据统计，截至2011年12月31日，上海规模以上餐饮企业实现营业额422.80亿元，较前年同期增长2%，一直高速发展的上海餐饮业发展发生了巨大的变化，其增长呈现出明显放缓的趋势，从两位数的“扩张发展时代”进入了个位数的“平稳发展时代”，且增幅远低于社会消费品零售总额的增幅。
　　在这样一个看似危机的时代背景下，《现代工商》的记者专程走访了上海著名餐饮集团——丰收日，让吴云这位卓越、非凡的集团董事长，为我们分享她如何逆势而行，用充满智慧的方法保持集团快速增长。
　　“后世博时代”的丰收日
　　现代服务业作为上海在世博会后的发展重点，得到了业界的广泛共识。要想将其做大、做强乃至做出特色，很重要的一个方面，取决于内需本身的增长。据统计，每年美国国民用于餐饮业的人均消费约为2000美元，而根据中国官方公布的各项数字推算，我国餐饮业人均年消费额仅为1500元人民币，两相比较，差距悬殊。
　　世博，带来了数千万人次的临时需求，然后世博过后，长期可持续地拉动内需成为了每一个餐饮从业者共同的课题。去年以来，国内经济增速放缓，而国外经济局势忽明忽暗，食材、辅料、房租、人工成本甚至是水电煤的上涨，都在抑制着上海市民的消费。与此同时，不少餐饮企业管理松散，从员工的服务态度到菜品的口感质量，均在一定程度上存在着良莠不齐的现象，制约着上海餐饮业在后世博时代的发展。
　　然而，丰收日凭借之自身的努力，大力挖掘品牌价值，开拓市场。年度营收、年度净利润、年度纳税额不仅大大超过了后世博时代的平均水平，就算放在世博时期，也是非常傲人的成绩。
　　对此吴云自豪地说道：“2011年，我的儿子郑孟午就积极调整集团战略规划，与中国综合排名第一位的民营企业复星集团达成战略合作协议，以自有资本及PE资本进一步扩大企业规模，助推企业加速发展。创新经营理念的有效实施提升了企业的核心竞争力，使得集团业绩保持着近40%的年增长率。”我们深知这份自豪，或许出自于集团的高速增长，但是更多的则是母亲对儿子的殷殷期许。
　　郑孟午先生，年轻有为、气宇轩昂。不仅是上海丰收日（集团）有限公司、上海丰云餐饮有限公司董事总经理，还是上海市黄浦区政协委员、黄浦区青年联合会副主席。或许是中欧工商学院的修炼洗礼，充实了他适时而发的思维创造力。丰收日集团自2001年成立以来，在郑孟午的带领下，坚持传承与创新并行的发展理念，运营模式不断与时俱进，朝着多业态、多品牌、多地域的方向大步迈进。主要业务板块现已涉及餐饮、酒店和食品生产。截至2012年11月，集团已在上海、北京、香港、浙江、江苏等多地开设并运营着40多家不同品牌、不同风格的餐厅和酒店，员工超过4000名。
　　保障质量，降低人才流失风险
　　任何行业，成本控制总是显得非常重要。无论是原材辅材成本、产品质量成本，还是人才培训成本，吴云和郑孟午都十分重视，可谓谋事于先，成竹在胸。她淡淡地向我们说道：“我们倡导传统中餐的标准化，所以在2004年集团就组建了中央厨房、物流中心和客户服务中心，来规范产品、物流和服务标准。以前餐厅的进货方式是，除了一些干货以外，所有新鲜蔬菜由直营店实行单店采购。而采用中央厨房配送后，比传统的配送要节约30%左右的成本。中央厨房有很大的操作间，采购、选菜、切菜、调料都专门派人负责，半成品和调好的调料一起，用统一的方式运输，赶在指定时间里运到各个分店。”
　　我们不妨算一算，按一般的传统餐饮店模式，一个大型餐厅需要5个选菜工，3个采购；而在中央厨房总部，只需要3个总采购，20个左右选菜工，这就意味着，与丰收日同等规模的餐饮企业，通过采用中央厨房，可以节约近100名人工，每年可节约人力资源成本近300万元。除能节约人力成本外，由于统一采购，还能大规模降低采购成本。由此可见，中央厨房最大的好处就是通过集中规模采购、集约生产来实现菜品的质优价廉，减少了用人成本，也可以在减少对厨师依赖的同时，保障菜品特色供应与口感质量。
