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【摘 要】 工程项目的施工成本是关乎施工企业经济效益好坏、执行力高效与否的关键因素。建立科学的成本管理体系有利于产生良好的反馈效应，可以显著提高企业的效率、大大降低施工成本支出，同时也是施工企业提高经济效益、增强行业竞争力、进而将企业做大做强的主要途径。
【关键词】 工程项目;施工企业;施工成本;成本管理;成本控制
一、引言
随着经济的日益增长，当今中国对居民基础设施建设的投入巨大;同时我国的城市化率也逐年提高，国家统计局发布到2013年，我国常住人口城镇化率已达52.6%。这些都在促进着我们建筑施工行业的兴盛与发展。而与工程项目施工相关联的学科工程管理并未对成本方面有过多的研究。因为施工企业的制成品都是单一的工程项目，而每项工程的成本也不一样，不能像其他生产性企业一样有一个标准的成本控制方法，因此，工程管理比较不注重成本控制。
当前在施工企业成本管理中，存在着许多问题。现结合施工企业的实际情况，对工程项目成本管理中存在的问题进行分析，并提出相关对策，以改善成本控制效果。
二、工程项目施工阶段成本控制中存在的问题
（一）经营理念滞后和管理方式老化
一方面，我国的大部分企业现行的施工项目成本管理仍然是沿用上世纪八十年代的老一套体制，管理理念和运作方式远远落后于市场经济的发展。其特点是：保守、陈旧，没有很好地适应市场发展现状，没有将责权利三者结合起来，成本管理体系也不完善，致使各个部门无法相互协调积极配合与支持，必然会增大成本。
另一方面，项目管理成本意识较差，总是寄希望于工程價格尽量高。但在市场化的今天，通过招投标获得的项目是不可能有高额利润的。因此不少单位开工前给自己定下的便是“零利润”或少亏损的目标，或者只希望业主的追加投资，而不是努力地适应市场、寻求突破，通过管理创新、技术创新去创效益。
（二）管理制度不完善
不少企业管理者在建筑市场竞争十分激烈的情况下，把主要精力放到了如何竞标拿项目上，而忽视了对如何以最低成本干好承包工程的研究。由于责任成本不健全，分解责任到人的工作不到位，往往是承包合同一签，便对项目部毫无约束力任凭项目部自主管理，对其绩效缺少及时有效的监控。
此外，对项目竣工后盈利的奖罚力度较小，项目经理责任制落实不到位，只是重奖轻罚或者只奖不罚;缺少拥有权力，承担责任的成本管理部;缺少系统管理和对项目施工各个阶段成本支出的系统控制。以致亏损全由企业承担，而项目负责人的利益丝毫不受影响。这种缺乏制度规范、责任落实不到位、没有激励奖罚的管理机制，根本无法调动成本控制的积极性。
（三）施工组织不科学
不少施工企业在施工组织过程中不重视质量成本和工期成本对项目总成本的影响。一方面，在施工组织过程中只干不算、先干后算的现象非常突出，责任在管理者和工程技术人员。另一方面，有的管理者为了减轻待岗人员的压力，不顾工程的实际需要调入过多的人员、机具进入工地，造成项目成本偏高，效力低下、窝工严重的现象;有的不按合同工期、合理组织生产工序，习惯搞大会战、突击活动，更有甚者不讲科学、瞎指挥;有的为图虚名，打造所谓的“样板工程”，不顾成本超标准施工。由于技术指导跟不上出现的失误，导致常常发生返工现象，同时造成人、财、物的巨大浪费。因此，施工组织的好坏对施工成本影响巨大。
（四）市场体系不健全
在经济快速发展，社会市场化日益加深的背景下，我们的工程项目施工行业的市场体系并没有完全成熟，项目生产要素市场尚未建立。出现了一些项目在不同程度的存在着以下现象：项目不能自主用工，关键技术人才缺乏，人浮于事、吃大锅饭;劳务不合理分包，造成现场管理混乱，工期、质量无法保证;物资、机械进出无序，闲置窝工或浪费严重，材料跑、冒、滴、漏依然存在，材料超耗漏洞较大;一些项目只重视工期进度，轻视安全质量成本，忽视调概索赔工作，习惯于大手大脚、管理粗放等。这些也是造成成本增大、效益流失的重要因素。
三、工程项目施工阶段成本控制的对策
（一）建立成本控制体系
