给予“能者”适当而合理的回馈；而“不能者”刚开始必定“爽”，因为还什么都不懂。但若是“不能者”还始终不肯学习或倚老卖老，就需要主管明快的处理了。（资讯来源：台湾《管理》杂志）