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一家拥有88年历史，管理严密的德国家族企业——不莱梅贝克集团，在2003年来到中国市场却经历了一段时期的“水土不服”，公司没能成功链接中国的市场法规与客户需求，找到适合中国市场的经营策略和企业文化，导致最初三年里公司没有盈利，企业规模没能有效扩张。2006年末狄巧玲·海尔临危受命，力挽狂澜，将这家“老字号”带出困境，使它重焕生机，并实现跨越式发展。
“姗姗来迟”
德国的汽车以其设计的严谨、外观的稳重以及安全性能良好闻名遐迩，被看作是德意志民族精神的化身。事实上，德国不仅有汽车，还有世界领先的机器和设备制造业，这些企业大多是中小企业，只有大约5.5％的企业雇员超过500人，近83％的机器制造企业雇员不到200人，他们分布在不同的领域之中。正是这些中小企业武装了庞大的德国，乃至世界工业。其产品从配件、印刷机、农业机械直至机床，包括20000多种。在机器设备出口上，德国是当之无愧的世界冠军。不莱梅贝克便是这诸多德国家族企业中不大不小的一家。它在投资及发展策略上的审慎及稳健作风与生俱来。看到中国经济飞速发展，姗姗来迟的不莱梅贝克于2003年在中国设立了不莱梅贝克(上海)自动化系统技术有限公司。
2003年至2006年不莱梅贝克集团在中国投资的三年里，公司运营一直处于亏损状态，公司业务无法在中国大面积地开展。
商务部研究院跨国公司研究中心副主任何曼青认为，首先，跨国公司在成熟市场环境下培育的经营理念和管理模式并不完全适合于中国市场，它们过分强调集团总部的控制，不能因地制宜灵活处事，往往难以适应变化多端的市场环境。如全球最大的仓储制会员店、美国第三大超市，普尔斯马特以会员制起家，是第一个将会员制理念引进中国的外资企业，结果在中国败得一塌糊涂。再从外因看，跨国公司在适应中国市场的政策环境方面显然不如本土企业灵活。中国处于长期的经济转型时期，宏观政策方面调控的灵活性，使得一些跨国企业难以适应。
同样，不莱梅贝克遭遇了很多外企初来乍到的经营困境，即对中国的市场法规、客户需求、经营策略、企业文化等都出现了“水土不服”。不莱梅贝克集团对于德国以及文化差异不大的欧洲市场熟稔于心，但是对真实中国还缺乏了解，导致延误了三年发展期。
2006年末，德籍华人狄巧玲女士接任中国区总经理。曾任德国GEA集团中国机械冷设备公司总经理与德国西门子楼宁自动化华东地区商务经理，她长期在德国工业企业中国分公司任职，不仅熟知德国的企业与民族文化，同样了解中国的市场环境与企业经营策略。在业内多年积累的良好口碑，狄巧玲女士肩负着不莱梅贝克集团上上下下的期盼和寄托，来到中国区总经理的位置上。
亡羊补牢
在2003年至2006年期间，中国的经济发展速度惊人，市场容量激增，但不莱梅贝克却一直在蹒跚学步。为扭转中国区的运营状况，狄巧玲带领自己的团队对中国区资源、市场及公司组织机构进行了全面分析。经集团同意，通过公司收购，狄巧玲逐步对中国区的三个子公司人员及主营业务进行了全面整合，在2008年，毅然将中国业务整合成三大业务。
一是不莱梅贝克史必驰(上海)自动化系统有限公司，主要着眼于中国的大中型工业项目，特别是针对中国飞速发展的汽车生产领域。2009年中国汽车产量突破1000万辆，成为名副其实的汽车大国。顺应时势，狄巧玲加强并扩展了中国地区汽车整车行业客户，在汽车行业各种生产线自动化控制系统开发和实践中取得了成功的业绩。不莱梅贝克集团提供了汽车发动机装配生产线、焊装工艺、涂装工艺、总装工艺、输送系统等各种生产线的自动控制系统，以及焊接机器人、涂胶机器人的在线调试。在汽车部件生产厂方面不莱梅贝克提供了轮胎生产线、机器人焊接中心等生产线的自动控制系统和焊接机器人调试；二是不莱梅贝克(上海)自动控制系统有限公司，它以电柜产品为依托，将集团最先进的自动化系统解决方案引进到中国市场，为客户从顾问咨询、进度安排、方案设计、软件开发、硬件设计、电柜组装到安装、调试、培训、客服等阶段，提供系统化服务；三是不莱梅贝克(青岛)机电设备有限公司，将集团的传统业务引入中国市场，成为满足中国工业需求的一支重要力量。
