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俊彦荟萃 发展无限
15年，在时间刻度上标注俊发的成长，会发现，很多时候的断章取义，让我们对俊发有很多误读。反复研究俊发15年成长历程，挫折与坎坷，机遇和转折，却更显纵横地产江湖的起伏精彩。
1998年，云南俊发房地产有限责任公司（以下简称“俊发地产”）成立并开始第一个楼盘的开发，翠湖俊园就此诞生。
当时，刚刚成立的俊发地产，为了传承城市人文，尊重翠湖精致，俊发地产高层奔赴深圳、广州、香港等地，几乎踏遍了深圳、广州、香港等地每一个代表性楼盘，找寻最适合的样板、最精致的景观、最前沿的规划。
“不仅要把这个项目做成昆明最具代表性的高端物业，还想把这个项目很好地与翠湖和圆通山的雅致融为一体，成为翠湖边一道亮丽的风景线。”最终，俊发地产充分利用地形和周边特色，巧妙结合山坡地势和秀丽翠湖，将它们渗透到规划之中，使自然生态、行为生态、智能生态得到最大程度的丰富。在人车分流、空间归属、园林景观分布出入口管理以及居住、生活、工作等方面充分体现规划的功能性、合理性和宽频网络的智能性，创造了本土开发商在楼盘开发上的奇迹：第一个打破传统式“兵营”式步阵规划；第一个率先引入弧形玻璃；第一个将会所、室内篮球馆、壁球馆、健身房等引入社区，这些在1999年最具代表性和最先进的建筑规划理念，如今依然在昆明高端物业中经久不衰。也就是从这一年起，昆明人记住了翠湖俊园，记住了俊发地产。
如果说1998年和1999年是俊发地产的启蒙阶段，那时的它还羽翼未丰、志存高远、心怀天下，有着一股初生牛犊不怕虎的冲劲儿。那么从2000年起，俊发地产与万科地产的结缘，可谓是俊发地产成长的又一契机。
2000年2月，俊发地产聘请了万科董事长王石担任独立董事，聘请王石推荐的地产专家袁昆担任总经理；2001年1月，在王石的引见下，俊发地产作为云南省首家房地产企业正式成为中国城市房地产开发商策略联盟（简称中城联盟）的一员；2004年，俊发再次聘任王石为特别顾问。
2007年，俊发地产步伐铿锵，频频拿地、七盘联动。当年5月，俊发“七星战略发布会”聚焦全城目光，时任俊发地产总经理的赵彬向外界展示了“2007俊发地产战略版图”，七盘联动的胆识和魄力掀起昆明楼市巨浪。在此前后，水晶俊园，世纪俊园、时光俊园、星雅俊园等相继问世，奠定了俊发的楼市口碑和实力基础。
2008年，在金融危机影响下， 房地产市场确实感到寒冷异常。扩张太快的俊发地产的资金链也前所未有地紧绷起来，“实话实说，资金计划是按天排的”。赵彬说，俊发当时做错一件事，就是降价太慢，动作太慢，五、六月份开始降价的嗅觉仍不灵敏，应该在1月份就开始降价跑货。
俊发在考虑降价问题时，首先考虑的是老客户的利益。俊发一位负责人说，“当时俊发员工都能感受到企业资金链非常紧张，降价后如何面对已购买的客户，大家都捏了一把汗。”结果，公司宣布对所有老客户进行差价补偿，善待业主，不让客户吃亏，100%妥善解决了老客户的疑虑。
在企业最困难的时候，仍不忘善待老客户，俊发的责任担当得到了广大客户的认可。也正是这一份责任，老客户对俊发的贡献度已经超过50%，也就有了后来7000万“心行动”的社区配套与服务提升。俊发与客户的感情，在多年的坦诚相处中日益深厚。
“2008年俊发资金链的紧张，是由拿地所致，但挺过金融危机，等到市场回暖时，正是得益于当时的土地储备，俊发业绩得以迅速提升。”俊发一负责人感慨。
进入2009年，香樟俊园、SOHO俊园、滨江俊园、七彩俊园登场，多盘频开，开盘热销支撑着俊发大步前行。也就是在2009年，俊发正式搬迁至昆明写字楼标杆的“俊发中心”5A甲级写字楼，并筹备升级集团。此后连续几年，俊发的年销售额都接近或超过50亿元，俊发在云南地产尽显王者风范。
经历众多磨难后的俊发，行事作风已悄然发生变化。“在地产塑造英雄的时代，俊发做事锐意锋芒，随着时间的推移，俊发有了积累后，开始思考未来的战略发展计划。由此，俊发开始‘管理年’‘ 标准年’‘ 数字年’‘ 客户服务年’‘ 新动力年’，一年一个台阶。”
在“品质筑就生活”的理念下，俊发经过长期的锻造打磨，从前期运作、战略制定、土地储备到产品设计、研发，再到项目销售及售后物业管理等，已形成了一套完整的专业化体系，建立了一整套的信息化管理体系，实现了企业的精细化管理。2013年，俊发主题则是“专业筑家 服务到家”。俊发开始从传统型企业向技术型、服务型企业的转变。
随着开发实力的不断增强，俊发投资2000万元设立产品研发基地，开始精细化、专业化、人性化的产品研究，并不断拓宽产品线和升级产品竞争力，实现单业态向多业态产品延伸的战略转型。随着俊发的发展壮大，通过运用现代管理科学和先进技术对物业实施专业化、制度化管理，为业主提供综合性、高效、优质的服务已成为重中之重。因此，谁能占领服务的制高点，不断更新服务内容，加大服务力度，提高客户满意度，谁就可以决胜于市场，领先于同行。俊发把追求卓越服务作为公司未来发展的战略，为企业在竞争中取胜增添砝码，让俊发品牌为越来越多人接受、认可。
随着俊发品牌内涵和发展外延的不断深入，俊发开始了从西南走向全国的新征程。
俊发地产从2010年成为云南省唯一跻身“中国房地产百强企业”的企业，到之后三年排名逐年攀升，俊发凭借卓越的应变能力和不断提升的品牌影响力，并从100家获奖企业中脱颖而出，获得“2012中国房地产百强之星”的殊荣，这是俊发地产不断攀升的区域影响力，更是公司稳健成长、厚积薄发，由量变到质变的有力见证。
与此同时，俊发物业的成长也提升到公司战略发展体系中，2011年，俊发物业率先成为云南唯一“中国物业服务百强企业”，2012年蝉联该奖项并获得“全国满意度领先企业”的荣誉，俊发成为云南首家“中国双百强”地产企业。 2012年，金尚俊园开年就赢得了满堂喝彩，俊发也正式开始了征战全国的“八骏发中国”，8个城市，25个项目同时运作，“俊园”系精品城市住宅、高端住宅、城市综合体、旅游地产全面开花，俊发已经今非昔比。
2013年3月29日，由国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院三家研究机构共同举办的“2013中国房地产百强企业研究成果发布会暨第十届中国房地产百强企业家峰会”在北京举行。“2013中国房地产百强开发企业总榜单”上，云南本土房企俊发列58位，并位列成长性TOP10第八位。