成本控制体系的建立与完善是控制施工成本的前提。成本控制体系要求项目部进行全员、全过程控制、动态控制，形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系。全员控制包括各部门、各单位的责任到人和班组经济核算等。全过程控制就是随着项目施工进展的各阶段连续进行有区别的成本控制。注意不能时紧时松，更不能疏漏，从而使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
同时，项目部应明确施工成本控制的目标。根据成本控制体系对施工成本目标进行分解，真正做到量化、细化到每个部门甚至于第一个责任人。从制度上明确每个责任部门、每个责任人的责任，明确其成本控制的对象、范围。同时，强化施工成本管理观念，促使人人都树立成本意识、效益意识，使其明确成本管理对单位效益所产生的重要影响。
（二）完善施工组织设计，提高施工组织水平
施工组织设计既是全面安排施工的技术经济文件，也是指导施工的重要依据，它对加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，可起到极其重要的作用，其编制水平的高低也直接影响着施工成本的高低。
1.工程中标后，项目部必须立即组织力量，充分考虑当地自然环境、水文地质、气象气候、交通运输、施工工艺、设备选择以及工期安排等实际情况，编制科学合理的施工组织设计，作为编制施工预算的依据，力求施工组织设计的科学性、合理性。
2.制定技术可靠、经济实用的施工方案。不同的施工方案，有着不同的工期，采用不同的机具，工程成本也会不同。因此，必须委派技术精湛的工作人员加强对施工方案的优先，共同讨论制定出技术可靠、经济实用的施工方案。进而审查优化施工方案及施工顺序，积极而慎重的采用先进的施工方法和工艺，组织均衡施工。同时，拟定出经济可行的技术组织措施，有效降低工程成本。 3.技术措施是降低成本的保证。在施工准备阶段进行不同施工方案的技术经济比较，找出既保证质量、满足工期要求，又降低成本的最佳施工方案。
（三）加强合同管理
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高项目收益的重要途径。施工单位与业主之间签订的施工承包合同是工程项目管理的纲领，合同蕴藏着较大的风险和机遇，甚至可能直接影响工程项目施工的成本。加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的守与攻，对控制项目成本意义重大。施工单位除与业主签有合同外，还可能与劳务协作队伍签订合同关系。
合同条款的每一项工程的内容的实施都与费用发生有关，签订合同时要尽量把弥补工程损失的条款写到合同中，尽最大可能将材料价格上涨、自然灾害、其它第三者人为等不可预见因素造成的损失转移。对于已签订合同，项目经理及各部门负责人必须主动熟悉合同条款。
在合同执行期间应首先密切注意自身履行合同的进展情况，防止发生索赔。尤其是与协作队伍的合同关系，在与其签订分包合同单项工程中，要把工程数量、质量、单价和应承担的责任和义务明确到位。特别是做好隐蔽工程基础资料的收集，并与劳务协作队伍双方签字，避免发生纠纷。在做好自身基础工作的同時，也要注意把握合同字里行间提供的向业主索赔的机会，通过合理索赔增加收益。
（四）注重施工现场管理
项目部所属各施工队直接担负着工程施工，施工队伍质量的好坏、素质的高低直接影响着施工成本的控制水平。对于施工现场的管理可分为以下几点：
1.加强施工队伍管理
选择组织有序、管理良好的施工队伍。施工队伍要实行合同管理，严格按合同约定办事，并做好人员的规模控制，人员结构的优化。根据已编制的施工组织设计，合理安排人员进场和退场;合理安排工作，提高作业效率，尽量减少成本费用支出。
2.严格控制施工质量
项目部在施工中一定要充分与业主、监理沟通，严格按照合同、施工图纸要求、施工组织程序完成施工工序，坚持质量第一和以质取胜的原则。建立项目经理全面负责的质量保证体系，实行质量管理责任制。
3.强化安全意识
