品牌成功的路径大抵相似，不成功的原因却有千千万万。千里之堤，溃于蚁穴。有时候摧毁一个品牌的往往都是一些细枝末节，而这些细节，最终会暴露在零售终端，成为一个个定时炸弹，如果不注意，随时可能引火自焚。
　　今天说的这个大众护肤品牌N，在中国运作超过8年，至今没有赢利，问题很多。
　　长期缺货
　　夏天缺防晒，冬天缺膏霜，活动时缺货，没有活动也缺货，这样的缺货正常吗？应季产品得不到满足，并且年年如此，谁之过？一缺货动辄就是两三个月无法正常回货，季节都过去了，产品终于来了，但你的生意也就这么流失了。
　　合理的销售预估、高效率的供应链，这些如果做不到，就无法保证生意的基础。没货，怎么做销售？谁为缺货负责？
　　终端缺少新品
　　新品代表了一个公司的创新力和市场活跃度，很多优秀品牌一年出十几个新品，哪怕只是旧品升级，也能给顾客一种全新的感受。做女人的生意就是要常换常新，不仅要出新品，还要出能引领时代热点的新品，比如说前年大热的BB霜，去年大热的肌底液，说穿了不过就是精华，但这些新品挖掘了顾客的新需求，带动了一个新品类，并且为品牌的成长提供了巨大的增长点。
　　N牌进入中国近十年，新品寥寥可数。2013年全年仅计划开发了3个新品，和竞品完全没法对抗。创新能力不足，新品投入微薄，很多新品上市一年了，首批铺货产品都还没有消化完毕，等着被过期，被退货！
　　市场部沦为采购部，天天跑义乌买赠品，有用吗？新品没有，旧品又不断下架，生意不萎缩才怪。
　　漠视消费者需求
　　顾客的需求是多样化的，仅以手霜为例，有香味、没香味的都要有，有香味还要分绿茶味、蜜桃味等等，功能上还要再细分，美白、保湿、紧致等等，但N牌手霜只有千年不变一款！N牌不但新品不足，每年还要以“末位淘汰”的原则放弃老品，有些老品特色十分突出，但由于季节性较强、占比较低，但并不代表顾客不需要，公司以一刀切的原则直接放弃，反而帮竞争对手培养了消费者，比如OLAY去年推出的洁面仪，其实是N牌早在上个世纪就面世的产品，多年过去，很多时尚杂志和顾客都还在津津乐道N牌洁面仪的创新和实用，但N牌就这么放弃了！
　　要知道一个产品能在顾客心中留下烙印是多么不容易的事情！可惜！可叹！资生堂红色蜜露有上百年的历史，至今仍在柜台销售，或许销售比不上新品，但这款历史感十足的产品本身就是资生堂的活广告。而轻易放弃自己的发家产品，不知N牌究竟在想什么。
　　再比如号称“面膜世家”的N牌前几年获奖无数，然后这么多年过去了，美即、美丽日记等品牌姹紫嫣红，面贴膜、眼膜、颈膜，贴的、水洗的、睡眠的，光面膜品类都有近百个条码，而N牌仍坚持3款面贴膜！作为大众护肤品牌，3款面膜如何满足顾客日益增长的需求，仅这三款面膜又如何号称“面膜世家”？
　　创新不足、漠视顾客需求是N牌生意下滑的根本原因。产品不足，导致销售下滑，每次都要从BA销售技巧上找原因，我想请问，当你只有一款手霜时，BA怎么推荐？顾客只有要和不要的区分。条码少了，选择少了，当顾客用腻了你唯一的一款手霜后，他们一定会转而投向其他品牌的怀抱！
　　定位模糊，渠道单一，主动放弃渠道
　　市场竞争越发激烈，每个大众快消品牌都在筹谋如何扩大渠道，之前做商超的想涉足个人护理店，做个护店渠道的想走入商超，在一线城市的想走入二三线城市，在二三线城市发展的想以“农村包围城市”。而N牌选择主动放弃部分渠道，百货店全线撤出，商超和屈臣氏砍人、撤柜，仅2013年撤柜超过200个，有些专柜进柜时间甚至不到半年就统统关闭，美其名曰“战略性关柜”，谁之过？反正关了店大家都不用负责，也不需要考核指标，主管们也乐得轻松了，但难道没有别的办法吗？要知道N牌的价格非常适合二三线城市的百货店，而在超市和屈臣氏，N牌150元的均价完全不占优势！
　　前段时间听说N牌准备大范围进驻北京华联等超市，我唯一能想到的就是等死，随着屈臣氏的扩张，百货店的升级，超市的化妆品销售直线下滑！顾客的消费习惯在改变，超市不再是化妆品的主力市场，这时候进驻，就是亏损的节奏！
　　想起多年前的另外一个品牌A，出于战略性的需求，主动关闭百货店渠道，转战屈臣氏和化妆品店，结果由于缺少百货店的战略定位，生意一落千丈，再无回天之力！百货店是护肤品市场的风向标，只有在百货店出现的品牌，才会在顾客心目中形成高端洋气上档次的感觉，才能更好地吸引化妆品店客户加盟。百货店和化妆品店完全不会冲突，反而会互相促进，渠道之间唯一要做好的就是稳定价格体系，区分促销活动，各自扬长避短，而不是简单的关闭了事！
　　N牌的职业经理人缺少创业家的激进，整个企业的沟通都是自上而下，对基层的声音缺少重视，甚至有人认为：“老板们的智商就是比我们高，他们的决策就是绝对正确！”没错，老板们是很厉害，但他们对市场的把握未必有第一线来得准确。漠视基层的声音，就是漠视市场，每天闭门造车、拍脑袋作出的决定对企业而言才是最致命的！
　　部门“各司其职”，沟通不畅