100亿元的销售，让俊发荣登“2012年中国房地产销售百亿排行榜”第52位。15年来，俊发在昆明主城核心区先后开发20余个高端住宅项目，贡献1000万平方米精品建筑，为3万户市民提供高品质幸福人居，“品质筑就生活”的企业理念深入人心。
15年里，我们或许看到过俊发过速扩张，但并不代表绝对失误。至少，在俊发成长历程中，我们可以看到从狂放到内敛，从激进到稳健，从一路狂奔到张弛有度的成熟，几个重要的时间刻度上，都清晰标记着俊发的转折，而在转折中，俊发前行足迹坚定，“很多曾经看起来不可能的事，在企业精神领袖的带领下，都实现了。”
这就是俊发，有信念，就能一路远行。
成就人居梦想
从1996年成立至今，十七年的时间，奥宸房地产开发有限公司（以下简称“奥宸地产”）从昆明走向全国，从普通的房地产开发企业成长为一个以房地产投资开发为龙头，房地产商业经营管理为支柱，集商贸投资、物业管理于一体的综合性大型企业集团。如今，奥宸地产在深圳、北京、昆明、洛杉矶等地区均设有分公司，旗下拥有深圳金宸房地产开发有限公司、北京奥宸房地产开发有限公司、云南金宸房地产开发有限公司、云南金宸（集团）控股有限公司等多家子公司。
1996年至2001年，美国加州精典集团投资昆明，成立云南泰信房地产开发有限公司。以泰信地产品牌开始房地产项目运作，率先引入国外先进的规划设计理念，先后开发了文林苑、南苑小区金乐园、南苑小区泰园等住宅项目，企业品牌认知度初步形成。
2001年至2005年，成立云南金宸房地产开发（集团）有限公司（以下简称“金宸集团”），以金宸集团“泰信地产”品牌开始运作，引入全新地中海建筑风格，开发了地中海·水岸银沙、金盾花园，并成功启动了公司的第一个旧改及商业项目——东方广场，并首次引入欧美最为流行的零售业态模式品牌直销购物中心——奥特莱斯（OUTLETS）品牌直销店，这是西南地区第一家规范的品牌直销购物中心。
2005年至2006年，金宸集团在昆明首次引入南加州建筑风格，开发了香槟小镇、世纪半岛·菩提苑、世纪半岛·橄榄谷等高端别墅产品，提出了“成就世界人居梦想”的主张。至此，从商品房住宅开发进入到高端住宅、商业地产综合开发，金宸集团“泰信地产”也成功晋升为国家一级资质开发企业，成为昆明房地产企业的知名品牌。
2006年，金宸集团开始进入快速发展的轨道，在继续巩固昆明市场的同时，也开始异地拓展的步伐，积极向北京、深圳等城市重点拓展，成立北京和深圳公司。
2007年6月，为了适应企业战略发展的需要，金宸集团总部由昆明迁至深圳，这标志着金宸品牌开始实现“从单一城市品牌向多区域城市品牌”的提升。
2007年是金宸集团开始全面成就品牌开发商时代的一年。集团确定了“生态文化旅游小镇与旧城旧村改造及土地一级开发”的战略发展方向，在深圳、北京、昆明等地成功拓展了多个大型旧改及旅游项目，步入了城市运营商的行列。这标志着金宸品牌正走向成熟，逐步实现向一流房地产企业品牌的飞跃。
2008年，金宸集团全力打造了更鲜明的南加州风格精品建筑，成功开发销售了世纪半岛·苹果谷及世纪半岛·橄榄谷，正式启动了集团化运作与管控。
2009年，金宸集团荣膺“中国房地产百强企业”称号。为满足集团全国化战略发展需要，金宸集团正式更名为奥宸房地产开发有限公司，从品牌多元化过渡到统一化，奥宸时代正式开启。
同时，引入国内知名的管理咨询公司——赛普咨询，对业务流程进行再造，梳理了战略，明确了产业发展模式、区域战略、人力资源战略及核心竞争力战略，并在战略指导下编制了三年经营计划，形成了战略纲要指导下的行动策略，展开了新的征程。使公司的管理能力和专业水平上了一个新的台阶，公司也依托崭新的平台，迎来了又一个飞跃式发展的明天。
对于奥宸地产，甚至是整个云南地产界来说，2009年3月29日是一个值得感念和铭记的日子。这一天，在北京钓鱼台国宾馆召开的第六届（2009年）“中国房地产百强企业研究及评选”活动中，奥宸房地产开发有限公司（以下简称“奥宸地产”）以其不俗的经营业绩和综合实力，成为2009年度“中国房地产百强企业”，位列全国地产公司第40名，成为云南本土地产企业惟一进入榜单的企业。
2010年，奥宸地产蝉联“中国房地产百强企业”称号，荣获“中国房地产企业品牌价值TOP10”称号。
2011年，奥宸地产连续三年获得“2010年中国房地产百强企业”称号，并荣获“融资能力TOP10”称号。并于同年成立惠州奥宸及南京奥宸城市公司，奥宸地产集团的战略版图也越来越大。
……
关注细节是奥宸地产一直倡导的工作方式，“重视承诺，追求卓越”是奥宸地产品牌管理的精髓。以客户为导向以产品为核心是奥宸地产的战略基础。在产品开发方面，奥宸地产秉承服务客户的宗旨，从规划、设计、建筑都以客户需求为导向，以打造精品为项目目标，重视项目实施过程中每一个环节的监管。例如，为了实现公司南加州风格建筑产品序列在市场的影响力，公司严格苛求产品的品质，聘请美国顶尖的BASSENIAN设计公司、SWA规划设计公司和BDG室内设计公司，不远万里从美国采购材料，从规划到建筑到环境的塑造均全面展现原汁原味的“南加州风情”。公司的成长壮大，品牌和企业文化的建立都源于公司上下对细节的关注及对细节的执行力。 17年来，奥宸地产集团以市场需求为导向，逐步形成了“集团化、规模化、专业化”的经营管理格局。在集团强大资本运营平台、研发设计平台、经营管理平台支持下，沿承“成就世界人居梦想”的开发理念，进行“多项目、多业态”的综合开发。公司率先在国内引入了“南加州建筑风格”，在市场上引起了巨大反响和轰动。旗下项目从规划、建筑到室内设计，都由美国知名设计公司鼎力打造。
品牌建设是奥宸集团从创业伊始就坚定不移要走的道路。自进入地产领域以来，在产品开发和服务上，奥宸地产树立了“以人为本，打造世界人居精品”的品牌理念，在设计、工程、营销等方面时刻注入精品管理意识，倾力打造世界人居典范。这一品牌管理理念，贯穿产品开发、建设始终，成就了奥宸集团的辉煌，亦引领着企业未来的快速发展。
依靠自身的独特优势、敏锐的市场意识、准确的发展定位和稳健的经营方式，奥宸地产在变幻莫测的市场环境中保持了极强的抗风险能力和市场竞争能力，连续多年实现了快速增长，使企业发展上了一个新的台阶。
