E药经理人：你觉得益普生与其他在华跨国药企相比，最大的区别是什么？
　　布安瑞：同那些覆盖很多治疗领域的大型跨国药企相比，益普生的特点可能是规模比较小，但是治疗领域很专，益普生只专注于3～4个治疗领域。
　　E药经理人：你在2001年接任益普生中国区总经理至今已经14年，几乎比所有在华跨国药企的中国掌门人在中国时间都长，是什么原因让你能够一直坚持在中国？
　　布安瑞：事实上，现在我除了负责中国市场之外，还负责亚洲全科产品的市场运营。我能够在中国工作这么长时间，首先是益普生全球的决定，同时也是我自己的选择，因为我很喜欢中国市场。
　　当然这跟中国市场这些年来的业绩也有关系，从1992年益普生进入中国开始，我们一直保持着稳健的增长速度，并在2011年中国成为益普生全球第二大市场。
　　另外，益普生作为一家家族制药企业，有很多在公司工作多年的同事。例如益普生英国的总经理的工作年限是20年，德国的是15年，时间都很长。
　　我觉得如果一个组织能够有办法把其管理层和团队稳定下来，这可能是在任何市场能够成功的重要因素之一，尤其是在中国变化这么快的市场中。如果选择3～5年就换一任中国领导层，那么一方面对中国市场的了解可能不会太深刻，二是战略的延续性上也会有挑战。
　　E药经理人：在2011年中国成为益普生全球第二大市场后，益普生制定了哪些战略以促进后续的发展？
　　布安瑞：益普生中国的战略思路是依照益普生全球的总体战略制定。2011年益普生制定的全球发展目标是到2020年，销售收入比2010年增长一倍，同时息税前利润（EBIT）达到2010年的三倍。为了配合这一目标，益普生制定了三方面的战略：首先是按照目标疾病领域，建立与之匹配的组织结构，提升对于业务的专注，同时，基于创新的肽和毒素技术平台来提升研发。其次是在关注领域内，显著增加投资来推动发展，并且提升商业竞争力。第三是利用益普生集团在全球的运营资源，特别是在美国市场和新兴医药市场，获得更多的全球市场份额。
　　具体方法之一是，益普生全球对其销售架构进行了调整，产品线按照其所属领域分为全科产品和专科产品，中国也配合于此，将其销售架构由之前全科、专科、内分泌三个部门，划分为全科与专科两个，这种架构调整改变了之前一人负责一个产品的方式，能够提升销售代表的工作效率。这应该是我在2015年的重点工作之一。


　　E药经理人：除此之外，您2015年还有哪些重点工作？
　　布安瑞：在所有的工作中一部分是配合全球的战略，另外一个是为了契合中国正在变化的外部环境。从去年开始，中国政府对合规的要求越来越高，这都是我们要重点去适应的。中国这两年工作重点的关键词应该概括为战略转型，通过这些改变来适应市场环境的需求。
　　另外，电子化市场推广、网售处方药、移动医疗等新的营销方式虽然益普生中国还没有真正开始有所动作，但是我会一直学习、关注。
　　E药经理人：2014年益普生中国的销售额和增长率分别是多少？预计2015年的增长情况如何？
　　布安瑞：益普生中国2014年的销售额超过10亿元人民币，与2013年相比，增长超过10%。预计2015年，益普生在中国市场的增长与之前会基本保持在差不多的水平。事实上，益普生在中国市场的增长一直保持在11%～13%左右，比较稳健。