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摘 要：本文立足于我国房地产开发企业，试围绕全面预算管理展开论述。通过分析我国房地产开发企业全面预算管理的含义、内容、意义等，探讨了现阶段我国房地产开发企业应如何加强全面预算管控。希望能够为我国房地产开发企业的未来发展略尽绵薄之力。
关键词：房地产开发企业；全面预算管理；含义；有效性；建议
一、我国房地产开发企业全面预算管理概述
全面预算管理，从狭义角度出发，其实际属于企业财务管理的范畴。是指企业根据自身的经营计划或者利润指标，围绕企业的经营情况，通过对企业过去和现在的经济环境和制约因素进行调查与分析，由预算管理部门或者财务部门将企业的经营目标或者利润指标进行层层分解，从而编制一系列具体而细致的预算目标。既可以将细化后的预算目标落实到各个部门，也可以落实到企业各个具体的业务环节之中，其目的是对企业的经济活动进行控制和指导。通常，指标分解是以部门为单位。
全面预算管理是企业的一项全局性工作，不仅涉及预算部、财务部，还涉及业务、风控、办公室等企业的各个部门与经营环节，每名员工都是全面预算管理工作的参与者。全面预算管理主要包含预算的编制、执行、监督、反馈、考评等。全面预算管理实际也是企业内部控制的一种有效手段，能够通过细分后的预算指标控制企业的成本费用开支情况等。
二、当前我国房地产市场情况以及房地产开发企业实施全面预算管理的必要性
在我国，房地产开发企业是专门从事房地产的开发、承建、管理、经营，或者提供服务的一种以营利为目的、独立经营、自主核算的经济组织单位类型。随着市场经济的快速发展，人们的生活水平不断提高，对住宅、商超等方面的生活需求也在与日俱增，间接带动了我国房地产业的发展。在这种发展之下，房地产开发企业获取了高额利润与回报，土地红利明显，房地产市场迎来了“黄金时代”。然而近年来，随着我国政府对房地产市场的宏观调控，在一定程度上抑制了房地产市场的膨胀和过热。房地产市场渐由“黄金时代”进入了“白银时代”，土地红利渐行渐远。在此背景下，房地产企业唯有积极改善内部管理，方能提升市场竞争能力。而全面预算管理是当代我国企业用于内部管理的一种有效手段，能够将企业的经营计划层层分解，落实到企业的各个部门与各个经营环节。通过一系列措施保障企业顺利实现经营目标，有效规避经营风险，显著提高企业的市场竞争能力，使其在激烈的市场环境中屹立不倒。
我国房地产开发企业实施全面预算管理具有一定的现实意义。首先，由于全面预算管理工作是一项全局性、战略性的管理活动，涉及企业的各个部门和人员，需要全员参与。因此，有效的全面预算管理，能够实现企业各个部门的充分调动，有助于部门间的协调与沟通，还能在一定程度上调动员工的工作热情和积极性。其次，由于全面预算管理贯穿于企业的整个经营链条，因此，其能在“事前、事中、事后”的角度对企业的经营活动进行管控。事前，通过有效的预算编制工作，能够将企业引入正确的经营轨道；事中，通过有效的预算执行，企业能够严控各个部门的具体运营工作；事后，通过有效的预算考核，企业能够分析预算与实际的差异，及时提出改善建议，完善企业运营。再者，全面預算管理工作，能够提高企业的风险防范能力。通过有效的预算管理工作，企业的经营计划得以“层层铺设”，能够更好地帮助企业规避经营风险，提高企业的风险防范能力。
三、我国房地产开发企业全面预算管理的参与及主要负责部门
全面预算管理工作是一项全局性、战略性的管理活动，涉及企业的各个部门和人员，需要全员参与。全面预算管理涉及的组织单位主要有预算单位、决策机构、牵头部门、办事机构、配合部门。其中，预算单位是指参与全面预算管理工作的各个部门，通常指企业组织架构图中的所有单位。决策机构，是指预算工作的最高决策部门或人员，通常指总经理办公会或者董事会。设有预算委员会的企业，决策机构指预算委员会。牵头部门与办事机构一般指企业财务部门，其他部门，如办公室、人力、业务、风控、项目部等，都是预算配合部门。财务部门作为全面预算管理的牵头部门，最合乎逻辑也最有效率。