目前，奥宸地产集团已完成从“纯住宅开发商”向“城市运营商”的定位转变，形成“多城市、跨区域”的发展格局。未来几年内，奥宸地产集团将依托中国现有的房地产开发趋势、市场需求及城市化进程日趋成熟的要求，重点致力于“生态文化旅游小镇”与“旧城旧村改造及土地一级开发”两个方面，秉承“成就世界人居梦想”的开发理念和“以客户为中心”的经营理念，结合美国南加州特色建筑风格，将属于世界的建筑文化引入中国，介绍给消费者，将世界的建筑文化产业做大做强。不断提升金宸产品的价值内涵，奉献更多的精品给社会大众。
成长虽面临诸多的压力和考验，但奥宸地产坚持不断的自我挑战和自我超越。奥宸人有承担变革的勇气和激情，不自喜于成长过程中的成绩，不满足于仅发挥现有的才智，永远将学习作为企业成长的座右铭，永远朝着更高的目标前行。
海纳百川 自强不息
2004年7月29日，由重庆力帆集团与大理骏马工贸集团共同出资组建的云南力帆骏马车辆有限公司（以下简称“力帆骏马”）正式挂牌成立。公司座落于大理，主要从事轻、中、重型载货汽车的生产和销售。也就是在公司挂牌的这一天，第一辆由大理人自己设计开发、自己生产的载货汽车下线，圆了大理人自己造汽车的千年之梦。
其实，力帆骏马的历史可以追溯到大理骏马工贸集团的前身——洱源县物资有限责任公司。其始建于1978年，属国有商贸流通企业，主要担负全县指标钢材、水泥的供应。经过三次改制后，将国有资本一次性退出，公司更名为洱源县物资有限责任公司。并于2003年6月，正式组建大理骏马工贸集团。
一直以来，力帆骏马牢固树立了“市场为先导、工厂为支撑、文化为内涵、效益为核心、质量求生存、信誉求发展”的经营理念，获得了持续、快速、健康的良好发展势头。
目前，公司总占地面积1300多亩，主要生产“力帆”牌轻、中、重型载货汽车和“农友”牌农用车、拖拉机等系列产品，同时还申报批准了“时骏”牌，“云骏”牌、“农骏”牌商标，已形成集生产、销售、服务和信息反馈为一体的经营格局。公司下设大理骏马汽车制造厂、邓川拖拉机制造分厂、江西农用车制造分厂和云南力帆骏马进出口有限公司，并在云南省各地和四川、贵州、广西、湖南、陕西、江西、安徽、重庆、广东、宁夏、河北等16个省、市、自治区，建立了54个直销分公司，共有226个销售经营网点；在越南、缅甸、老挝、柬埔寨、印度等国家设立了销售办事处，下一步还将在非洲的一些国家设立销售办事处。
创业以来，公司以产品和客户为中心，围绕产品、技术、服务、价格及市场空间、渠道、竞争态势等内容，形成不同的战略选择组合，强化生产、销售、管理团队，建立健全“四个平台”。
一是生产平台。生产是企业发展的基础，而一定的生产规模是企业在激烈的市场竞争中赖以生存的基本条件。公司在今后的发展过程中，将始终围绕“质量、成本、数量”三个关键环节抓好生产工作，严格推行ISO9001全面质量管理体系和精细化管理，以“不抓质量，天诛地灭”质量文化理念，继续改造和完善中卡车的总装配线、驾驶室总成生产线、车架生产线、货厢生产线和汽车检测线，满负荷生产可达到120辆/班次，行成具备年产3万辆中型载货汽车的生产能力，通过严格的质量管理，现目前公司生产的142个车型全部通过了国家3C强制性认证。
为进一步满足市场需要，公司在凤仪汽车厂的北边，新征土地420亩，投资新建年生产3万辆小卡微卡的装配线和货厢生产线，新建中卡车的开卷校平线、驾驶室冲压线，以商招商引进6个配套厂家，建设汽车配套产业基地，同时采取“抓住两头，放开中间”的发展战略，严格把住新产品研发、关键零部件生产、整车装配等重点环节，自制件只占总量的15%。配套件、外协件在省内外择优选购，形成自主创新、高效精干的产业格局。
二是市场和服务平台。公司在不断扩大规模，加快发展的同时，始终抓住市场不放，依照“先有市场，后建工厂”的经营思路，在省内设立16个直销分公司，96个直销经营部；省外设立38个直销分公司，226个销售办事处和140家黄金客户（经销商）。建立直销制度的目的就是要在市场营销、市场开拓、产品安全、资金安全等方面进行有效的管理，以点带面，拓展一级、二级、三级，甚至更多的分销代理商，分销代理商执行全买断制，强化服务保障，使每一个直销分公司真正成为当地范围内指挥、提升、协调、管理、保障、服务公司产品销售的“桥头堡”，同时同步完成拓展市场和宣传体系、销售体系、售后服务和配件管理体系和财务、物流管理等四大保障体系的建设。
三是配套平台。好的配套是创造优质产品的基础，公司与配套厂商建立起“互利、互惠、互信”的合作伙伴关系，经常性地就商务政策、产品质量、产品开发、售后服务等事宜进行磋商和协调。供应体系管理改变为每个配套件要选择3家供应商，同时对各配套厂家的供货价格、产品质量、数量保证和信誉度等进行评定，实事求是的评定出一级供应商、二级供应商、三级供应商；一级供应商作为主供应商，二级供应商作为辅助，三级供应商作为补充，付款方式改为15天支付一次；同时根据情况对供应商进行及时调整，提高产品质量，降低产品成本，让利给消费者和经销商，最终带动相关配套产业的发展，以此达到良性互动。 四是技术平台。技术是企业腾飞的翅膀。力帆骏马是靠创新起家、靠创新发展的，没有创新，就没有我们的今天。公司自成立之初就将产品技术创新和科技投入作为战略重点，始终围绕市场需求开发新产品，注重产品技术含量的提升，技术、工艺、质保体系完备，引进了国内外先进的生产技术及工艺装备，建成油漆阴极电泳前处理、油漆、驾驶室冲压及组焊、大梁、货厢等生产线，整车总装配线和汽车检测线，不断提高其技术工艺水平和产品档次，并辅以先进的质量检测、测试生产线，对产品进行整车全面、综合测试，保证了产品的质量；
同时高度重视技术人才的引进、培养和科研队伍建设，引入80多位工程师，成立了产品研发中心，下辖拖拉机项目组、小卡车项目组、中卡车项目组和重卡车项目组，根据市场所需，积极听取市场上的意见和建议，研制开发适宜市场的新产品，不断增强企业核心竞争力。公司按技术先进性、生产合理性的总体要求，结合西部地区的特点精心设计和反复实验，自主研发出性价比高、适应性强的68款汽车、14款拖拉机，深受用户的青睐。
海纳百川，自强不息，立己达人，造福社会。面对勃勃生机的汽车市场，力帆骏马集团以“忠诚于每一位客户”的理念，坚持以市场需求为主导，以计划管理为主线，以绩效考核为支撑，以信息化手段为保障，专注做好每一件产品，让用户醇享品牌的价值。