坚决贯彻安全第一、预防为主的方针，把安全工作常抓不懈，平时加强安全方面的宣传，施工现场做好防护措施，杜绝因安全出现问题而造成损失和罚款的现象发生。
4.严格施工变更索赔
项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸。变更设计应坚持先批准，后变更;先变更，后施工的原则;紧盯现场，对施工中出现的各种问题要做好记录，从施工一开始，就要收集施工中保存的各种与合同有关的资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要等，为索赔提供详尽的证明材料，利用业主变更设计图纸、增减工作量、未履行合同义务或发生了应由业主承担的风险等时机，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。
此外，应该做好施工现场临时设施成本的预算工作。充分考虑到基础施工、主体施工和竣工验收等阶段所需要的人数、材料数量、堆放地点、工期等因素，从而确定临时设施的初步搭设面积，做出最合理的临设搭设方案，降低临时设施成本。
5.重视竣工结算
工程进入收尾阶段后。应尽快组织人员办理竣工结算手续。对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺，一方面确保竣工结算的正确性与完整性;另一方面弄清未来项目成本管理的方向和寻求降低成本的途径，项目部应尽快与建设单位明确债权债务关系，当建设单位不能在短期内清偿债务时，应通过协商，签订还款计划协议。明确还款时间，以减少催讨债务时的开支，尽可能将竣工结算成本降到最低。
同时，加强回收工程款的工作。工程完工之后，施工单位要及时的催促业主进行决算，依据双方签证的工程款项有计划的收回成本，避免坏账风险的出现，确保施工企业尽快实现效益。
四、结束语
总之，成本控制对于施工企业而言是一项非常复杂的工程。随着企业经营环境的日益复杂化，它在整个工程项目施工阶段有着非常重要的地位。如何科学有效的降低工程成本、提高施工效率，对于施工企业提高效益与核心竞争力具有非常重要的意义。我们必须在不断实践中总结经验和教训、加强学习、不断创新，采用科学的成本控制手段、不断提高成本管理方法，只有这样才能在激烈的市场竞争中脱颖而出将公司做强做大。
【关键词】 工程项目;施工企业;施工成本;成本管理;成本控制
一、引言
随着经济的日益增长，当今中国对居民基础设施建设的投入巨大;同时我国的城市化率也逐年提高，国家统计局发布到2013年，我国常住人口城镇化率已达52.6%。这些都在促进着我们建筑施工行业的兴盛与发展。而与工程项目施工相关联的学科工程管理并未对成本方面有过多的研究。因为施工企业的制成品都是单一的工程项目，而每项工程的成本也不一样，不能像其他生产性企业一样有一个标准的成本控制方法，因此，工程管理比较不注重成本控制。
当前在施工企业成本管理中，存在着许多问题。现结合施工企业的实际情况，对工程项目成本管理中存在的问题进行分析，并提出相关对策，以改善成本控制效果。
二、工程项目施工阶段成本控制中存在的问题
（一）经营理念滞后和管理方式老化
一方面，我国的大部分企业现行的施工项目成本管理仍然是沿用上世纪八十年代的老一套体制，管理理念和运作方式远远落后于市场经济的发展。其特点是：保守、陈旧，没有很好地适应市场发展现状，没有将责权利三者结合起来，成本管理体系也不完善，致使各个部门无法相互协调积极配合与支持，必然会增大成本。
另一方面，项目管理成本意识较差，总是寄希望于工程價格尽量高。但在市场化的今天，通过招投标获得的项目是不可能有高额利润的。因此不少单位开工前给自己定下的便是“零利润”或少亏损的目标，或者只希望业主的追加投资，而不是努力地适应市场、寻求突破，通过管理创新、技术创新去创效益。
（二）管理制度不完善
不少企业管理者在建筑市场竞争十分激烈的情况下，把主要精力放到了如何竞标拿项目上，而忽视了对如何以最低成本干好承包工程的研究。由于责任成本不健全，分解责任到人的工作不到位，往往是承包合同一签，便对项目部毫无约束力任凭项目部自主管理，对其绩效缺少及时有效的监控。