　　建立中央厨房，实行统一原料采购、加工、配送，精简了复杂的初加工操作，操作岗位单纯化，工序专业化，有利于提高餐饮业标准化、工业化程度，是目前餐饮业实现规范化经营的必要条件，只有这样才能在一定规模基础上产出规模效益，让家庭厨房劳动社会化，更科学地保障市民的餐桌安全。
　　品牌差异，定位各阶层消费者
　　仅仅保障餐桌安全、降低生产成本，还不足以使丰收日获得今天的成就。吴云认为：“只有为消费者量身定做适合自己的产品，才能吸引住回头客。”因此，品牌差异化就显得尤为重要。其定位的目的就是将产品的核心优势或个性差异转化为品牌，以满足目标消费者的个性需求。成功的品牌都有一个差异化特征，有别与竞争对手的，符合消费者需要的形象，然后以一种始终如一的形式将品牌的差异与消费者的心理需要连接起来，通过这种方式将品牌定位信息准确传达给消费者，在潜在消费者心中占领一个有利的位置。
　　吴云介绍道：“丰收日本身是大众品牌，受众面比较广，虽然以海鲜为主，但是价格却很有竞争力；相比之下，云餐厅是主打‘Fusion’（海派融合）的高端品牌，可以为那些对生活品质有一定要求的人群提供相匹配的服务；点心则取了点心的字面意思，以点心、海鲜面、海鲜饭这类年轻人所喜好的类快餐产品为主导，在缩小因地域差异所带来局限性的同时，满足现代生活节奏极快的忙碌人群。”
　　二十世纪末，丰收日带着吴云家乡的象山海鲜登陆上海，凭借着颇具新意的浙江菜式而蓬勃发展。10余年间，坚持传承与创新的发展理念，为传统的浙江饮食文化带来了全新的面貌，并朝着多业态、多品牌的方向迈进，丰收日的主要业务板块现已涉及餐饮、酒店和食品生产。拥有“丰收日”、“丰和日丽”、“云”、“点沁”以及“云悦”等多个连锁品牌。我们相信，这些地域性不强、融合性很大的餐饮模式新品牌将成为丰收日未来的发展方向。
　　日积月累，终丰收累累果实
　　从吴云决定进行连锁发展，正式成立上海丰收日餐饮管理有限公司开始，“丰收日”便作为一个连锁品牌的形象抢滩上海市场。最初，她的动力可能来自于好胜心，但现在她身上肩负的责任，激励着她要做得更好。
　　因此，无论是处理公司营运的绩效、还是谋划未来发展战略、亦或是人才的培养与发掘，她都花心思处理得井井有条。企业高层关注经营管理方方面面的细节，是丰收日的竞争优势之一。作为服务行业，细节决定成败，管理者置身企业发展细节之中，会使执行力无形中得到增强，从而为客户创造最大的收益。
　　就这样经历了风风雨雨的十多年，丰收日凭借优秀的管理能力、良好的品牌形象和突出的产品特色，于2010年成功入选第一批“上海世博会餐饮服务供应商”。创业以来，丰收日获得了“国际餐饮名店”、“国际美食质量金奖”、“中国十大餐饮品牌”、“中国十佳酒家”、“中国十佳婚宴接待单位”、“中国商业名牌”、“上海市著名商标”和“上海名牌”等　30余种国内外政府及行业奖项。
　　而这些荣誉的背后，却有着一个令人感慨万千的故事。“以前我到上海去进货就带着上小学的儿子，自己搬东西，儿子看守货物。在儿子小学的一篇作文中有这样的描述：我一个人坐在那里看着比我高许多的货物，等着妈妈回来……”　吴云分享道：“餐饮企业的管理，既不能完全的人情化，也不能完全的制度化，只能用两种方法相互制衡，才能保持企业的平衡发展。现在，我儿子也和以前一样，帮着我一起打理公司的日常事务，我和他分别从人性化和制度化的角度共同管理企业。”
　　吴云倡导“人性化”的企业文化，引导企业发展的大方向，关心员工，身先士卒，提高他们的归属感和忠诚度；而郑孟午则执掌教鞭，规范企业的运作，建立岗位职责和标准，进行考核和评比，增強企业的战斗力和抗风险能力。从最高管理层开始以身作则，一个精简的核心团队就把整个集团管理得井井有条。
　　现如今，丰收日在吴云、郑孟午母子俩的领导下年销售额近10亿元，分店也早已遍布大江南北，与复星集团签订了全面的战略合作协议，为丰收日长远发展打下了更为坚实的基础。相信吴云所分享的经验，或多或少能为上海餐饮工作者带来一些启示。象山特色家乡菜已被全国的食客们所推崇，这是吴云的梦想，也是每一位餐饮工作者孜孜不倦所追求的梦想。