从零部件、硬件设备到系统化服务，从硬件到软件，整合之后，不莱梅贝克中国的业务更加系统、全面，共同为开拓中国市场，服务中国工业的现代化发挥作用。公司2007年开展的电气柜成套业务，当年销售额达到几十万。但在业务好转不久，全球性金融危机来临，又将襁褓中的不莱梅贝克中国区卷入困境。
蓄势待发
2009年，全球经济不景气带来的影响正从更纵深和更宽广的层面上逐步体现。不莱梅贝克中国也经历了金融危机的考验，业务量明显减少。狄巧玲再一次当起了救火队长，带领公司全体员工降低管理成本、完善质量控制及管理环节，通过一系列的调整来增强企业竞争力。
狄巧玲看准了中国工业现代化的前景。金融危机加剧了中国经济转型升级的阵痛，但也加速了转型升级的步伐。制造业产业转型升级步伐，重化工业制造企业自动化之路刻不容缓。工业自动化的开发应用对提高生产效率、降低能耗、促进产业升级的意义显著。狄巧玲带着她的团队，为迎接经济转型新机遇的到来做好了充分的准备。
2009年中国下半年工业形势开始转好，不莱梅贝克积极参与市场竞争，工程部2010年销售额增加了三倍，电柜成套完成品销售额增加了五倍。2010年不莱梅贝克中国完成的销售额为2009年的三倍多，亏损状况得到根本改观，企业效益大幅提升。在这过程中，狄巧玲一直强调团队的协作。“我们倡导团队的力量。无数的经验告诉我们，靠一个人单打独斗的工程是无法想象的。我们所有的工程都是团队协同作战的结果。”“人和”才是在战场般的商场上，最终也是最关键的决定因素。
自年初李克强副总理访德期间，同意担任2012年德国“汉诺威工业博览会”伙伴国，这个在工业界规模最大、历史最悠久的博览会便开始为公众所知。工业博览会自1947年举办以来，一路见证着德国工业的的兴起。德国工业原料十分匮乏，大部分需要进口，又要面对高工资高福利的企业成本负担，德国的企业家明白只有高技术、高附加值的产品才能拥有定价权，才能在国际上有竞争力。这些产品走出去的基础是现代化技术和高效的生产方法。德国宗教革命家马丁·路德曾说：“即使我知道整个世界明天将要毁灭，我今天仍然要德种下我的葡萄树”。德意志民族的勤勉、严谨最终造就了工业强国。
狄巧玲将带着她的团队去向何方，我们不得而知。至少在她身上，我们看到了来自中国和德国文化最根深的融合，而这种融合必将为不莱梅贝克融入中国市场减少藩篱、铺平道路。
“姗姗来迟”
德国的汽车以其设计的严谨、外观的稳重以及安全性能良好闻名遐迩，被看作是德意志民族精神的化身。事实上，德国不仅有汽车，还有世界领先的机器和设备制造业，这些企业大多是中小企业，只有大约5.5％的企业雇员超过500人，近83％的机器制造企业雇员不到200人，他们分布在不同的领域之中。正是这些中小企业武装了庞大的德国，乃至世界工业。其产品从配件、印刷机、农业机械直至机床，包括20000多种。在机器设备出口上，德国是当之无愧的世界冠军。不莱梅贝克便是这诸多德国家族企业中不大不小的一家。它在投资及发展策略上的审慎及稳健作风与生俱来。看到中国经济飞速发展，姗姗来迟的不莱梅贝克于2003年在中国设立了不莱梅贝克(上海)自动化系统技术有限公司。
2003年至2006年不莱梅贝克集团在中国投资的三年里，公司运营一直处于亏损状态，公司业务无法在中国大面积地开展。
商务部研究院跨国公司研究中心副主任何曼青认为，首先，跨国公司在成熟市场环境下培育的经营理念和管理模式并不完全适合于中国市场，它们过分强调集团总部的控制，不能因地制宜灵活处事，往往难以适应变化多端的市场环境。如全球最大的仓储制会员店、美国第三大超市，普尔斯马特以会员制起家，是第一个将会员制理念引进中国的外资企业，结果在中国败得一塌糊涂。再从外因看，跨国公司在适应中国市场的政策环境方面显然不如本土企业灵活。中国处于长期的经济转型时期，宏观政策方面调控的灵活性，使得一些跨国企业难以适应。
同样，不莱梅贝克遭遇了很多外企初来乍到的经营困境，即对中国的市场法规、客户需求、经营策略、企业文化等都出现了“水土不服”。不莱梅贝克集团对于德国以及文化差异不大的欧洲市场熟稔于心，但是对真实中国还缺乏了解，导致延误了三年发展期。