此外，对项目竣工后盈利的奖罚力度较小，项目经理责任制落实不到位，只是重奖轻罚或者只奖不罚;缺少拥有权力，承担责任的成本管理部;缺少系统管理和对项目施工各个阶段成本支出的系统控制。以致亏损全由企业承担，而项目负责人的利益丝毫不受影响。这种缺乏制度规范、责任落实不到位、没有激励奖罚的管理机制，根本无法调动成本控制的积极性。
（三）施工组织不科学
不少施工企业在施工组织过程中不重视质量成本和工期成本对项目总成本的影响。一方面，在施工组织过程中只干不算、先干后算的现象非常突出，责任在管理者和工程技术人员。另一方面，有的管理者为了减轻待岗人员的压力，不顾工程的实际需要调入过多的人员、机具进入工地，造成项目成本偏高，效力低下、窝工严重的现象;有的不按合同工期、合理组织生产工序，习惯搞大会战、突击活动，更有甚者不讲科学、瞎指挥;有的为图虚名，打造所谓的“样板工程”，不顾成本超标准施工。由于技术指导跟不上出现的失误，导致常常发生返工现象，同时造成人、财、物的巨大浪费。因此，施工组织的好坏对施工成本影响巨大。
（四）市场体系不健全
在经济快速发展，社会市场化日益加深的背景下，我们的工程项目施工行业的市场体系并没有完全成熟，项目生产要素市场尚未建立。出现了一些项目在不同程度的存在着以下现象：项目不能自主用工，关键技术人才缺乏，人浮于事、吃大锅饭;劳务不合理分包，造成现场管理混乱，工期、质量无法保证;物资、机械进出无序，闲置窝工或浪费严重，材料跑、冒、滴、漏依然存在，材料超耗漏洞较大;一些项目只重视工期进度，轻视安全质量成本，忽视调概索赔工作，习惯于大手大脚、管理粗放等。这些也是造成成本增大、效益流失的重要因素。
三、工程项目施工阶段成本控制的对策
（一）建立成本控制体系
成本控制体系的建立与完善是控制施工成本的前提。成本控制体系要求项目部进行全员、全过程控制、动态控制，形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系。全员控制包括各部门、各单位的责任到人和班组经济核算等。全过程控制就是随着项目施工进展的各阶段连续进行有区别的成本控制。注意不能时紧时松，更不能疏漏，从而使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
同时，项目部应明确施工成本控制的目标。根据成本控制体系对施工成本目标进行分解，真正做到量化、细化到每个部门甚至于第一个责任人。从制度上明确每个责任部门、每个责任人的责任，明确其成本控制的对象、范围。同时，强化施工成本管理观念，促使人人都树立成本意识、效益意识，使其明确成本管理对单位效益所产生的重要影响。
（二）完善施工组织设计，提高施工组织水平
施工组织设计既是全面安排施工的技术经济文件，也是指导施工的重要依据，它对加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，可起到极其重要的作用，其编制水平的高低也直接影响着施工成本的高低。
1.工程中标后，项目部必须立即组织力量，充分考虑当地自然环境、水文地质、气象气候、交通运输、施工工艺、设备选择以及工期安排等实际情况，编制科学合理的施工组织设计，作为编制施工预算的依据，力求施工组织设计的科学性、合理性。
2.制定技术可靠、经济实用的施工方案。不同的施工方案，有着不同的工期，采用不同的机具，工程成本也会不同。因此，必须委派技术精湛的工作人员加强对施工方案的优先，共同讨论制定出技术可靠、经济实用的施工方案。进而审查优化施工方案及施工顺序，积极而慎重的采用先进的施工方法和工艺，组织均衡施工。同时，拟定出经济可行的技术组织措施，有效降低工程成本。 3.技术措施是降低成本的保证。在施工准备阶段进行不同施工方案的技术经济比较，找出既保证质量、满足工期要求，又降低成本的最佳施工方案。
（三）加强合同管理
