论文部分内容阅读
零售终端混合业态要成功，需要满足至少两个条件，第一是多种业务存在内在一致性，第二是能满足客户多重需求。
绕过“美丽的陷阱”
混合业态对企业来说，可能是个“美丽的陷阱”：
首先，原有核心业务在消费群体眼中失去准确的定位是引入混合业态最大的风险。想买药的消费者进入药店感觉像在一家普通超市，想读书的人感觉自己走进了一个大咖啡馆，这些不良消费体验会让企业没自己的专业特色从而失去竞争力。
其次，新业态能否给终端带来实际利润。一项业务会涉及很多复杂的因素，除了进货价格之外，还包括运营成本、环境影响、同类产品可替代性等，而终端卖场引入的多半是自己并不十分熟悉的业务，赢利并非易事。比如零售药房在经营日化用品方面基本没有竞争优势。
注意成本控制之外，通过广泛的市场调研找到与原业务相匹配的产品和服务，也许是克服此类风险的手段。
实际上，混合业态有两种形式：业务延伸和互补业务。
业务延伸，顾名思义就是新业务是在主业基础上的延伸和拓展，并对原有业务形成有效补充，比如：药店卖保健品，书店卖文具和纪念品。此类混合业态被市场所接受，根源于与原业务有紧密的联系，可以认为是主业的衍生品，新业务产生利润的同时还会对品牌建设有所贡献。
业务互补则是另一种比较典型的混合模式，新业务与原业务表面上看起来关系不大，也恰是这种关系不大促成了两者互补。药店卖日用品、影院卖爆米花和饮料、书店里卖咖啡都属此列。一朋友经常去“好得快”大药房，之前买药积累的分值可以换成粮油或者洗涤液，这让他养成定期去药店积分换礼的习惯。当然每去一次都会再买些常备药，也许这正是药店所期待的结果。总之，如果能把不相关的两项业务有效结合起来，让消费者有更多的选择余地，达到双赢的结果，这也不失为一种创新。
成功“混合”的基础
就目前国内情况来看，零售终端混合业态要成功，需要满足至少两个条件：
第一是新业务与主业有内在一致性。
与此原则相悖的业务都会被市场淘汰。比如，药店卖米如果消费者还可以接受，那么药店把自己打扮成为杂货铺只能是自砸牌子。因为新业务定位与核心业务缺乏良好匹配而失败的例子很多，其中典型的要数美国大陆航空公司。此公司为了与新崛起的西南航空竞争（后者以低成本、短程、直航为特色），采取“一个公司，两种制度”的定位，即保持现有高端服务（常旅客优惠、头等舱）又引入新的业务——低价直飞航线。此前大陆航空公司的核心业务是高质量报备全价票乘客，而新引入的以廉价为特色的服务直接造成了客户对品牌认知的混乱，新业务耗费资源的同事还消弱了原有服务，相当部分客户放弃使用大陆航空的服务。结果证明，此次引入一败涂地。可见保持内在一致性对“混合”至关重要，否则可能就成了邯郸学步，步法没学会怎么走都忘记了，最终只能爬回家。
第二是混合业态要能满足客户的多重需求。
成功的企业可以通过合理的业态组合，满足顾客尽可能多的需求，从而产生消费倍增效果扩大企业赢利。不是简单的“因为卖场地方大，所以加入些新服务、新产品”的思考模式，而是更深刻地理解客户。估计国内很多药店都难以回答“为什么客户来你这儿买米而不是去价格一样的大超市？那里选择更多些。”这方面相对成功的例子是厦航空港集团引入的电子商务平台——手礼网，它采用“电子商务+机场提货”模式，满足游客买闽台特产的需求，让客户能在网上下单同时在机场提货，游客可以买了特产直接登机省去路途中搬运的麻烦。据媒体报道，2010年十一黄金周，厦门游客首次突破百万人次，旅游收入首次突破10亿元。相关调查结果显示，有27%的游客选择在网上购买旅游商品，接受调查的游客中有20%乘飞机来厦，其中3/4的人希望能在机场提货。厦航无疑抓住了游客购买土特产的需求，顺利引入新业务，结合自身在物流、客服和渠道方面的优势形成了混合业态。如此在满足客户的同时并拓展了自己的业务，达到了1+1>2的双赢效果。