愿力帆骏马永远驰骋下去。扬鞭奋蹄，再铸“骏马”一个又一个辉煌！
南磷的绿色化工事业
云南南磷集团股份有限公司（以下简称“南磷集团”）成立于1999年，属于新组建的股份公司，其前身为昆明市进出口公司。公司自1989年成立以来，一直专注于磷化工品的开发、生产和出口，凭借自己丰富的矿产资源、能源的优势和现代化的管理理念，在国际国内的磷化工市场占有举足轻重的地位。公司从1997年开始，一直保持着黄磷和赤磷出口中国第一的地位，并从2004年开始成为中国第二大磷酸出口商（占全国出口总量61%），“南磷”（YUNPHOS）商标成为国际黄磷市场的第一品牌。
秉承“建立适应市场经济要求的现代企业，以先进的科学管理和灵活的经营方针相结合，积极开拓国内、国际市场，努力提高资本运作效率，以期创造良好的经济效益和社会效益”的宗旨，经过10多年的努力，南磷集团已经发展成为以能源、磷化工、氯碱化工、精细化工及磷产品深加工为核心产业，集研发、生产、经营、进出口贸易为一体的综合性化工产业集团公司，总资产逾30亿，销售收入逾70亿，现有下属全资子公司及中外合资企业26家，职工3000余人。连续十余年在云南省民营企业中上缴税金和出口创汇名列前茅，位列中国民营企业、中国化工企业500强。
众所周知，云南是一个世界著名的磷资源产地，其丰富的磷矿及优良的品质早已享誉全球。而南磷集团拥有丰富的煤矿和磷矿资源，配套建设了自有的火力发电厂，原料和能源供应稳定可靠，并具有明显的成本优势。
正是依托云南的资源及能源优势，南磷集团在一开始的经营中就将产品的定位做了认真的分析。现在，南磷集团的客户遍及欧洲、美洲、澳洲、日本及东南亚各国，并与世界上各知名化工公司建立了长期友好的合作关系。针对世界环保问题，南磷集团率先把ISO-TANK发展起来，成为该项目中中国最优先，量最大的出口商，并在上海港和防城港分别投资建立了黄磷换装工厂，迅速成为具有一定规模，管理正规化及经营产品多元化的国际型企业。
对于磷化工企业来说，节能降耗是一项艰巨的任务。但南磷集团通过积极探索，设计出了一条有机连接上中下游产品的产业链，节能降耗和资源综合利用，形成了以氯碱化工和磷化工为龙头，以环保治理为重点，各产业相互支撑，循环利用的产业循环经济，走出了一条煤、电、磷化工、氯碱化工、建材行业一体化的循环经济之路。
着力构建循环产业链条 南磷集团利用生产烧碱产生的氯气、氢气和自产电石生产聚氯乙烯（PVC）树脂，生产过程中排放的废电石泥渣经浓缩压滤后回收碱性废水，用于电石的水解和脱除热电的二氧化硫烟气。电石泥废渣、黄磷厂产生的磷渣及电石厂的石灰粉经煅烧分解成水泥熟料，水泥熟料与热电厂锅炉排出的粉煤灰配制成水泥。热电厂产生的蒸汽供烧碱、PVC树脂生产使用，发电供电解生产烧碱和冶炼电石。
通过一系列技术创新，南磷集团整个生产过程中没有废弃物排出，资源得到了高效利用，改变了传统黄磷产业和氯碱产业“消耗资源制造产品——排出废物”的传统生产模式。
在能源梯级利用中降耗增效 随着企业快速发展，南磷集团不断加强对能源、原材料、水等资源的消耗管理，努力提高资源的产出效益。
比如，在13万吨聚氯乙烯装置中，氯乙烯工段采用组合式吸收——解析工艺处理反应中的过量氯化氢气体，解析出的氯化氢用于增产聚氯乙烯树脂；精馏系统高沸物通过三塔蒸馏精制后，变废为宝；低塔精馏尾气通过变压吸附技术回收尾气中的氯乙烯、乙炔和氢气，回收的氢气返回氯化氢合成工序循环使用，将过量氯气全部转化为氯化氢用于增产聚氯乙烯。在离子膜烧碱装置中，氯化氢合成炉热水应用于澳化锂制冷机组制取70℃冷却水，大大节约了蒸汽和电力消耗。又如，利用黄磷生产中产生的尾气生产固碱或利用黄磷尾气中富含二氧化碳的特性，通过与碱液反应制取碳酸钠用于一次盐水处理工序，实现黄磷尾气的综合利用。
据了解，在强化生产工艺流程管理、引进先进信息化管理手段、提升管理实效的同时，南磷集团开展了一系列相关配套项目建设。比如，焦丁造粒和黄磷尾气回收利用，每年可节约标准煤两万吨左右，相当于一年节约开支1400万元。
把“三废”变为循环利用的资源 在发展循环经济过程中，南磷集团立足企业实际，最大限度挖掘废弃物的利用潜力。在大力推行清洁生产、从源头上减少污染物排放的同时，集团积极回收和利用“三废”资源。南磷集团所属的PVC树脂、烧碱、自备热电厂等装置的关键工序均采用DCS集散控制技术，用稳定可靠的工艺和控制技术来确保节能减排和清洁生产。又如，PVC装置乙炔工段采用先进的布袋除尘工艺，回收的电石粉尘回用于生产系统；电石渣上清液经冷却和膜处理后，全部返回乙炔系统循环利用；聚合母液水通过膜过滤技术处理后又返回到生产系统循环利用。集团还兴建了80万吨的水泥厂，专门把PVC装置中的电石渣、热电厂的粉煤灰、黄磷厂的磷渣都用于水泥生产，基本上把整个集团的工业废弃物都利用了。 据了解，南磷集团采取“集团内部大循环、各分厂中循环、车间内部小循环”的循环经济发展模式，通过节能降耗、资源循环利用，年均实现经济效益近5000万元。
面对金融危机带来的机遇和挑战，特别是新技术革命和信息化社会的发展，生产与经营的时空观发生了质的飞跃。国际化、集团化、专业化、规模化已成为当今世界经济发展的一个显著特征。南磷集团从技术革新着手，延长产业链，大大降低成本，使公司产品在市场上具有明显的竞争优势。
在未来十年里，南磷制定了中、长期发展目标。虽然任重而道远，但南磷坚信前途充满了挑战和希冀。同时，南磷也积极完善自身的管理，坚持客户第一，信誉第一。进一步重视人才的培养和开发，提高服务质量，加强与客户的沟通与协作，尽可能的满足客户的要求，扩大与各界的合作。
南磷人相信：只要自强自勉，同心协力，勇于进取，定能创造美好未来。
高飞远翔 深根固本
高深（集团）有限公司（以下简称“高深集团”）创建于2004年，注册资本2.18亿元。总部设在昆明，各子公司分布于省内外及东南亚地区，是西南地区规模较大、国内最具影响力的实体型橡胶集团公司。
至今，高深集团已走过了9年的艰辛发展，初步形成了以橡胶产业为主，集贸易、物流、金融、养老、地产、建筑等多元化业务的大型综合性民营集团公司，经营业务遍布全国及东南亚、日韩、欧美等国家，构建了稳固的营销网络。