四、我国房地产开发企业全面预算管理制度的依据原则
我国房地产开发企业的全面预算管理工作需依据以下六项原则。首先，全面预算管理应依据“效率优先”原则。企业实施全面预算管理的目的是为了更快更优的实现企业价值最大化目标。其次，全面预算管理应依据“战略性”和“全员参与”原则。全面预算管理工作是一项全局性、战略性的管理活动，涉及企业的各个部门和人员，需要全员参与。因此，预算的编制、预算指标的分解、执行等，均应体现和服从企业的发展战略。再者，全面预算管理应依据“权责对等”原则。房地产开发企业应对各个部门有一定的授权，被授权的部门和人员应对预算的实际执行情况承担相应责任。此外，全面预算管理还应依据“实事求是”原则。所编制的预算指标应紧密贴合房地产开发企业的实际情况和近阶段的发展战略目标。预算编制中的收支费用情况，应秉持稳健保守谨慎的编制原则，以收定支，不得高报预算。最后，全面预算管理应依据“可行性”原则。即企业所编制的预算在实际执行中能够有效指导企业的运营和未来发展，且具有一定的可操作性，预算指标能够量化考核。
五、我国房地产开发企业全面预算管理的内容
从传统角度，我国企业全面预算管理的内容主要分为三个方面，即资本预算、业务预算、财务预算。对房地产开发企业而言，企业前期所需投入的资金数额往往较大，面临着一定的筹资压力。因此，在房地产开发企业的全面预算管理中，还应包含筹资预算。
六、现阶段我国房地产开发企业应如何加强全面预算管理
（一）房地产企业应进一步建立健全全面预算管理体系
目前，全面预算管理体系还尚未被我国企业全面运用，在房地产开发企业中的应用更相对欠缺。对此，我国房地产企业首先应围绕自身性质和行业特点进一步建立健全全面预算管理体系。无论何种制度体系，组织结构是其开展的基础。因此，房地产开发企业首先应对内部管理结构进行合理改善，使其与预算管理体系更加贴合与配套，使预算指标能够层层分解至企业的各个组织结构之中。其次，企业应围绕自身特点设计全面预算管理流程，努力建立一套真正适合房地产开发企业自身的权责明确、现代化的、管理科学的全面预算管理体系。借助该体系，有效实现企业的经营计划和利润指标，充分调动部门和员工的积极性。具备一定规模和条件成熟的房地产开发企业，可以建立“预算管理委员会”。由公司总经理办公会或董事会直接受命，专门负责预算的编制、预算指标的分解、下达、修改、监督、反馈等。同时监督预算的实际执行情况，及时查找差异产生原因，确保预算管理结果的透明性和公平性。
（二）全面预算管理的各项工作应符合房地产开发企业的战略目标和经营计划
房地产开发企业实施全面预算管理，目的是为了更快更有效的实现企业的最大化效益。这种效益包含社会效益和经济效益。为了实现两种效益的有效兼顾，企业的预算人员应围绕企业的战略目标和经营计划，以及企业未来发展的侧重点和倾向，将预算指标层层分解，经审核后下达至各部门。预算应与企业的战略方向保持高度一致，实现企业资源的合理、有效的配置。
（三）房地产开发企业应积极完善预算考核机制
预算考核最终决定着全面预算管理机制能否真正得到贯彻和执行。全面预算管理的直接影响是实现企业既定的经济计划或利润指标。并以此为基础，对企业各部门和人员的具体工作进行监督与考核。一个健全而完善的全面预算管理机制，势必拥有全面而有效的预算考核机制。应将对每一个预算细节的考核做到赏罚分明、责权明确。此外，预算考核还应与对员工的个人考核相连，以此最大限度的激励员工的工作热情，从而更有利于企业实现既定目标。
参考文献：
[1]韩霄虹，张达人.房地产企业集团如何进行全面预算管理[J].内蒙古石油化工. 2016，（05）
[2]李喜英.如何推行集团公司全面预算管理[J].决策探索（下半月）， 2016，（08）.
[3]占东平.房产企业全面预算管理的现状与改进[J].财会通讯（理财版）.，2015，（09）.
[4]刘宏.如何推行企业集团全面预算管理[J].煤矿现代化.，2015，（04）.
