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作为一位教育管理者，不得不面对教师，不可避免地要管理教师。然而，当笔者手捧着美国印第安纳州立大学教育领导学教授托德·威特克尔等三人合著的《如何调动和激励教师》一书时，其封面上却写着这样一句话：“优秀学校不是‘管理’出来的，而是‘领导’出来的”，被这句话触动的我，本着学习的态度认真读完了这本老外写的书，感受最深的一点是对教师的尊重，这也是书中作者能领导学校走向成功的一个重要原因。
一、认真倾听
作为学校领导，很容易把自己摆在高于一般教师的位置，而对教师的内心表现出不愿听的神情或者心不在焉地听。用作者的话来说，即使你有“一心二用”的本领，也不能一边听人诉说而一边敲键盘或一边听电话、看报纸等，否则，“一旦让教师认为你并没仔细听——无论事实上你是否听了，那么，无论你接下来怎么做，他们对你的尊重和信任感都会降低。但是，如果你能直视他们的眼睛，他们对你的尊重也会增强很多。”
二、重视“关键教师”——教师与领导的桥梁
一般情况下，要提高学校教师的整体素质，领导大多是从最差员工入手，这或许就是受木桶理论的影响。然而，该书却一反常态，建议从最优秀的人员入手。它依美国教育家奥·伯尔博士（Dr.Al Burr）将一个学校中的教师分成明星教师、骨干教师和一般教师等三类的观点，提出“实施变革和发展学校的关键要从明星教师开始”，在作者看来，一所学校中的“明星教师”虽然不多，但他们可以演绎出“多米诺骨牌”效应，因为他们备受其他教师的尊重。他们能波动教师的情绪，能推动学校的变化，是学校领导与教师间的桥梁。执行力强的校长能够识别出这类“关键教师”，并让他们参与决策制定环节，还会通过他们“以非正式方式帮助各种教学项目的实施”。所以，能否识别并对待好这一类教师，是衡量校长执行力强与不强的重要因素。
三、关注教师个人愿景，“帮助教师找到自己的位置”
就学校管理者而言，较多讨论的是学校愿景，而不大关注每位教师的个人愿景。然而，作者认为，作为学校的领导，都有义务感谢教师们为学校所做的一切，并帮助他们发现优势，发掘潜能，即让组织中的每一个人都感到不一般，尽力让每一个人发现自己的闪光点，这是教育领导者的一个关键职能。而且，作者在书中始终传递这样一个信息：领导如何对教师，教师也将如何对学生。作者认为，领导要为教师树立榜样，领导的工作就是满足教师的需求，想以此暗示教师：教师要给学生树立榜样，教师的工作就是要满足每一位学生的需求。在谈及校长关心教师的方法时，作者指出要“意识到教师的个人生活，关心教师的家庭、孩子和他们的业余爱好”，“当教师因为孩子或自己生病，没来上课，校长应该在回家的路上，特意去拜访教师，询问他或孩子的身体状况。”并注重通过寄生日贺卡、邮件留言、当面谈话等细小的事情中传递着校长对教师的浓浓爱意。
四、创建校长留言——《周五聚集》
在学校管理的层级中，一般是越到上面，其信息占有量就越多。然而，该书作者却创建了校长的内部留言——《周五聚集》，尽量让全体教师的信息占有量相对一致。这份“内部文件”是向全体教职工发布的，包括教师、厨师、勤杂工、司机……让学校里的每位成员都感受到自己是学校的主人。它的内容有下周日程安排，既节省了教工会议时间，也让员工知道学校活动的开展可能会改变他们的计划，从而尽早筹划，避免打无准备之仗，从而提高了团队的执行力；还有包含及时关注员工的士气、适时对员工们的鼓励以及传播自己的教育理念和自己认可的舆论导向，这些可以帮助员工成长，并通过寄给校外一些对学校有重大影响的人,运用他们手段来扩大学校及每一位员工的影响圈；还通过开办“人物特定”栏目，安排介绍每个教师的具体时间，以增进员工间的相互了解。这些增进沟通与了解的创举，无疑让每一位教职工都得到了应有的尊重。
五、做到“校长的身影”时常出现
没有人会否认，领导随处可见的身影会对学校产生的影响。作者主张校长的身影要随处可见，最好能在办公室计划好一天的每一分钟。
“校长的身影”可以这样时常出现：早早来到校门口，不光能与学生打打招呼，更能增加与家长聊聊天的机会，还能与教师们来个微笑的面容，有益于自己的身心健康，这是一天中完美的开始；听十分钟的课，可以了解教师们的教学情况并给予适时的鼓励或指正；自助餐厅里与学生共进午餐，能增进了解并让学生们知道你在关注其学习与成长；坐坐校车，会让学生们知道这是学校生活的延伸，让学生们明白这也同样要遵守纪律，并可以借此机会教会司机们在专心开车的同时可以用最简单的手段来维持秩序；可以参加一些课外活动，以提高员工们的士气；定期替代交通协管，出现在校门口的十字路口上，为学生、家长和教师们树立安全意识的榜样；你读到好文章的时候，能复印下来放到教师的信箱里并附上简短的便条……这样“身影的出现”，既是对工作的负责，也是对工作对象的尊重。（注：《如何调动和激励教师》[美]托德·威特克尔、贝丝·威特克尔、戴勒·兰帕著，中国青年出版社）（作者单位：江西省泰和县上田中学 泰和县第二中学）
