论文部分内容阅读
选择直营还是加盟，不是问题，问题在经营能力。
选择渠道的方式不同而已，直营好，还是加盟好，好比是一双鞋，合不合适只有自己知道。
从两个案例说起
案例一，某时尚女装。该企业有十年品牌积累，老板最初也是在白马市场做批发，日子过得不错，后来开始以代理、区域加盟的方式发展。按他们的话讲，由于所托非人，销售逐步萎缩，销售从近一个亿跌落到不到两千万，品牌形象几乎遭遇灭顶之灾。痛定思痛，从2007年开始开直营店，坚决不开加盟店，这两年来销售稳步上升，目前不到70家店，年销售超过1.5亿，而且分布区域主要集中珠江三角洲地区。该公司销售上升，年增长在30％，这个数是指单店同比，而不仅仅是靠门店的数量增加。
由于是快速时尚模式，几乎是每周都有新货，总部对门店的强力控制，信息系统除了将门店销售数据及时传回公司，并进行处理，及时补货；公司对门店的要求是一周换一次陈列，橱窗模特一周更换两次，总部会有专人对各门店做出陈列图，各模特的搭配要求都以指令的形式发到门店，门店照单执行，执行完后，各店铺需要将门店的状况拍照回传给总部，而督导在巡店过程中严格按照标准进行检查，并针对问题进行现场培训。一个督导负责的门店不超过六家，部分地区更少，能及时了解门店执行情况。而门店在减轻了营销方面的负担之后，主要精力就放在现场的销售和服务顾客上面，对于门店营业员的销售能力的依赖也大大减少。目前这家企业拓展速度虽然不快，但给人感觉是做的很实，运营状况非常好。可以说，这是一个直营取胜的例子。
案例二，某中、低端品牌内衣企业，从直营店做起，现场零售管理一直是创始人所关注的问题，在开加盟店之前，直营店经营的不多，但在做加盟之前是小打小闹，发展近六年时间，仅开店不足百家，2006年引入加盟机制，由于给加盟店足够的空间，给区域代理以灵活政策，区域代理既是公司员工又是一方诸侯，说是公司员工是代理商心甘情愿接受公司领导，但公司不是发工资，而是从区域加盟店业绩中提取比例，由于有这样的激励方式，开店速度非常快，这两年以两到三倍的速度增加。他们选择渠道方式是走“街铺”线路，不在百货商场开店中店或专柜。目前门店数量2500家，销售(回款)突破10个亿，年底突破3000家根本不是问题，在其目标市场的品牌中遥遥领先，但其直营门店数量仅有300家左右，这似乎又是加盟成功的有力例证。
直营与加盟，各有各的道
其实，选择加盟还是直营要考虑的因素不少，首先是跟自己的发展战略有关。若品牌商是想快速发展，但自有资金有限，那么加盟方式是个不错选择：可以用利润换市场，让加盟商赚大头，自己赚小头，让加盟商帮你开拓市场。但问题是你要真正控制的住——让他们真能赚到钱，而且离开了你还不能赚同样多的钱，这时候，对品牌商的产品研发更新能力和对市场趋势的把控就会有很高的要求，品牌商这时候必须要能在产品上下功夫，抛离你的竞争对手。如果你是在某些区域做实你的品牌，通过零售终端服务来建立的口碑，稳步发展，那么直营是稳妥的办法。
其次是跟企业的目标消费群有关。不同消费者对品牌的依赖度不一样，举个例子，同样是服装，男装或运动休闲的消费者对品牌忠诚度比较高，于是国内大都数品牌商采用的是快速扩张抢占市场。然后再去谈精耕细作。经过近几年的跑马圈地，一些服装企业获得了领先地位，较为代表性的是闽南企业，通过“密集广告+明星代言+区域代理+终端加盟”的模式，获得了巨大的成功。出现了一批10亿元以上规模的企业。但这些企业现在面临的一个重大问题就是单纯依赖“跑马圈地”获得的粗放式增长已难以支持企业的长期发展，而且雷同的经营模式导致竞争白热化，降价促销常常成为各企业的终极武器。一个明显的结果就是，在快速开店的同时，一些无法经营的店也在快速关闭!如何提升单店效益成为服装行业企业目前面临的一个共同问题!