[5]李红娟.集团公司全面预算管理的完善[J].会计之友（下旬刊）.，2016，（05）.
作者简介：
王家耀，绿城集团青岛公司。
关键词：房地产开发企业；全面预算管理；含义；有效性；建议
一、我国房地产开发企业全面预算管理概述
全面预算管理，从狭义角度出发，其实际属于企业财务管理的范畴。是指企业根据自身的经营计划或者利润指标，围绕企业的经营情况，通过对企业过去和现在的经济环境和制约因素进行调查与分析，由预算管理部门或者财务部门将企业的经营目标或者利润指标进行层层分解，从而编制一系列具体而细致的预算目标。既可以将细化后的预算目标落实到各个部门，也可以落实到企业各个具体的业务环节之中，其目的是对企业的经济活动进行控制和指导。通常，指标分解是以部门为单位。
全面预算管理是企业的一项全局性工作，不仅涉及预算部、财务部，还涉及业务、风控、办公室等企业的各个部门与经营环节，每名员工都是全面预算管理工作的参与者。全面预算管理主要包含预算的编制、执行、监督、反馈、考评等。全面预算管理实际也是企业内部控制的一种有效手段，能够通过细分后的预算指标控制企业的成本费用开支情况等。
二、当前我国房地产市场情况以及房地产开发企业实施全面预算管理的必要性
在我国，房地产开发企业是专门从事房地产的开发、承建、管理、经营，或者提供服务的一种以营利为目的、独立经营、自主核算的经济组织单位类型。随着市场经济的快速发展，人们的生活水平不断提高，对住宅、商超等方面的生活需求也在与日俱增，间接带动了我国房地产业的发展。在这种发展之下，房地产开发企业获取了高额利润与回报，土地红利明显，房地产市场迎来了“黄金时代”。然而近年来，随着我国政府对房地产市场的宏观调控，在一定程度上抑制了房地产市场的膨胀和过热。房地产市场渐由“黄金时代”进入了“白银时代”，土地红利渐行渐远。在此背景下，房地产企业唯有积极改善内部管理，方能提升市场竞争能力。而全面预算管理是当代我国企业用于内部管理的一种有效手段，能够将企业的经营计划层层分解，落实到企业的各个部门与各个经营环节。通过一系列措施保障企业顺利实现经营目标，有效规避经营风险，显著提高企业的市场竞争能力，使其在激烈的市场环境中屹立不倒。
我国房地产开发企业实施全面预算管理具有一定的现实意义。首先，由于全面预算管理工作是一项全局性、战略性的管理活动，涉及企业的各个部门和人员，需要全员参与。因此，有效的全面预算管理，能够实现企业各个部门的充分调动，有助于部门间的协调与沟通，还能在一定程度上调动员工的工作热情和积极性。其次，由于全面预算管理贯穿于企业的整个经营链条，因此，其能在“事前、事中、事后”的角度对企业的经营活动进行管控。事前，通过有效的预算编制工作，能够将企业引入正确的经营轨道；事中，通过有效的预算执行，企业能够严控各个部门的具体运营工作；事后，通过有效的预算考核，企业能够分析预算与实际的差异，及时提出改善建议，完善企业运营。再者，全面預算管理工作，能够提高企业的风险防范能力。通过有效的预算管理工作，企业的经营计划得以“层层铺设”，能够更好地帮助企业规避经营风险，提高企业的风险防范能力。
三、我国房地产开发企业全面预算管理的参与及主要负责部门
全面预算管理工作是一项全局性、战略性的管理活动，涉及企业的各个部门和人员，需要全员参与。全面预算管理涉及的组织单位主要有预算单位、决策机构、牵头部门、办事机构、配合部门。其中，预算单位是指参与全面预算管理工作的各个部门，通常指企业组织架构图中的所有单位。决策机构，是指预算工作的最高决策部门或人员，通常指总经理办公会或者董事会。设有预算委员会的企业，决策机构指预算委员会。牵头部门与办事机构一般指企业财务部门，其他部门，如办公室、人力、业务、风控、项目部等，都是预算配合部门。财务部门作为全面预算管理的牵头部门，最合乎逻辑也最有效率。
四、我国房地产开发企业全面预算管理制度的依据原则