一、认真倾听
作为学校领导，很容易把自己摆在高于一般教师的位置，而对教师的内心表现出不愿听的神情或者心不在焉地听。用作者的话来说，即使你有“一心二用”的本领，也不能一边听人诉说而一边敲键盘或一边听电话、看报纸等，否则，“一旦让教师认为你并没仔细听——无论事实上你是否听了，那么，无论你接下来怎么做，他们对你的尊重和信任感都会降低。但是，如果你能直视他们的眼睛，他们对你的尊重也会增强很多。”
二、重视“关键教师”——教师与领导的桥梁
一般情况下，要提高学校教师的整体素质，领导大多是从最差员工入手，这或许就是受木桶理论的影响。然而，该书却一反常态，建议从最优秀的人员入手。它依美国教育家奥·伯尔博士（Dr.Al Burr）将一个学校中的教师分成明星教师、骨干教师和一般教师等三类的观点，提出“实施变革和发展学校的关键要从明星教师开始”，在作者看来，一所学校中的“明星教师”虽然不多，但他们可以演绎出“多米诺骨牌”效应，因为他们备受其他教师的尊重。他们能波动教师的情绪，能推动学校的变化，是学校领导与教师间的桥梁。执行力强的校长能够识别出这类“关键教师”，并让他们参与决策制定环节，还会通过他们“以非正式方式帮助各种教学项目的实施”。所以，能否识别并对待好这一类教师，是衡量校长执行力强与不强的重要因素。
三、关注教师个人愿景，“帮助教师找到自己的位置”
就学校管理者而言，较多讨论的是学校愿景，而不大关注每位教师的个人愿景。然而，作者认为，作为学校的领导，都有义务感谢教师们为学校所做的一切，并帮助他们发现优势，发掘潜能，即让组织中的每一个人都感到不一般，尽力让每一个人发现自己的闪光点，这是教育领导者的一个关键职能。而且，作者在书中始终传递这样一个信息：领导如何对教师，教师也将如何对学生。作者认为，领导要为教师树立榜样，领导的工作就是满足教师的需求，想以此暗示教师：教师要给学生树立榜样，教师的工作就是要满足每一位学生的需求。在谈及校长关心教师的方法时，作者指出要“意识到教师的个人生活，关心教师的家庭、孩子和他们的业余爱好”，“当教师因为孩子或自己生病，没来上课，校长应该在回家的路上，特意去拜访教师，询问他或孩子的身体状况。”并注重通过寄生日贺卡、邮件留言、当面谈话等细小的事情中传递着校长对教师的浓浓爱意。
四、创建校长留言——《周五聚集》
在学校管理的层级中，一般是越到上面，其信息占有量就越多。然而，该书作者却创建了校长的内部留言——《周五聚集》，尽量让全体教师的信息占有量相对一致。这份“内部文件”是向全体教职工发布的，包括教师、厨师、勤杂工、司机……让学校里的每位成员都感受到自己是学校的主人。它的内容有下周日程安排，既节省了教工会议时间，也让员工知道学校活动的开展可能会改变他们的计划，从而尽早筹划，避免打无准备之仗，从而提高了团队的执行力；还有包含及时关注员工的士气、适时对员工们的鼓励以及传播自己的教育理念和自己认可的舆论导向，这些可以帮助员工成长，并通过寄给校外一些对学校有重大影响的人,运用他们手段来扩大学校及每一位员工的影响圈；还通过开办“人物特定”栏目，安排介绍每个教师的具体时间，以增进员工间的相互了解。这些增进沟通与了解的创举，无疑让每一位教职工都得到了应有的尊重。
五、做到“校长的身影”时常出现
没有人会否认，领导随处可见的身影会对学校产生的影响。作者主张校长的身影要随处可见，最好能在办公室计划好一天的每一分钟。
“校长的身影”可以这样时常出现：早早来到校门口，不光能与学生打打招呼，更能增加与家长聊聊天的机会，还能与教师们来个微笑的面容，有益于自己的身心健康，这是一天中完美的开始；听十分钟的课，可以了解教师们的教学情况并给予适时的鼓励或指正；自助餐厅里与学生共进午餐，能增进了解并让学生们知道你在关注其学习与成长；坐坐校车，会让学生们知道这是学校生活的延伸，让学生们明白这也同样要遵守纪律，并可以借此机会教会司机们在专心开车的同时可以用最简单的手段来维持秩序；可以参加一些课外活动，以提高员工们的士气；定期替代交通协管，出现在校门口的十字路口上，为学生、家长和教师们树立安全意识的榜样；你读到好文章的时候，能复印下来放到教师的信箱里并附上简短的便条……这样“身影的出现”，既是对工作的负责，也是对工作对象的尊重。（注：《如何调动和激励教师》[美]托德·威特克尔、贝丝·威特克尔、戴勒·兰帕著，中国青年出版社）（作者单位：江西省泰和县上田中学 泰和县第二中学）