最后，要考虑的是品牌商自身的能力问题。对于选择直营方式的品牌商，需要打造其强有力的零售管理能力和零售管理体系。比如对门店人财物信息的管理和控制，利用POS系统采集的相关数据对销售状况和对消费者消费习惯进行分析，对于门店的陈列和订货提出指导性强的意见，并变成执行的要求，并与绩效管理体系紧密结合，让门店执行力做到极致。做不到这些，不要轻言直营化，直营化主要表现在两个方面：其一，将原来由代理商经营的区域收回，改为分公司经营，由分公司直接管理加盟店或开设直营店。其二，大力开设新的直营终端，或者将原来的加盟店收回直营。在最近涌起的所谓直营化浪潮中，不少企业在冒着“卸磨杀驴”或“过河拆桥”道德拷问，收回直营后，却发现业绩下滑，原因就是原有的代理商中有一大批真正懂市场的买手或商品管理专家——这些人往往就是代理商老板本人或其在代理销售过程中建立的核心团队，他们熟知市场情况，而一旦收回直营后，分公司面对销售数据欠缺，竞争对手加强(或者就是他以前的合作伙伴)业绩下滑应该在意料之中。
经营能力是核心
总之，以连锁经营模式运营的品牌制造商是选择直营或加盟都不是问题，而是企业的经营能力问题，或者说成功经营单店和让单店成功复制的能力问题。和以前相比，将来成功的品牌商除继续在产品研发，物流管理方面继续提升外，特别要提升总部“零售技能”，能够及时了解市场趋势，利用现代信息管理技术，分析指导分公司(代理商)及终端店的运营；同时要有足够的人才，实施落实督导总部发出的指令，提升终端的业绩。这时候，即使是代理模式，区域代理与品牌企业也更容易形成利益一致的主体，在品牌企业的指导下完成日常的经营工作。终端加盟店完全按照品牌企业和区域代理商的要求来做，能够获得来自品牌企业和区域代理商的足够支持。
至于企业在什么样的阶段采用什么样的模式，不外乎是如何平衡各方利益问题。事实上，不管是直营、加盟还是托管，企业的最终目标还是需要消费者的满意；品牌商、代理商、加盟商都必须在满足消费者这一目标成为完全利益一致的主体!
选择渠道的方式不同而已，直营好，还是加盟好，好比是一双鞋，合不合适只有自己知道。
从两个案例说起
案例一，某时尚女装。该企业有十年品牌积累，老板最初也是在白马市场做批发，日子过得不错，后来开始以代理、区域加盟的方式发展。按他们的话讲，由于所托非人，销售逐步萎缩，销售从近一个亿跌落到不到两千万，品牌形象几乎遭遇灭顶之灾。痛定思痛，从2007年开始开直营店，坚决不开加盟店，这两年来销售稳步上升，目前不到70家店，年销售超过1.5亿，而且分布区域主要集中珠江三角洲地区。该公司销售上升，年增长在30％，这个数是指单店同比，而不仅仅是靠门店的数量增加。
由于是快速时尚模式，几乎是每周都有新货，总部对门店的强力控制，信息系统除了将门店销售数据及时传回公司，并进行处理，及时补货；公司对门店的要求是一周换一次陈列，橱窗模特一周更换两次，总部会有专人对各门店做出陈列图，各模特的搭配要求都以指令的形式发到门店，门店照单执行，执行完后，各店铺需要将门店的状况拍照回传给总部，而督导在巡店过程中严格按照标准进行检查，并针对问题进行现场培训。一个督导负责的门店不超过六家，部分地区更少，能及时了解门店执行情况。而门店在减轻了营销方面的负担之后，主要精力就放在现场的销售和服务顾客上面，对于门店营业员的销售能力的依赖也大大减少。目前这家企业拓展速度虽然不快，但给人感觉是做的很实，运营状况非常好。可以说，这是一个直营取胜的例子。