　　N牌隶属于J公司，和总公司共用客户经理，搞活动时由J牌客户经理谈判，然后将活动内容下发给N品牌，但由于J的生意远远大于N牌生意，所以客户经理谈判时有所倚重。作为护肤品牌，N牌的促销活动不应该只是简单的折扣，护肤品需要更细致的促销方案，但客户经理或许“身兼二牌”，真的疲于思考了，做出来的促销活动经常让人摸不着头脑。比如身体护理系列两件8折（限促销装参与），促销装本身就是限量，而且价格已经很劲爆了，供不应求，为什么要参与打折？再比如活动已经开始了，赠品还在公司仓库睡大觉，等到赠品发到门店，黄花菜都凉了；甚至有时候活动已经开始了，N牌的人还不知道，因为客户经理忘记通知了。这些问题，每天都在发生，却永远不知道找谁解决。
　　从品牌销售经理到一线督导，考核的门店仅仅是“现有门店”，也就是关一家门店，我就少背一点指标，门店越少，我越轻松，但薪资不会下调。所以很多主管对关店不排斥，甚至很欢迎，因为自己的指标越来越低了，工作也越来越轻松了。 　　一线业务员的KPI考核包括每月业绩达成、BA个人单产率、门店会员销售占比，这三项都可以通过关店来做得更漂亮。低产能门店少了，BA单产就提上去了，至于门店会员销售占比，更加可以作假，把散单全部录入到会员名下，会员销售占比可以提升到你需要的任何数据，甚至100%！殊不知关店后，品牌的生意在区域影响力越来越小，原来500万一年的城市最后变成200万，流失了这么多的生意，公司注意到了吗？一些有冲劲的人倒想开店，想维持原有门店，但反而吃亏了，因为单产很难提升，新开店也不可能在短时间内做到很好的业绩，于是主管的工资越拿越低，最后干脆随波逐流，都关店吧！
　　难道就没有其他办法吗？比如不关店，为了赢利的考虑，可以把产品放在货架上销售，减少专柜的投入，也可以把BA变成理货员或者流动促销，同时兼管2—3家门店，维持现有生意，等到生意有所回升，可以变成一个店一个促销，或者把流动促销升级为专职促销。方法有很多，而有些公司却选择了最轻松也草率的方式解决，亏损的是公司，至于领导，做不好就跳槽呗。
　　企业文化不提倡平等沟通，对一线声音缺少重视，职业经理人过于专注个人的KPI，忽略了全局。这样的品牌能做大吗？
　　淘汰经销商，由厂家直供，成本过高
　　很多人在讨论，直供好还是找当地经销商好？对于大众护肤品，我毫不犹豫地说：必须找当地经销商！
　　N牌之前是经销商和直供两种选择，百货店选择经销商，屈臣氏和商超选择直供。随着屈臣氏越开越多，百货店越做越少，经销商生意被压缩，利润被减少，最后主动要求停止合作，这个是必然的结果，因为很多屈臣氏就开在百货店旁边，经常2件打折，满多少立减多少，直接对百货店生意造成挤兑，经销商还继续跟你玩吗？
　　选择全部直供后，随之而来的就是各项成本的提升：
　　物流成本：所有的赠品、物料都是通过快递单独发放到店，有时候是一张薄薄的DM，有时候是一瓶小样。我不知道N公司每年的物流费用具体有多少，但同个门店每月收到的快递就有好几份，为什么不统一发放给主管，由主管发放到门店，或者把要发的东西集中一个快递发放？说到底，花的都是公司的钱，谁会心疼呢？如果把这笔费用用在改善促销活动、提升BA福利上面是不是更好？物流尚且如此，还有其他的成本呢？
　　运作成本：直供最大的缺点是滞后，比如南方夏天早早来临，但门店防晒还没有开码，错失销售良机。而北方8月防晒就停止销售了，于是门店锁码，但南方的防晒还能卖到10月，锁码后缺货。这直供造成的缺货不可避免，门店与门店间的调货也非常困难，而且客户系统并非为一家公司服务。N牌曾经发生过由于屈臣氏南海仓和物流商发生矛盾导致货品被拒收，直接影响了几个省的生意，再比如直供门店不能下手供单，一旦对促销活动预估太低就会导致大面积缺货。一个档期活动时间就15天，我见过N牌曾经12天都在缺货，销售就是这么流失的。
　　再介绍一下成功品牌是怎么做的。
　　以O牌为例，城市没有直供，全部是经销商供货，无论百货店、商超、护肤品，都是经销商运作。屈臣氏开得再多，都是经销商自己的生意，所以经销商不排斥屈臣氏。经销商和门店的合作以联营为主，活动灵活，自主下单、保证送货率，物料统一派送到经销商仓库，经销商随货送到门店，时间上完全可以控制。就算缺货，直接到附近门店进行调货即可，保证不缺货，活动期间产品、赠品都跟得上，业绩当然越做越好。
　　综上所述，所有的问题在终端集中爆发，N牌门店越来越少，生意越来越差，但公司总结原因时，永远只会指向一个原因：BA销售技巧欠佳！请问一个月工资2000元的BA，你要求她们有多高的销售技巧，如果BA能把需要买美白产品的顾客硬转成买抗皱商品，这样的BA会只拿2000元工资吗？那她们就不是BA，而是销售明星了！产品、市场、促销、消费者需求这些上游的问题没有解决，不断地强迫终端销售人员提升销售技巧，那永远只会治标不治本，最后把BA逼走，把顾客逼走。