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【摘 要】 十八届三中全会中指出要全面深化改革，调整经济增长结构，激发经济增长活力，不再简单以国内生产总值增长率论英雄，这也对建筑施工企业的发展质量提出了新要求。随着国内经济的高速发展、规章制度的不断完善，建筑市场竞争愈演愈烈，低价中标已是市场发展的必然趋势，建筑市场已进入了一个微利时代，适者生存、优胜劣汰，建筑施工企业必须通过自身战略调整、不断提升精细化管理水平才能获得最大经济效益。企业之间的竞争首先表现为价格的竞争，价格竞争的背后主要是成本的竞争，成本控制是工程项目管理的核心，因此如何精细管理、降低成本、提高效益是建筑施工企业面临的紧迫课题。
【关键词】 建筑施工；成本管理；措施
一、建筑施工企业成本管理的现状
外部市场环境：国际市场方面，随着中国加入WTO，建筑业也成为国际市场的一部分，面对国际高水平的建筑施工管理，如何体现成本优势也是面临的主要国际竞争压力；国内建筑业是一个低门槛的行业，长期以来的“过度竞争”，造成了建筑企业利润微薄，建筑市场法制不规范，制度不健全，低价中标现象较为普遍，同时劳务用工成本大幅提升，现行的政府调控与定额标准出现偏离，传统的钢管、模板支撑体系技术落后，人工用量较大，给建筑施工企业带来较大成本压力。市场环境迫使建筑施工企业去创新、去突围，“精细管理”是建筑企业发展的必然趋势。
企业内在情况：建筑施工企业注重合同额、业绩，轻视成本管控，管理模式仍处于粗放式，存在着工期、质量与成本相互制约、物资管理不到位、成本控制意识差、非生产性支出居高不下等问题。因此如何加强建筑施工企业的全过程成本管控，加强精细化管理就成本建筑企业的生存之道，要做好施工项目的成本管理，就应该树立项目全员成本管理理念，建立从报标报价、合同洽商、施工准备、施工过程、竣工收尾全过程成本动态控机制。
二、建立建筑施工企业的全过程成本管控機制
全过程成本管控就是要建立项目经理成本管理责任制，进行成本的目标、计划、监控、考核、激励的管理体系。项目成立成本管控小组，项目经理是成本管控的第一责任人，在工程开工前，由企业与项目经理签订《项目管理目标责任书》，确定项目利润上缴指标、责任成本降低率等。项目经理和项目主要成员缴纳一定比例的预留风险金，同时项目经理组织内部成本管理指标分解，与项目总工、生产经理、商务经理、物资工程师签订《成本管理岗位责任书》，项目竣工后按照签订的《责任书》，进行全面的考核，未达到上缴指标，没收预留风险金，如果完成指标，则及时兑现利润超额奖，真正做到成本管控的责、权、利有机结合，充分调动员工的工作积极性。
1.投标报价阶段
随着市场经济的发展，建筑施工企业往往是以营销为重点，忙于找信息，忙于投标，为了中标，将报标报价越压越低，管理好的企业可稍微盈利，管理稍有放松可能造成亏损，因此，做好标前成本预测，科学合理的计算投标报价就显得格外重要，加强标前的充分研究和科学评估工作，认真研究招标文件，及施工现场踏勘，建立标前会审机制，注重成本和效益分析，开展标前成本预测和经济评估，确保中标项目质量，对于一些限价低、风险大、条件苛刻的项目应该选择主动放弃。
2.合同签约阶段
积极做好合同签约再谈判，在签约阶段优化合同条件，规避合同风险。研究招标文件，拟定谈判方案，注重谈判技巧的运用，明确谈判策略、谈判重点和谈判目标，力争突破招标文件，取得合同谈判效益，减少施工期间的成本压力。
3.施工前期阶段
在市场环境下，按企业费用标准对项目进行“标价”分离，测算标准成本，标准成本测算完成后，经企业与项目协商一致确定项目责任成本，并由企业与项目经理签订《项目管理目标责任书》。对项目部实行成本管理承包责任制考核，项目主要成员根据企业规定的标准缴纳预留风险金，并按预留的风险金权重与岗位职责承担经济风险，真正做到成本管控的责任、权、利有机结合。