2006年末，德籍华人狄巧玲女士接任中国区总经理。曾任德国GEA集团中国机械冷设备公司总经理与德国西门子楼宁自动化华东地区商务经理，她长期在德国工业企业中国分公司任职，不仅熟知德国的企业与民族文化，同样了解中国的市场环境与企业经营策略。在业内多年积累的良好口碑，狄巧玲女士肩负着不莱梅贝克集团上上下下的期盼和寄托，来到中国区总经理的位置上。
亡羊补牢
在2003年至2006年期间，中国的经济发展速度惊人，市场容量激增，但不莱梅贝克却一直在蹒跚学步。为扭转中国区的运营状况，狄巧玲带领自己的团队对中国区资源、市场及公司组织机构进行了全面分析。经集团同意，通过公司收购，狄巧玲逐步对中国区的三个子公司人员及主营业务进行了全面整合，在2008年，毅然将中国业务整合成三大业务。
一是不莱梅贝克史必驰(上海)自动化系统有限公司，主要着眼于中国的大中型工业项目，特别是针对中国飞速发展的汽车生产领域。2009年中国汽车产量突破1000万辆，成为名副其实的汽车大国。顺应时势，狄巧玲加强并扩展了中国地区汽车整车行业客户，在汽车行业各种生产线自动化控制系统开发和实践中取得了成功的业绩。不莱梅贝克集团提供了汽车发动机装配生产线、焊装工艺、涂装工艺、总装工艺、输送系统等各种生产线的自动控制系统，以及焊接机器人、涂胶机器人的在线调试。在汽车部件生产厂方面不莱梅贝克提供了轮胎生产线、机器人焊接中心等生产线的自动控制系统和焊接机器人调试；二是不莱梅贝克(上海)自动控制系统有限公司，它以电柜产品为依托，将集团最先进的自动化系统解决方案引进到中国市场，为客户从顾问咨询、进度安排、方案设计、软件开发、硬件设计、电柜组装到安装、调试、培训、客服等阶段，提供系统化服务；三是不莱梅贝克(青岛)机电设备有限公司，将集团的传统业务引入中国市场，成为满足中国工业需求的一支重要力量。
从零部件、硬件设备到系统化服务，从硬件到软件，整合之后，不莱梅贝克中国的业务更加系统、全面，共同为开拓中国市场，服务中国工业的现代化发挥作用。公司2007年开展的电气柜成套业务，当年销售额达到几十万。但在业务好转不久，全球性金融危机来临，又将襁褓中的不莱梅贝克中国区卷入困境。
蓄势待发
2009年，全球经济不景气带来的影响正从更纵深和更宽广的层面上逐步体现。不莱梅贝克中国也经历了金融危机的考验，业务量明显减少。狄巧玲再一次当起了救火队长，带领公司全体员工降低管理成本、完善质量控制及管理环节，通过一系列的调整来增强企业竞争力。
狄巧玲看准了中国工业现代化的前景。金融危机加剧了中国经济转型升级的阵痛，但也加速了转型升级的步伐。制造业产业转型升级步伐，重化工业制造企业自动化之路刻不容缓。工业自动化的开发应用对提高生产效率、降低能耗、促进产业升级的意义显著。狄巧玲带着她的团队，为迎接经济转型新机遇的到来做好了充分的准备。
2009年中国下半年工业形势开始转好，不莱梅贝克积极参与市场竞争，工程部2010年销售额增加了三倍，电柜成套完成品销售额增加了五倍。2010年不莱梅贝克中国完成的销售额为2009年的三倍多，亏损状况得到根本改观，企业效益大幅提升。在这过程中，狄巧玲一直强调团队的协作。“我们倡导团队的力量。无数的经验告诉我们，靠一个人单打独斗的工程是无法想象的。我们所有的工程都是团队协同作战的结果。”“人和”才是在战场般的商场上，最终也是最关键的决定因素。
自年初李克强副总理访德期间，同意担任2012年德国“汉诺威工业博览会”伙伴国，这个在工业界规模最大、历史最悠久的博览会便开始为公众所知。工业博览会自1947年举办以来，一路见证着德国工业的的兴起。德国工业原料十分匮乏，大部分需要进口，又要面对高工资高福利的企业成本负担，德国的企业家明白只有高技术、高附加值的产品才能拥有定价权，才能在国际上有竞争力。这些产品走出去的基础是现代化技术和高效的生产方法。德国宗教革命家马丁·路德曾说：“即使我知道整个世界明天将要毁灭，我今天仍然要德种下我的葡萄树”。德意志民族的勤勉、严谨最终造就了工业强国。
狄巧玲将带着她的团队去向何方，我们不得而知。至少在她身上，我们看到了来自中国和德国文化最根深的融合，而这种融合必将为不莱梅贝克融入中国市场减少藩篱、铺平道路。