目前，高深集团旗下共有各级子公司32家，其中，二级公司10家，分别是云南高深橡胶有限公司、昆明高深销售有限责任公司、天津海豚橡胶材料有限公司、云南宾泽贸易有限公司、云南全胜兴国际物流有限公司、云南高深投资股份有限公司、云南庚泉老年公寓开发有限公司、昆明庚泉房地产开发有限公司、云南庚泉建筑安装工程有限责任公司、云南智盈股权投资基金合伙企业；三级公司19家，拥有职工1000多名，带动就业近5万人。
企业拥有了文化，就如同人有了思想和精神，高深集团秉承“以中为本，以和制人，以诚制胜”的企业理念，并将其运用到企业经营的方方面面，这种圆融汇通的企业性格成就了高深集团的持续成长，构建了一套规范、高效、公正的企业机制，打造了一支专业、敬业、和谐的人才队伍，将高深集团植根于中华文化深厚的土壤中，吸取现代企业发展及管理科学中精深的哲学思想，建立起一套完整的制度体系及思想体系。
第一，明确了现代化企业建设的总体思路。集团公司董事长王珍全于2011年提出了“一个目标、三个加快、四个加强”的战略思路，即“以建设现代化企业为目标，加快完善行政管理办法、加快信息化建设、加快完善内控制度、加强全面预算的实施与监督、加强事前风险管控，减少事后审计、监察、加强绩效考核的实施与监督，加强目标责任管理。”这一总体思路对于统领集团管理，全面推进集团管理的制度化、科学化起到了积极的作用。
第二，夯实现代化企业建设的基础。按照《公司法》等法律法规和公司化治理的要求，高深集团加强董事会的领导作用，优化集团组织结构，建立母子公司运行机制，优化岗位设置，建立健全各项规章制度。集团公司还建立了全员“劳动合同”制度，建立了员工“五险一金”的社会保障体系。除此之外，集团还高度重视团队建设和员工业务能力的提升，开展了丰富多彩的内部培训和外部培训工作。集团公司劳动关系和谐稳定，企业快速、持续、健康发展。
第三，推进信息化建设和科技进步。2011年，高深集团已基本实现了财务系统、OA协同办公系统、HR人力资源系统、供应链管理系统、生产制造和实际成本系统、地产项目管理系统等信息化建设，大大提高了集团的现代管理水平和工作效率。同时集团高度重视技术进步，通过技术研发、技术创新，不断提升生产技术水平，提高产品的市场竞争力。
第四，重视和加强集团党组织、团组织和工会组织建设。2011年3月，集团公司成立了工会委员会。同年，集团公司团总支成立。2012年9月，集团公司党支部成立。党、团和工会组织的建立，为集团现代化建设提供了保障。同时也在代表职工利益、促进企业发展等方面进行了初步的尝试，取得了一定成效，2013年，高深集团被国家人社保、中华工商联树立为劳动争议预防调解示范单位。
第五，向企业文化迈进。集团领导高度重视企业文化，积极推进企业文化建设。
本着“规范、诚信、共赢、长足发展”的经营理念，高深集团以国家级技术中心为研发平台，整合内部科研力量，着力提升企业自主创新能力，通过资本运营，调整产业结构，提高产业整体效益，通过人才引进、规范管理和构建内聚的企业文化。
“文化的投射，实力的萌发，点线面纵织的产业链纵深发展，多元化协同的战略宏图。”——这是高深集团的战略规划。未来，甚至是更久以后，高深集团都将始终专注于橡胶产业，不断把握橡胶行业的市场机遇，不断扩张和掌控天然橡胶资源，树立市场行情分析的核心能力，不断扩张完善营销网络，通过技术创新和管理创新不断提高资源的配置效率，始终保证高深集团在橡胶产业中的核心竞争力，在中国橡胶产业发展过程中扮演重要角色。以人才为核心，技术为先导，资本为纽带，信息为基础，借助IT技术和金融工具，通过实体、贸易、服务三大板块的有效协同和资本化运作，实现相关利益最大化，并最终实现“为股东创造价值，为员工谋求发展，与客户一起成长”的企业宗旨。
15年，在时间刻度上标注俊发的成长，会发现，很多时候的断章取义，让我们对俊发有很多误读。反复研究俊发15年成长历程，挫折与坎坷，机遇和转折，却更显纵横地产江湖的起伏精彩。
1998年，云南俊发房地产有限责任公司（以下简称“俊发地产”）成立并开始第一个楼盘的开发，翠湖俊园就此诞生。
当时，刚刚成立的俊发地产，为了传承城市人文，尊重翠湖精致，俊发地产高层奔赴深圳、广州、香港等地，几乎踏遍了深圳、广州、香港等地每一个代表性楼盘，找寻最适合的样板、最精致的景观、最前沿的规划。
“不仅要把这个项目做成昆明最具代表性的高端物业，还想把这个项目很好地与翠湖和圆通山的雅致融为一体，成为翠湖边一道亮丽的风景线。”最终，俊发地产充分利用地形和周边特色，巧妙结合山坡地势和秀丽翠湖，将它们渗透到规划之中，使自然生态、行为生态、智能生态得到最大程度的丰富。在人车分流、空间归属、园林景观分布出入口管理以及居住、生活、工作等方面充分体现规划的功能性、合理性和宽频网络的智能性，创造了本土开发商在楼盘开发上的奇迹：第一个打破传统式“兵营”式步阵规划；第一个率先引入弧形玻璃；第一个将会所、室内篮球馆、壁球馆、健身房等引入社区，这些在1999年最具代表性和最先进的建筑规划理念，如今依然在昆明高端物业中经久不衰。也就是从这一年起，昆明人记住了翠湖俊园，记住了俊发地产。
如果说1998年和1999年是俊发地产的启蒙阶段，那时的它还羽翼未丰、志存高远、心怀天下，有着一股初生牛犊不怕虎的冲劲儿。那么从2000年起，俊发地产与万科地产的结缘，可谓是俊发地产成长的又一契机。
2000年2月，俊发地产聘请了万科董事长王石担任独立董事，聘请王石推荐的地产专家袁昆担任总经理；2001年1月，在王石的引见下，俊发地产作为云南省首家房地产企业正式成为中国城市房地产开发商策略联盟（简称中城联盟）的一员；2004年，俊发再次聘任王石为特别顾问。
2007年，俊发地产步伐铿锵，频频拿地、七盘联动。当年5月，俊发“七星战略发布会”聚焦全城目光，时任俊发地产总经理的赵彬向外界展示了“2007俊发地产战略版图”，七盘联动的胆识和魄力掀起昆明楼市巨浪。在此前后，水晶俊园，世纪俊园、时光俊园、星雅俊园等相继问世，奠定了俊发的楼市口碑和实力基础。
2008年，在金融危机影响下， 房地产市场确实感到寒冷异常。扩张太快的俊发地产的资金链也前所未有地紧绷起来，“实话实说，资金计划是按天排的”。赵彬说，俊发当时做错一件事，就是降价太慢，动作太慢，五、六月份开始降价的嗅觉仍不灵敏，应该在1月份就开始降价跑货。