4.施工准备阶段
结合对设计图纸的审查，编制实施性施工组织设计，根据设计图纸及相关技术资料对施工方案、施工流程、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定科学选进、合理经济的施工方案，通过多轮方案的技术经济分析比较，从方案中选出经济合理、先进可行的施工方案。
5.施工过程阶段
施工过程中以成本分析为手段，通过对项目各项资源、生产要素和业务活动实施全面管理，动态监控项目成本的运行，保证成本得到持续控制。项目部结合成本分析，按月/季和工程节点进行检查与考核，定期召开成本分析会和商务例会，对成本管理存在的问题进行分析、制订纠偏措施，落实纠偏整改方案。过程中成本管控遵守动态管控原则，实施前对工程项目成本进行测算，制定出目标成本，施工过程中对所支出的费用复核、检查，对其进行严格的成本管控，及时对目标成本进行修正，对超出计划的分项工程进行分析，找出原因，力求得到补偿，把损失降到最低，将成本控制在企业可接受范围。
6.竣工验收阶段
现实的工程项目管理中，工程收尾进入交工验收就意味着工程基本竣工，实现了预期目标，大部分管理人员、技术骨干调离，以致收尾工程尾巴迟迟不能割掉，工程战线越拖越长，机械、设备无法转移、现场管理成本一直在发生，已取得经济效益大部分流失，因此，要精心组织竣工收尾，力争将交工、收尾时间缩短到最低程度，以降低竣工阶段的成本支出，在对于验收后期存在的质量整改问题，应认真组织维修与客户回访，降低维修成本。
三、全过程成本管控的主要措施
1.全员成本管理理念
成本管理不仅仅是项目经理一个人的事，“大成本管理”就是全员、全方位、全过程的成本管理。每一位员工都要参与到成本管理中来，将目标成本层层分解，落实到每个部门、每个人，企业（项目）的各个职能部门、核算环节都要进行成本分析、控制和比较。 2.工期履约为先，有效降低工期成本
工期成本并不是表面体现的管理人员的工资、现场经费，更要关注的是其隐藏的大型机械、料具租赁成本、资金时间价值、银行贷款利息、预期效益等，正所谓的工期就是成本，项目部要了解日工期成本，在施工过程中合理调配生产要素，科学安排施工进度，以持续、均衡、有序地降低项目成本，从工期成本控制上要效益。如何处理工期与成本的关系，是工程项目成本管理工作中的一个重要课题，对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。
3.加强新技术革新，降低人工、材料成本
面對新型社会竞争机制的要求，劳务成本大幅上涨，机械化水平的提高却是有限的，建筑工程施工技术的革新就要坚持走“技术创新”道路，以科技创新引领企业发展。加快推广新型模架体系、铝合金模板、预制装配式构件、整体提升爬架、抹墙机、新型隔断墙体等技术，淘汰落后的工艺、材料、设备，有效降低成本。同时方案优化着重抓好实施性施工组织设计编制及完善优化工作。实施性施工组织设计是指导项目工程进行施工准备和组织施工的基本技术经济文件，是标前设计的完善和深化，是技术创新和技术进步的具体实践，是工程建设的质量和技术保障。
4.开源创效
在进行全过程的成本管控的同时，我们现应看到，节流是的限度的，是坚持质量、安全前前提下的精细化管理，建筑施工企业更应关注是开源。努力争取变更、签证、索赔等扩大项目的利润空间，在项目施工过程中，常常存在现场情况与招标文件中描述的情况存在根本性差异的可能，这就需对原设计的部分项目在工艺、方法及数量等方面做出变更、优化。同时根据合同，要加强对业主的索赔，注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证。通过签证索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身合同履行意识，防止业主反索赔。