总之，混合业态须遵循“新业务是主业的延伸或者补充，与主业内在一致的基础上满足客户的多重需求”的原则，成功的可能性会有所提升。毕竟，消费者的消费习惯尚需耐心培养，而残酷的竞争中企业不能犯错。
作者系正略钧策管理咨询顾问
链接：
生机勃勃的社区小书店
文/苏娅 孙行之
越来越多的书店反而把书作为一种附属物，大搞文化沙龙和咖啡馆，这是否将成为实体书店存在的唯一出路？
冯同生的小书店“同生书话”开在北京南部的亦庄，书店规模很小，店面约50平方米，所售图书以社科类文史书为主。冯同生起先计划与人合伙，但俩人理念不同，“合伙人要开个图书超市，我只想开个小而精的书店，规模严格控制，因为好书总共就那么多，不需要开多大。”朋友大而全的图书超市关张了，冯同生的书店却经过几年摸索，有了固定读者。
因为是面向社区的小书店，办会员卡、借阅等服务便从几年来的经营摸索中生发出来。年轻人看书快，1本1天收1元钱，老年人看书慢，就不按天计算，而是半年收50元，或者更少。“开书店得转变观念，像70年代那样经历了一个阅读饥渴期的人排着长队买书的情况，只属于那个年代，今天开小书店就要做一些很实际的服务。”
“读者是周边小区的住户，多是理工科出身的中层以上管理者，有一定购买力和判断力，因为当年的教育分科所限，理工科出身的人，阅读上格外偏向补充人文知识。”冯同生说。在他看来，书店经营者选的书与读者的阅读口味一直是“相互靠”的关系，在这个磨合的过程中建立信赖。“今天，没有什么书是非要到什么书店购买不可的，但一些住在北城的读者会走老远过来买书，我想是因为认同和支持的心理吧。”
谈到网络书店的价格优势，冯同生认为：“折扣不是影响购买的决定性因素，我给读者的折扣是8.5折，按说没有竞争优势，但实际的情况是只要书的版本好，在读者的能力承受范围内，他们仍会在实体店买书。”
书店的卖场功能已经不存，但社区书店的优势在于其提供的阅读空间和交往空间，而这种功能，正是目前的社会比较需要的。与之相对的，一些志在“杀入”商业区的实体书店，所面临的经营上的问题要庞杂、艰巨得多。
绕过“美丽的陷阱”
混合业态对企业来说，可能是个“美丽的陷阱”：
首先，原有核心业务在消费群体眼中失去准确的定位是引入混合业态最大的风险。想买药的消费者进入药店感觉像在一家普通超市，想读书的人感觉自己走进了一个大咖啡馆，这些不良消费体验会让企业没自己的专业特色从而失去竞争力。
其次，新业态能否给终端带来实际利润。一项业务会涉及很多复杂的因素，除了进货价格之外，还包括运营成本、环境影响、同类产品可替代性等，而终端卖场引入的多半是自己并不十分熟悉的业务，赢利并非易事。比如零售药房在经营日化用品方面基本没有竞争优势。
注意成本控制之外，通过广泛的市场调研找到与原业务相匹配的产品和服务，也许是克服此类风险的手段。
实际上，混合业态有两种形式：业务延伸和互补业务。
业务延伸，顾名思义就是新业务是在主业基础上的延伸和拓展，并对原有业务形成有效补充，比如：药店卖保健品，书店卖文具和纪念品。此类混合业态被市场所接受，根源于与原业务有紧密的联系，可以认为是主业的衍生品，新业务产生利润的同时还会对品牌建设有所贡献。
业务互补则是另一种比较典型的混合模式，新业务与原业务表面上看起来关系不大，也恰是这种关系不大促成了两者互补。药店卖日用品、影院卖爆米花和饮料、书店里卖咖啡都属此列。一朋友经常去“好得快”大药房，之前买药积累的分值可以换成粮油或者洗涤液，这让他养成定期去药店积分换礼的习惯。当然每去一次都会再买些常备药，也许这正是药店所期待的结果。总之，如果能把不相关的两项业务有效结合起来，让消费者有更多的选择余地，达到双赢的结果，这也不失为一种创新。
成功“混合”的基础
就目前国内情况来看，零售终端混合业态要成功，需要满足至少两个条件：
第一是新业务与主业有内在一致性。