俊发在考虑降价问题时，首先考虑的是老客户的利益。俊发一位负责人说，“当时俊发员工都能感受到企业资金链非常紧张，降价后如何面对已购买的客户，大家都捏了一把汗。”结果，公司宣布对所有老客户进行差价补偿，善待业主，不让客户吃亏，100%妥善解决了老客户的疑虑。
在企业最困难的时候，仍不忘善待老客户，俊发的责任担当得到了广大客户的认可。也正是这一份责任，老客户对俊发的贡献度已经超过50%，也就有了后来7000万“心行动”的社区配套与服务提升。俊发与客户的感情，在多年的坦诚相处中日益深厚。
“2008年俊发资金链的紧张，是由拿地所致，但挺过金融危机，等到市场回暖时，正是得益于当时的土地储备，俊发业绩得以迅速提升。”俊发一负责人感慨。
进入2009年，香樟俊园、SOHO俊园、滨江俊园、七彩俊园登场，多盘频开，开盘热销支撑着俊发大步前行。也就是在2009年，俊发正式搬迁至昆明写字楼标杆的“俊发中心”5A甲级写字楼，并筹备升级集团。此后连续几年，俊发的年销售额都接近或超过50亿元，俊发在云南地产尽显王者风范。
经历众多磨难后的俊发，行事作风已悄然发生变化。“在地产塑造英雄的时代，俊发做事锐意锋芒，随着时间的推移，俊发有了积累后，开始思考未来的战略发展计划。由此，俊发开始‘管理年’‘ 标准年’‘ 数字年’‘ 客户服务年’‘ 新动力年’，一年一个台阶。”
在“品质筑就生活”的理念下，俊发经过长期的锻造打磨，从前期运作、战略制定、土地储备到产品设计、研发，再到项目销售及售后物业管理等，已形成了一套完整的专业化体系，建立了一整套的信息化管理体系，实现了企业的精细化管理。2013年，俊发主题则是“专业筑家 服务到家”。俊发开始从传统型企业向技术型、服务型企业的转变。
随着开发实力的不断增强，俊发投资2000万元设立产品研发基地，开始精细化、专业化、人性化的产品研究，并不断拓宽产品线和升级产品竞争力，实现单业态向多业态产品延伸的战略转型。随着俊发的发展壮大，通过运用现代管理科学和先进技术对物业实施专业化、制度化管理，为业主提供综合性、高效、优质的服务已成为重中之重。因此，谁能占领服务的制高点，不断更新服务内容，加大服务力度，提高客户满意度，谁就可以决胜于市场，领先于同行。俊发把追求卓越服务作为公司未来发展的战略，为企业在竞争中取胜增添砝码，让俊发品牌为越来越多人接受、认可。
随着俊发品牌内涵和发展外延的不断深入，俊发开始了从西南走向全国的新征程。
俊发地产从2010年成为云南省唯一跻身“中国房地产百强企业”的企业，到之后三年排名逐年攀升，俊发凭借卓越的应变能力和不断提升的品牌影响力，并从100家获奖企业中脱颖而出，获得“2012中国房地产百强之星”的殊荣，这是俊发地产不断攀升的区域影响力，更是公司稳健成长、厚积薄发，由量变到质变的有力见证。
与此同时，俊发物业的成长也提升到公司战略发展体系中，2011年，俊发物业率先成为云南唯一“中国物业服务百强企业”，2012年蝉联该奖项并获得“全国满意度领先企业”的荣誉，俊发成为云南首家“中国双百强”地产企业。 2012年，金尚俊园开年就赢得了满堂喝彩，俊发也正式开始了征战全国的“八骏发中国”，8个城市，25个项目同时运作，“俊园”系精品城市住宅、高端住宅、城市综合体、旅游地产全面开花，俊发已经今非昔比。
2013年3月29日，由国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院三家研究机构共同举办的“2013中国房地产百强企业研究成果发布会暨第十届中国房地产百强企业家峰会”在北京举行。“2013中国房地产百强开发企业总榜单”上，云南本土房企俊发列58位，并位列成长性TOP10第八位。
100亿元的销售，让俊发荣登“2012年中国房地产销售百亿排行榜”第52位。15年来，俊发在昆明主城核心区先后开发20余个高端住宅项目，贡献1000万平方米精品建筑，为3万户市民提供高品质幸福人居，“品质筑就生活”的企业理念深入人心。
15年里，我们或许看到过俊发过速扩张，但并不代表绝对失误。至少，在俊发成长历程中，我们可以看到从狂放到内敛，从激进到稳健，从一路狂奔到张弛有度的成熟，几个重要的时间刻度上，都清晰标记着俊发的转折，而在转折中，俊发前行足迹坚定，“很多曾经看起来不可能的事，在企业精神领袖的带领下，都实现了。”
这就是俊发，有信念，就能一路远行。
成就人居梦想
从1996年成立至今，十七年的时间，奥宸房地产开发有限公司（以下简称“奥宸地产”）从昆明走向全国，从普通的房地产开发企业成长为一个以房地产投资开发为龙头，房地产商业经营管理为支柱，集商贸投资、物业管理于一体的综合性大型企业集团。如今，奥宸地产在深圳、北京、昆明、洛杉矶等地区均设有分公司，旗下拥有深圳金宸房地产开发有限公司、北京奥宸房地产开发有限公司、云南金宸房地产开发有限公司、云南金宸（集团）控股有限公司等多家子公司。
1996年至2001年，美国加州精典集团投资昆明，成立云南泰信房地产开发有限公司。以泰信地产品牌开始房地产项目运作，率先引入国外先进的规划设计理念，先后开发了文林苑、南苑小区金乐园、南苑小区泰园等住宅项目，企业品牌认知度初步形成。
2001年至2005年，成立云南金宸房地产开发（集团）有限公司（以下简称“金宸集团”），以金宸集团“泰信地产”品牌开始运作，引入全新地中海建筑风格，开发了地中海·水岸银沙、金盾花园，并成功启动了公司的第一个旧改及商业项目——东方广场，并首次引入欧美最为流行的零售业态模式品牌直销购物中心——奥特莱斯（OUTLETS）品牌直销店，这是西南地区第一家规范的品牌直销购物中心。
2005年至2006年，金宸集团在昆明首次引入南加州建筑风格，开发了香槟小镇、世纪半岛·菩提苑、世纪半岛·橄榄谷等高端别墅产品，提出了“成就世界人居梦想”的主张。至此，从商品房住宅开发进入到高端住宅、商业地产综合开发，金宸集团“泰信地产”也成功晋升为国家一级资质开发企业，成为昆明房地产企业的知名品牌。
2006年，金宸集团开始进入快速发展的轨道，在继续巩固昆明市场的同时，也开始异地拓展的步伐，积极向北京、深圳等城市重点拓展，成立北京和深圳公司。
2007年6月，为了适应企业战略发展的需要，金宸集团总部由昆明迁至深圳，这标志着金宸品牌开始实现“从单一城市品牌向多区域城市品牌”的提升。