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高项目收益的重要途径。施工单位与业主之间签订的施工承包合同是工程项目管理的纲领，合同蕴藏着较大的风险和机遇，甚至可能直接影响工程项目施工的成本。加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的守与攻，对控制项目成本意义重大。施工单位除与业主签有合同外，还可能与劳务协作队伍签订合同关系。
合同条款的每一项工程的内容的实施都与费用发生有关，签订合同时要尽量把弥补工程损失的条款写到合同中，尽最大可能将材料价格上涨、自然灾害、其它第三者人为等不可预见因素造成的损失转移。对于已签订合同，项目经理及各部门负责人必须主动熟悉合同条款。
在合同执行期间应首先密切注意自身履行合同的进展情况，防止发生索赔。尤其是与协作队伍的合同关系，在与其签订分包合同单项工程中，要把工程数量、质量、单价和应承担的责任和义务明确到位。特别是做好隐蔽工程基础资料的收集，并与劳务协作队伍双方签字，避免发生纠纷。在做好自身基础工作的同時，也要注意把握合同字里行间提供的向业主索赔的机会，通过合理索赔增加收益。
（四）注重施工现场管理
项目部所属各施工队直接担负着工程施工，施工队伍质量的好坏、素质的高低直接影响着施工成本的控制水平。对于施工现场的管理可分为以下几点：
1.加强施工队伍管理
选择组织有序、管理良好的施工队伍。施工队伍要实行合同管理，严格按合同约定办事，并做好人员的规模控制，人员结构的优化。根据已编制的施工组织设计，合理安排人员进场和退场;合理安排工作，提高作业效率，尽量减少成本费用支出。
2.严格控制施工质量
项目部在施工中一定要充分与业主、监理沟通，严格按照合同、施工图纸要求、施工组织程序完成施工工序，坚持质量第一和以质取胜的原则。建立项目经理全面负责的质量保证体系，实行质量管理责任制。
3.强化安全意识
坚决贯彻安全第一、预防为主的方针，把安全工作常抓不懈，平时加强安全方面的宣传，施工现场做好防护措施，杜绝因安全出现问题而造成损失和罚款的现象发生。
4.严格施工变更索赔
项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸。变更设计应坚持先批准，后变更;先变更，后施工的原则;紧盯现场，对施工中出现的各种问题要做好记录，从施工一开始，就要收集施工中保存的各种与合同有关的资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要等，为索赔提供详尽的证明材料，利用业主变更设计图纸、增减工作量、未履行合同义务或发生了应由业主承担的风险等时机，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。
此外，应该做好施工现场临时设施成本的预算工作。充分考虑到基础施工、主体施工和竣工验收等阶段所需要的人数、材料数量、堆放地点、工期等因素，从而确定临时设施的初步搭设面积，做出最合理的临设搭设方案，降低临时设施成本。
5.重视竣工结算
工程进入收尾阶段后。应尽快组织人员办理竣工结算手续。对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺，一方面确保竣工结算的正确性与完整性;另一方面弄清未来项目成本管理的方向和寻求降低成本的途径，项目部应尽快与建设单位明确债权债务关系，当建设单位不能在短期内清偿债务时，应通过协商，签订还款计划协议。明确还款时间，以减少催讨债务时的开支，尽可能将竣工结算成本降到最低。
同时，加强回收工程款的工作。工程完工之后，施工单位要及时的催促业主进行决算，依据双方签证的工程款项有计划的收回成本，避免坏账风险的出现，确保施工企业尽快实现效益。
四、结束语
总之，成本控制对于施工企业而言是一项非常复杂的工程。随着企业经营环境的日益复杂化，它在整个工程项目施工阶段有着非常重要的地位。如何科学有效的降低工程成本、提高施工效率，对于施工企业提高效益与核心竞争力具有非常重要的意义。我们必须在不断实践中总结经验和教训、加强学习、不断创新，采用科学的成本控制手段、不断提高成本管理方法，只有这样才能在激烈的市场竞争中脱颖而出将公司做强做大。