5.加强材料管理，控制工程成本
工程材料成本是工程项目直接成本的主要组成部分，是影响利润的最主要因素。加强工程材料成本的管理必然成为工程项目成本的不可忽视的重要因素。工程中标后根据商务人员编制的施工图预算，作为编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。加强对供应商的管理，与供应商建立直接的战略合作伙伴关系，双方本着“利益共享、风险自担”的原则，建立一种双赢的合作关系，保证优质及时的供货，从而有效的降低材料采购成本。项目设立专职人员，负责进料点收、定额发料，周转料具及小型机具的租用管理，组织材料的回收、修旧利废，及时进行现场清理，做到工完料尽。
6.坚持自有劳务管理
现行的劳务管理存在项目部、劳务分包单位、专业班组、小班组、操作工人等多层分包，大大提高了劳务成本，随着机械化水平及居民的生活指数的不断提高，成熟的建筑业技术工种劳动力短缺会成为长期困扰企业的问题，建筑施工企业必然将进入高成本时代。建立起长期的工人培养机制是企业应该及早考虑的事情，自有劳务将成本施工企业的竞争核心。
7.及时形成激励
全过程成本管控是建立在项目经理成本管理责任制的基础上，要结合《项目成本管理责任书》及时进行考核兑现，真正起到激励作用，充分调动广大员工的工作积极性。
8.资金管理
重视项目的资金管理，对项目全过程的现金流量进行策划，确保资金安排使用合理。物资采购的付款方式不同，采购成本不同，如能提前预付款或提高物资采购的付款比例，钢材采购预付款与采用银行保理，采购成本截然不同，也可大大的降低采购成本。同时加大工程计量的确认，提前回收资金，利用资金创造效益。
四、总结
工程完工后及时进行成本管理总结，总结成本管控过程的经验与教训，为后期的项目提供借鉴。总之，施工企业项目成本管理是一个系统的、全面的、全员的动态管理工作，只有通过企业自身调整，不断提升精细化管理水平，加强全过程的施工成本管控，通过建立项目经理成本管理责任制，及时考核兑现，建立全员成本管理理念，才能真正提高企业的市场竞争力，降低企业的管理成本，获取最大经济效益。
【关键词】 建筑施工；成本管理；措施
一、建筑施工企业成本管理的现状
外部市场环境：国际市场方面，随着中国加入WTO，建筑业也成为国际市场的一部分，面对国际高水平的建筑施工管理，如何体现成本优势也是面临的主要国际竞争压力；国内建筑业是一个低门槛的行业，长期以来的“过度竞争”，造成了建筑企业利润微薄，建筑市场法制不规范，制度不健全，低价中标现象较为普遍，同时劳务用工成本大幅提升，现行的政府调控与定额标准出现偏离，传统的钢管、模板支撑体系技术落后，人工用量较大，给建筑施工企业带来较大成本压力。市场环境迫使建筑施工企业去创新、去突围，“精细管理”是建筑企业发展的必然趋势。
企业内在情况：建筑施工企业注重合同额、业绩，轻视成本管控，管理模式仍处于粗放式，存在着工期、质量与成本相互制约、物资管理不到位、成本控制意识差、非生产性支出居高不下等问题。因此如何加强建筑施工企业的全过程成本管控，加强精细化管理就成本建筑企业的生存之道，要做好施工项目的成本管理，就应该树立项目全员成本管理理念，建立从报标报价、合同洽商、施工准备、施工过程、竣工收尾全过程成本动态控机制。
二、建立建筑施工企业的全过程成本管控機制