2007年是金宸集团开始全面成就品牌开发商时代的一年。集团确定了“生态文化旅游小镇与旧城旧村改造及土地一级开发”的战略发展方向，在深圳、北京、昆明等地成功拓展了多个大型旧改及旅游项目，步入了城市运营商的行列。这标志着金宸品牌正走向成熟，逐步实现向一流房地产企业品牌的飞跃。
2008年，金宸集团全力打造了更鲜明的南加州风格精品建筑，成功开发销售了世纪半岛·苹果谷及世纪半岛·橄榄谷，正式启动了集团化运作与管控。
2009年，金宸集团荣膺“中国房地产百强企业”称号。为满足集团全国化战略发展需要，金宸集团正式更名为奥宸房地产开发有限公司，从品牌多元化过渡到统一化，奥宸时代正式开启。
同时，引入国内知名的管理咨询公司——赛普咨询，对业务流程进行再造，梳理了战略，明确了产业发展模式、区域战略、人力资源战略及核心竞争力战略，并在战略指导下编制了三年经营计划，形成了战略纲要指导下的行动策略，展开了新的征程。使公司的管理能力和专业水平上了一个新的台阶，公司也依托崭新的平台，迎来了又一个飞跃式发展的明天。
对于奥宸地产，甚至是整个云南地产界来说，2009年3月29日是一个值得感念和铭记的日子。这一天，在北京钓鱼台国宾馆召开的第六届（2009年）“中国房地产百强企业研究及评选”活动中，奥宸房地产开发有限公司（以下简称“奥宸地产”）以其不俗的经营业绩和综合实力，成为2009年度“中国房地产百强企业”，位列全国地产公司第40名，成为云南本土地产企业惟一进入榜单的企业。
2010年，奥宸地产蝉联“中国房地产百强企业”称号，荣获“中国房地产企业品牌价值TOP10”称号。
2011年，奥宸地产连续三年获得“2010年中国房地产百强企业”称号，并荣获“融资能力TOP10”称号。并于同年成立惠州奥宸及南京奥宸城市公司，奥宸地产集团的战略版图也越来越大。
……
关注细节是奥宸地产一直倡导的工作方式，“重视承诺，追求卓越”是奥宸地产品牌管理的精髓。以客户为导向以产品为核心是奥宸地产的战略基础。在产品开发方面，奥宸地产秉承服务客户的宗旨，从规划、设计、建筑都以客户需求为导向，以打造精品为项目目标，重视项目实施过程中每一个环节的监管。例如，为了实现公司南加州风格建筑产品序列在市场的影响力，公司严格苛求产品的品质，聘请美国顶尖的BASSENIAN设计公司、SWA规划设计公司和BDG室内设计公司，不远万里从美国采购材料，从规划到建筑到环境的塑造均全面展现原汁原味的“南加州风情”。公司的成长壮大，品牌和企业文化的建立都源于公司上下对细节的关注及对细节的执行力。 17年来，奥宸地产集团以市场需求为导向，逐步形成了“集团化、规模化、专业化”的经营管理格局。在集团强大资本运营平台、研发设计平台、经营管理平台支持下，沿承“成就世界人居梦想”的开发理念，进行“多项目、多业态”的综合开发。公司率先在国内引入了“南加州建筑风格”，在市场上引起了巨大反响和轰动。旗下项目从规划、建筑到室内设计，都由美国知名设计公司鼎力打造。
品牌建设是奥宸集团从创业伊始就坚定不移要走的道路。自进入地产领域以来，在产品开发和服务上，奥宸地产树立了“以人为本，打造世界人居精品”的品牌理念，在设计、工程、营销等方面时刻注入精品管理意识，倾力打造世界人居典范。这一品牌管理理念，贯穿产品开发、建设始终，成就了奥宸集团的辉煌，亦引领着企业未来的快速发展。
依靠自身的独特优势、敏锐的市场意识、准确的发展定位和稳健的经营方式，奥宸地产在变幻莫测的市场环境中保持了极强的抗风险能力和市场竞争能力，连续多年实现了快速增长，使企业发展上了一个新的台阶。
目前，奥宸地产集团已完成从“纯住宅开发商”向“城市运营商”的定位转变，形成“多城市、跨区域”的发展格局。未来几年内，奥宸地产集团将依托中国现有的房地产开发趋势、市场需求及城市化进程日趋成熟的要求，重点致力于“生态文化旅游小镇”与“旧城旧村改造及土地一级开发”两个方面，秉承“成就世界人居梦想”的开发理念和“以客户为中心”的经营理念，结合美国南加州特色建筑风格，将属于世界的建筑文化引入中国，介绍给消费者，将世界的建筑文化产业做大做强。不断提升金宸产品的价值内涵，奉献更多的精品给社会大众。
成长虽面临诸多的压力和考验，但奥宸地产坚持不断的自我挑战和自我超越。奥宸人有承担变革的勇气和激情，不自喜于成长过程中的成绩，不满足于仅发挥现有的才智，永远将学习作为企业成长的座右铭，永远朝着更高的目标前行。
海纳百川 自强不息
2004年7月29日，由重庆力帆集团与大理骏马工贸集团共同出资组建的云南力帆骏马车辆有限公司（以下简称“力帆骏马”）正式挂牌成立。公司座落于大理，主要从事轻、中、重型载货汽车的生产和销售。也就是在公司挂牌的这一天，第一辆由大理人自己设计开发、自己生产的载货汽车下线，圆了大理人自己造汽车的千年之梦。
其实，力帆骏马的历史可以追溯到大理骏马工贸集团的前身——洱源县物资有限责任公司。其始建于1978年，属国有商贸流通企业，主要担负全县指标钢材、水泥的供应。经过三次改制后，将国有资本一次性退出，公司更名为洱源县物资有限责任公司。并于2003年6月，正式组建大理骏马工贸集团。
一直以来，力帆骏马牢固树立了“市场为先导、工厂为支撑、文化为内涵、效益为核心、质量求生存、信誉求发展”的经营理念，获得了持续、快速、健康的良好发展势头。
目前，公司总占地面积1300多亩，主要生产“力帆”牌轻、中、重型载货汽车和“农友”牌农用车、拖拉机等系列产品，同时还申报批准了“时骏”牌，“云骏”牌、“农骏”牌商标，已形成集生产、销售、服务和信息反馈为一体的经营格局。公司下设大理骏马汽车制造厂、邓川拖拉机制造分厂、江西农用车制造分厂和云南力帆骏马进出口有限公司，并在云南省各地和四川、贵州、广西、湖南、陕西、江西、安徽、重庆、广东、宁夏、河北等16个省、市、自治区，建立了54个直销分公司，共有226个销售经营网点；在越南、缅甸、老挝、柬埔寨、印度等国家设立了销售办事处，下一步还将在非洲的一些国家设立销售办事处。
创业以来，公司以产品和客户为中心，围绕产品、技术、服务、价格及市场空间、渠道、竞争态势等内容，形成不同的战略选择组合，强化生产、销售、管理团队，建立健全“四个平台”。