案例二，某中、低端品牌内衣企业，从直营店做起，现场零售管理一直是创始人所关注的问题，在开加盟店之前，直营店经营的不多，但在做加盟之前是小打小闹，发展近六年时间，仅开店不足百家，2006年引入加盟机制，由于给加盟店足够的空间，给区域代理以灵活政策，区域代理既是公司员工又是一方诸侯，说是公司员工是代理商心甘情愿接受公司领导，但公司不是发工资，而是从区域加盟店业绩中提取比例，由于有这样的激励方式，开店速度非常快，这两年以两到三倍的速度增加。他们选择渠道方式是走“街铺”线路，不在百货商场开店中店或专柜。目前门店数量2500家，销售(回款)突破10个亿，年底突破3000家根本不是问题，在其目标市场的品牌中遥遥领先，但其直营门店数量仅有300家左右，这似乎又是加盟成功的有力例证。
直营与加盟，各有各的道
其实，选择加盟还是直营要考虑的因素不少，首先是跟自己的发展战略有关。若品牌商是想快速发展，但自有资金有限，那么加盟方式是个不错选择：可以用利润换市场，让加盟商赚大头，自己赚小头，让加盟商帮你开拓市场。但问题是你要真正控制的住——让他们真能赚到钱，而且离开了你还不能赚同样多的钱，这时候，对品牌商的产品研发更新能力和对市场趋势的把控就会有很高的要求，品牌商这时候必须要能在产品上下功夫，抛离你的竞争对手。如果你是在某些区域做实你的品牌，通过零售终端服务来建立的口碑，稳步发展，那么直营是稳妥的办法。
其次是跟企业的目标消费群有关。不同消费者对品牌的依赖度不一样，举个例子，同样是服装，男装或运动休闲的消费者对品牌忠诚度比较高，于是国内大都数品牌商采用的是快速扩张抢占市场。然后再去谈精耕细作。经过近几年的跑马圈地，一些服装企业获得了领先地位，较为代表性的是闽南企业，通过“密集广告+明星代言+区域代理+终端加盟”的模式，获得了巨大的成功。出现了一批10亿元以上规模的企业。但这些企业现在面临的一个重大问题就是单纯依赖“跑马圈地”获得的粗放式增长已难以支持企业的长期发展，而且雷同的经营模式导致竞争白热化，降价促销常常成为各企业的终极武器。一个明显的结果就是，在快速开店的同时，一些无法经营的店也在快速关闭!如何提升单店效益成为服装行业企业目前面临的一个共同问题!
最后，要考虑的是品牌商自身的能力问题。对于选择直营方式的品牌商，需要打造其强有力的零售管理能力和零售管理体系。比如对门店人财物信息的管理和控制，利用POS系统采集的相关数据对销售状况和对消费者消费习惯进行分析，对于门店的陈列和订货提出指导性强的意见，并变成执行的要求，并与绩效管理体系紧密结合，让门店执行力做到极致。做不到这些，不要轻言直营化，直营化主要表现在两个方面：其一，将原来由代理商经营的区域收回，改为分公司经营，由分公司直接管理加盟店或开设直营店。其二，大力开设新的直营终端，或者将原来的加盟店收回直营。在最近涌起的所谓直营化浪潮中，不少企业在冒着“卸磨杀驴”或“过河拆桥”道德拷问，收回直营后，却发现业绩下滑，原因就是原有的代理商中有一大批真正懂市场的买手或商品管理专家——这些人往往就是代理商老板本人或其在代理销售过程中建立的核心团队，他们熟知市场情况，而一旦收回直营后，分公司面对销售数据欠缺，竞争对手加强(或者就是他以前的合作伙伴)业绩下滑应该在意料之中。
经营能力是核心
总之，以连锁经营模式运营的品牌制造商是选择直营或加盟都不是问题，而是企业的经营能力问题，或者说成功经营单店和让单店成功复制的能力问题。和以前相比，将来成功的品牌商除继续在产品研发，物流管理方面继续提升外，特别要提升总部“零售技能”，能够及时了解市场趋势，利用现代信息管理技术，分析指导分公司(代理商)及终端店的运营；同时要有足够的人才，实施落实督导总部发出的指令，提升终端的业绩。这时候，即使是代理模式，区域代理与品牌企业也更容易形成利益一致的主体，在品牌企业的指导下完成日常的经营工作。终端加盟店完全按照品牌企业和区域代理商的要求来做，能够获得来自品牌企业和区域代理商的足够支持。
至于企业在什么样的阶段采用什么样的模式，不外乎是如何平衡各方利益问题。事实上，不管是直营、加盟还是托管，企业的最终目标还是需要消费者的满意；品牌商、代理商、加盟商都必须在满足消费者这一目标成为完全利益一致的主体!