全过程成本管控就是要建立项目经理成本管理责任制，进行成本的目标、计划、监控、考核、激励的管理体系。项目成立成本管控小组，项目经理是成本管控的第一责任人，在工程开工前，由企业与项目经理签订《项目管理目标责任书》，确定项目利润上缴指标、责任成本降低率等。项目经理和项目主要成员缴纳一定比例的预留风险金，同时项目经理组织内部成本管理指标分解，与项目总工、生产经理、商务经理、物资工程师签订《成本管理岗位责任书》，项目竣工后按照签订的《责任书》，进行全面的考核，未达到上缴指标，没收预留风险金，如果完成指标，则及时兑现利润超额奖，真正做到成本管控的责、权、利有机结合，充分调动员工的工作积极性。
1.投标报价阶段
随着市场经济的发展，建筑施工企业往往是以营销为重点，忙于找信息，忙于投标，为了中标，将报标报价越压越低，管理好的企业可稍微盈利，管理稍有放松可能造成亏损，因此，做好标前成本预测，科学合理的计算投标报价就显得格外重要，加强标前的充分研究和科学评估工作，认真研究招标文件，及施工现场踏勘，建立标前会审机制，注重成本和效益分析，开展标前成本预测和经济评估，确保中标项目质量，对于一些限价低、风险大、条件苛刻的项目应该选择主动放弃。
2.合同签约阶段
积极做好合同签约再谈判，在签约阶段优化合同条件，规避合同风险。研究招标文件，拟定谈判方案，注重谈判技巧的运用，明确谈判策略、谈判重点和谈判目标，力争突破招标文件，取得合同谈判效益，减少施工期间的成本压力。
3.施工前期阶段
在市场环境下，按企业费用标准对项目进行“标价”分离，测算标准成本，标准成本测算完成后，经企业与项目协商一致确定项目责任成本，并由企业与项目经理签订《项目管理目标责任书》。对项目部实行成本管理承包责任制考核，项目主要成员根据企业规定的标准缴纳预留风险金，并按预留的风险金权重与岗位职责承担经济风险，真正做到成本管控的责任、权、利有机结合。
4.施工准备阶段
结合对设计图纸的审查，编制实施性施工组织设计，根据设计图纸及相关技术资料对施工方案、施工流程、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定科学选进、合理经济的施工方案，通过多轮方案的技术经济分析比较，从方案中选出经济合理、先进可行的施工方案。
5.施工过程阶段
施工过程中以成本分析为手段，通过对项目各项资源、生产要素和业务活动实施全面管理，动态监控项目成本的运行，保证成本得到持续控制。项目部结合成本分析，按月/季和工程节点进行检查与考核，定期召开成本分析会和商务例会，对成本管理存在的问题进行分析、制订纠偏措施，落实纠偏整改方案。过程中成本管控遵守动态管控原则，实施前对工程项目成本进行测算，制定出目标成本，施工过程中对所支出的费用复核、检查，对其进行严格的成本管控，及时对目标成本进行修正，对超出计划的分项工程进行分析，找出原因，力求得到补偿，把损失降到最低，将成本控制在企业可接受范围。
6.竣工验收阶段
现实的工程项目管理中，工程收尾进入交工验收就意味着工程基本竣工，实现了预期目标，大部分管理人员、技术骨干调离，以致收尾工程尾巴迟迟不能割掉，工程战线越拖越长，机械、设备无法转移、现场管理成本一直在发生，已取得经济效益大部分流失，因此，要精心组织竣工收尾，力争将交工、收尾时间缩短到最低程度，以降低竣工阶段的成本支出，在对于验收后期存在的质量整改问题，应认真组织维修与客户回访，降低维修成本。
三、全过程成本管控的主要措施
1.全员成本管理理念
成本管理不仅仅是项目经理一个人的事，“大成本管理”就是全员、全方位、全过程的成本管理。每一位员工都要参与到成本管理中来，将目标成本层层分解，落实到每个部门、每个人，企业（项目）的各个职能部门、核算环节都要进行成本分析、控制和比较。 2.工期履约为先，有效降低工期成本