我国房地产开发企业的全面预算管理工作需依据以下六项原则。首先，全面预算管理应依据“效率优先”原则。企业实施全面预算管理的目的是为了更快更优的实现企业价值最大化目标。其次，全面预算管理应依据“战略性”和“全员参与”原则。全面预算管理工作是一项全局性、战略性的管理活动，涉及企业的各个部门和人员，需要全员参与。因此，预算的编制、预算指标的分解、执行等，均应体现和服从企业的发展战略。再者，全面预算管理应依据“权责对等”原则。房地产开发企业应对各个部门有一定的授权，被授权的部门和人员应对预算的实际执行情况承担相应责任。此外，全面预算管理还应依据“实事求是”原则。所编制的预算指标应紧密贴合房地产开发企业的实际情况和近阶段的发展战略目标。预算编制中的收支费用情况，应秉持稳健保守谨慎的编制原则，以收定支，不得高报预算。最后，全面预算管理应依据“可行性”原则。即企业所编制的预算在实际执行中能够有效指导企业的运营和未来发展，且具有一定的可操作性，预算指标能够量化考核。
五、我国房地产开发企业全面预算管理的内容
从传统角度，我国企业全面预算管理的内容主要分为三个方面，即资本预算、业务预算、财务预算。对房地产开发企业而言，企业前期所需投入的资金数额往往较大，面临着一定的筹资压力。因此，在房地产开发企业的全面预算管理中，还应包含筹资预算。
六、现阶段我国房地产开发企业应如何加强全面预算管理
（一）房地产企业应进一步建立健全全面预算管理体系
目前，全面预算管理体系还尚未被我国企业全面运用，在房地产开发企业中的应用更相对欠缺。对此，我国房地产企业首先应围绕自身性质和行业特点进一步建立健全全面预算管理体系。无论何种制度体系，组织结构是其开展的基础。因此，房地产开发企业首先应对内部管理结构进行合理改善，使其与预算管理体系更加贴合与配套，使预算指标能够层层分解至企业的各个组织结构之中。其次，企业应围绕自身特点设计全面预算管理流程，努力建立一套真正适合房地产开发企业自身的权责明确、现代化的、管理科学的全面预算管理体系。借助该体系，有效实现企业的经营计划和利润指标，充分调动部门和员工的积极性。具备一定规模和条件成熟的房地产开发企业，可以建立“预算管理委员会”。由公司总经理办公会或董事会直接受命，专门负责预算的编制、预算指标的分解、下达、修改、监督、反馈等。同时监督预算的实际执行情况，及时查找差异产生原因，确保预算管理结果的透明性和公平性。
（二）全面预算管理的各项工作应符合房地产开发企业的战略目标和经营计划
房地产开发企业实施全面预算管理，目的是为了更快更有效的实现企业的最大化效益。这种效益包含社会效益和经济效益。为了实现两种效益的有效兼顾，企业的预算人员应围绕企业的战略目标和经营计划，以及企业未来发展的侧重点和倾向，将预算指标层层分解，经审核后下达至各部门。预算应与企业的战略方向保持高度一致，实现企业资源的合理、有效的配置。
（三）房地产开发企业应积极完善预算考核机制
预算考核最终决定着全面预算管理机制能否真正得到贯彻和执行。全面预算管理的直接影响是实现企业既定的经济计划或利润指标。并以此为基础，对企业各部门和人员的具体工作进行监督与考核。一个健全而完善的全面预算管理机制，势必拥有全面而有效的预算考核机制。应将对每一个预算细节的考核做到赏罚分明、责权明确。此外，预算考核还应与对员工的个人考核相连，以此最大限度的激励员工的工作热情，从而更有利于企业实现既定目标。
参考文献：
[1]韩霄虹，张达人.房地产企业集团如何进行全面预算管理[J].内蒙古石油化工. 2016，（05）
[2]李喜英.如何推行集团公司全面预算管理[J].决策探索（下半月）， 2016，（08）.
[3]占东平.房产企业全面预算管理的现状与改进[J].财会通讯（理财版）.，2015，（09）.
[4]刘宏.如何推行企业集团全面预算管理[J].煤矿现代化.，2015，（04）.
[5]李红娟.集团公司全面预算管理的完善[J].会计之友（下旬刊）.，2016，（05）.
作者简介：
王家耀，绿城集团青岛公司。