与此原则相悖的业务都会被市场淘汰。比如，药店卖米如果消费者还可以接受，那么药店把自己打扮成为杂货铺只能是自砸牌子。因为新业务定位与核心业务缺乏良好匹配而失败的例子很多，其中典型的要数美国大陆航空公司。此公司为了与新崛起的西南航空竞争（后者以低成本、短程、直航为特色），采取“一个公司，两种制度”的定位，即保持现有高端服务（常旅客优惠、头等舱）又引入新的业务——低价直飞航线。此前大陆航空公司的核心业务是高质量报备全价票乘客，而新引入的以廉价为特色的服务直接造成了客户对品牌认知的混乱，新业务耗费资源的同事还消弱了原有服务，相当部分客户放弃使用大陆航空的服务。结果证明，此次引入一败涂地。可见保持内在一致性对“混合”至关重要，否则可能就成了邯郸学步，步法没学会怎么走都忘记了，最终只能爬回家。
第二是混合业态要能满足客户的多重需求。
成功的企业可以通过合理的业态组合，满足顾客尽可能多的需求，从而产生消费倍增效果扩大企业赢利。不是简单的“因为卖场地方大，所以加入些新服务、新产品”的思考模式，而是更深刻地理解客户。估计国内很多药店都难以回答“为什么客户来你这儿买米而不是去价格一样的大超市？那里选择更多些。”这方面相对成功的例子是厦航空港集团引入的电子商务平台——手礼网，它采用“电子商务+机场提货”模式，满足游客买闽台特产的需求，让客户能在网上下单同时在机场提货，游客可以买了特产直接登机省去路途中搬运的麻烦。据媒体报道，2010年十一黄金周，厦门游客首次突破百万人次，旅游收入首次突破10亿元。相关调查结果显示，有27%的游客选择在网上购买旅游商品，接受调查的游客中有20%乘飞机来厦，其中3/4的人希望能在机场提货。厦航无疑抓住了游客购买土特产的需求，顺利引入新业务，结合自身在物流、客服和渠道方面的优势形成了混合业态。如此在满足客户的同时并拓展了自己的业务，达到了1+1>2的双赢效果。
总之，混合业态须遵循“新业务是主业的延伸或者补充，与主业内在一致的基础上满足客户的多重需求”的原则，成功的可能性会有所提升。毕竟，消费者的消费习惯尚需耐心培养，而残酷的竞争中企业不能犯错。
作者系正略钧策管理咨询顾问
链接：
生机勃勃的社区小书店
文/苏娅 孙行之
越来越多的书店反而把书作为一种附属物，大搞文化沙龙和咖啡馆，这是否将成为实体书店存在的唯一出路？
冯同生的小书店“同生书话”开在北京南部的亦庄，书店规模很小，店面约50平方米，所售图书以社科类文史书为主。冯同生起先计划与人合伙，但俩人理念不同，“合伙人要开个图书超市，我只想开个小而精的书店，规模严格控制，因为好书总共就那么多，不需要开多大。”朋友大而全的图书超市关张了，冯同生的书店却经过几年摸索，有了固定读者。
因为是面向社区的小书店，办会员卡、借阅等服务便从几年来的经营摸索中生发出来。年轻人看书快，1本1天收1元钱，老年人看书慢，就不按天计算，而是半年收50元，或者更少。“开书店得转变观念，像70年代那样经历了一个阅读饥渴期的人排着长队买书的情况，只属于那个年代，今天开小书店就要做一些很实际的服务。”
“读者是周边小区的住户，多是理工科出身的中层以上管理者，有一定购买力和判断力，因为当年的教育分科所限，理工科出身的人，阅读上格外偏向补充人文知识。”冯同生说。在他看来，书店经营者选的书与读者的阅读口味一直是“相互靠”的关系，在这个磨合的过程中建立信赖。“今天，没有什么书是非要到什么书店购买不可的，但一些住在北城的读者会走老远过来买书，我想是因为认同和支持的心理吧。”
谈到网络书店的价格优势，冯同生认为：“折扣不是影响购买的决定性因素，我给读者的折扣是8.5折，按说没有竞争优势，但实际的情况是只要书的版本好，在读者的能力承受范围内，他们仍会在实体店买书。”
书店的卖场功能已经不存，但社区书店的优势在于其提供的阅读空间和交往空间，而这种功能，正是目前的社会比较需要的。与之相对的，一些志在“杀入”商业区的实体书店，所面临的经营上的问题要庞杂、艰巨得多。