工期成本并不是表面体现的管理人员的工资、现场经费，更要关注的是其隐藏的大型机械、料具租赁成本、资金时间价值、银行贷款利息、预期效益等，正所谓的工期就是成本，项目部要了解日工期成本，在施工过程中合理调配生产要素，科学安排施工进度，以持续、均衡、有序地降低项目成本，从工期成本控制上要效益。如何处理工期与成本的关系，是工程项目成本管理工作中的一个重要课题，对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。
3.加强新技术革新，降低人工、材料成本
面對新型社会竞争机制的要求，劳务成本大幅上涨，机械化水平的提高却是有限的，建筑工程施工技术的革新就要坚持走“技术创新”道路，以科技创新引领企业发展。加快推广新型模架体系、铝合金模板、预制装配式构件、整体提升爬架、抹墙机、新型隔断墙体等技术，淘汰落后的工艺、材料、设备，有效降低成本。同时方案优化着重抓好实施性施工组织设计编制及完善优化工作。实施性施工组织设计是指导项目工程进行施工准备和组织施工的基本技术经济文件，是标前设计的完善和深化，是技术创新和技术进步的具体实践，是工程建设的质量和技术保障。
4.开源创效
在进行全过程的成本管控的同时，我们现应看到，节流是的限度的，是坚持质量、安全前前提下的精细化管理，建筑施工企业更应关注是开源。努力争取变更、签证、索赔等扩大项目的利润空间，在项目施工过程中，常常存在现场情况与招标文件中描述的情况存在根本性差异的可能，这就需对原设计的部分项目在工艺、方法及数量等方面做出变更、优化。同时根据合同，要加强对业主的索赔，注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证。通过签证索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身合同履行意识，防止业主反索赔。
5.加强材料管理，控制工程成本
工程材料成本是工程项目直接成本的主要组成部分，是影响利润的最主要因素。加强工程材料成本的管理必然成为工程项目成本的不可忽视的重要因素。工程中标后根据商务人员编制的施工图预算，作为编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。加强对供应商的管理，与供应商建立直接的战略合作伙伴关系，双方本着“利益共享、风险自担”的原则，建立一种双赢的合作关系，保证优质及时的供货，从而有效的降低材料采购成本。项目设立专职人员，负责进料点收、定额发料，周转料具及小型机具的租用管理，组织材料的回收、修旧利废，及时进行现场清理，做到工完料尽。
6.坚持自有劳务管理
现行的劳务管理存在项目部、劳务分包单位、专业班组、小班组、操作工人等多层分包，大大提高了劳务成本，随着机械化水平及居民的生活指数的不断提高，成熟的建筑业技术工种劳动力短缺会成为长期困扰企业的问题，建筑施工企业必然将进入高成本时代。建立起长期的工人培养机制是企业应该及早考虑的事情，自有劳务将成本施工企业的竞争核心。
7.及时形成激励
全过程成本管控是建立在项目经理成本管理责任制的基础上，要结合《项目成本管理责任书》及时进行考核兑现，真正起到激励作用，充分调动广大员工的工作积极性。
8.资金管理
重视项目的资金管理，对项目全过程的现金流量进行策划，确保资金安排使用合理。物资采购的付款方式不同，采购成本不同，如能提前预付款或提高物资采购的付款比例，钢材采购预付款与采用银行保理，采购成本截然不同，也可大大的降低采购成本。同时加大工程计量的确认，提前回收资金，利用资金创造效益。
四、总结
工程完工后及时进行成本管理总结，总结成本管控过程的经验与教训，为后期的项目提供借鉴。总之，施工企业项目成本管理是一个系统的、全面的、全员的动态管理工作，只有通过企业自身调整，不断提升精细化管理水平，加强全过程的施工成本管控，通过建立项目经理成本管理责任制，及时考核兑现，建立全员成本管理理念，才能真正提高企业的市场竞争力，降低企业的管理成本，获取最大经济效益。