一是生产平台。生产是企业发展的基础，而一定的生产规模是企业在激烈的市场竞争中赖以生存的基本条件。公司在今后的发展过程中，将始终围绕“质量、成本、数量”三个关键环节抓好生产工作，严格推行ISO9001全面质量管理体系和精细化管理，以“不抓质量，天诛地灭”质量文化理念，继续改造和完善中卡车的总装配线、驾驶室总成生产线、车架生产线、货厢生产线和汽车检测线，满负荷生产可达到120辆/班次，行成具备年产3万辆中型载货汽车的生产能力，通过严格的质量管理，现目前公司生产的142个车型全部通过了国家3C强制性认证。
为进一步满足市场需要，公司在凤仪汽车厂的北边，新征土地420亩，投资新建年生产3万辆小卡微卡的装配线和货厢生产线，新建中卡车的开卷校平线、驾驶室冲压线，以商招商引进6个配套厂家，建设汽车配套产业基地，同时采取“抓住两头，放开中间”的发展战略，严格把住新产品研发、关键零部件生产、整车装配等重点环节，自制件只占总量的15%。配套件、外协件在省内外择优选购，形成自主创新、高效精干的产业格局。
二是市场和服务平台。公司在不断扩大规模，加快发展的同时，始终抓住市场不放，依照“先有市场，后建工厂”的经营思路，在省内设立16个直销分公司，96个直销经营部；省外设立38个直销分公司，226个销售办事处和140家黄金客户（经销商）。建立直销制度的目的就是要在市场营销、市场开拓、产品安全、资金安全等方面进行有效的管理，以点带面，拓展一级、二级、三级，甚至更多的分销代理商，分销代理商执行全买断制，强化服务保障，使每一个直销分公司真正成为当地范围内指挥、提升、协调、管理、保障、服务公司产品销售的“桥头堡”，同时同步完成拓展市场和宣传体系、销售体系、售后服务和配件管理体系和财务、物流管理等四大保障体系的建设。
三是配套平台。好的配套是创造优质产品的基础，公司与配套厂商建立起“互利、互惠、互信”的合作伙伴关系，经常性地就商务政策、产品质量、产品开发、售后服务等事宜进行磋商和协调。供应体系管理改变为每个配套件要选择3家供应商，同时对各配套厂家的供货价格、产品质量、数量保证和信誉度等进行评定，实事求是的评定出一级供应商、二级供应商、三级供应商；一级供应商作为主供应商，二级供应商作为辅助，三级供应商作为补充，付款方式改为15天支付一次；同时根据情况对供应商进行及时调整，提高产品质量，降低产品成本，让利给消费者和经销商，最终带动相关配套产业的发展，以此达到良性互动。 四是技术平台。技术是企业腾飞的翅膀。力帆骏马是靠创新起家、靠创新发展的，没有创新，就没有我们的今天。公司自成立之初就将产品技术创新和科技投入作为战略重点，始终围绕市场需求开发新产品，注重产品技术含量的提升，技术、工艺、质保体系完备，引进了国内外先进的生产技术及工艺装备，建成油漆阴极电泳前处理、油漆、驾驶室冲压及组焊、大梁、货厢等生产线，整车总装配线和汽车检测线，不断提高其技术工艺水平和产品档次，并辅以先进的质量检测、测试生产线，对产品进行整车全面、综合测试，保证了产品的质量；
同时高度重视技术人才的引进、培养和科研队伍建设，引入80多位工程师，成立了产品研发中心，下辖拖拉机项目组、小卡车项目组、中卡车项目组和重卡车项目组，根据市场所需，积极听取市场上的意见和建议，研制开发适宜市场的新产品，不断增强企业核心竞争力。公司按技术先进性、生产合理性的总体要求，结合西部地区的特点精心设计和反复实验，自主研发出性价比高、适应性强的68款汽车、14款拖拉机，深受用户的青睐。
海纳百川，自强不息，立己达人，造福社会。面对勃勃生机的汽车市场，力帆骏马集团以“忠诚于每一位客户”的理念，坚持以市场需求为主导，以计划管理为主线，以绩效考核为支撑，以信息化手段为保障，专注做好每一件产品，让用户醇享品牌的价值。
愿力帆骏马永远驰骋下去。扬鞭奋蹄，再铸“骏马”一个又一个辉煌！
南磷的绿色化工事业
云南南磷集团股份有限公司（以下简称“南磷集团”）成立于1999年，属于新组建的股份公司，其前身为昆明市进出口公司。公司自1989年成立以来，一直专注于磷化工品的开发、生产和出口，凭借自己丰富的矿产资源、能源的优势和现代化的管理理念，在国际国内的磷化工市场占有举足轻重的地位。公司从1997年开始，一直保持着黄磷和赤磷出口中国第一的地位，并从2004年开始成为中国第二大磷酸出口商（占全国出口总量61%），“南磷”（YUNPHOS）商标成为国际黄磷市场的第一品牌。
秉承“建立适应市场经济要求的现代企业，以先进的科学管理和灵活的经营方针相结合，积极开拓国内、国际市场，努力提高资本运作效率，以期创造良好的经济效益和社会效益”的宗旨，经过10多年的努力，南磷集团已经发展成为以能源、磷化工、氯碱化工、精细化工及磷产品深加工为核心产业，集研发、生产、经营、进出口贸易为一体的综合性化工产业集团公司，总资产逾30亿，销售收入逾70亿，现有下属全资子公司及中外合资企业26家，职工3000余人。连续十余年在云南省民营企业中上缴税金和出口创汇名列前茅，位列中国民营企业、中国化工企业500强。
众所周知，云南是一个世界著名的磷资源产地，其丰富的磷矿及优良的品质早已享誉全球。而南磷集团拥有丰富的煤矿和磷矿资源，配套建设了自有的火力发电厂，原料和能源供应稳定可靠，并具有明显的成本优势。
正是依托云南的资源及能源优势，南磷集团在一开始的经营中就将产品的定位做了认真的分析。现在，南磷集团的客户遍及欧洲、美洲、澳洲、日本及东南亚各国，并与世界上各知名化工公司建立了长期友好的合作关系。针对世界环保问题，南磷集团率先把ISO-TANK发展起来，成为该项目中中国最优先，量最大的出口商，并在上海港和防城港分别投资建立了黄磷换装工厂，迅速成为具有一定规模，管理正规化及经营产品多元化的国际型企业。
对于磷化工企业来说，节能降耗是一项艰巨的任务。但南磷集团通过积极探索，设计出了一条有机连接上中下游产品的产业链，节能降耗和资源综合利用，形成了以氯碱化工和磷化工为龙头，以环保治理为重点，各产业相互支撑，循环利用的产业循环经济，走出了一条煤、电、磷化工、氯碱化工、建材行业一体化的循环经济之路。
着力构建循环产业链条 南磷集团利用生产烧碱产生的氯气、氢气和自产电石生产聚氯乙烯（PVC）树脂，生产过程中排放的废电石泥渣经浓缩压滤后回收碱性废水，用于电石的水解和脱除热电的二氧化硫烟气。电石泥废渣、黄磷厂产生的磷渣及电石厂的石灰粉经煅烧分解成水泥熟料，水泥熟料与热电厂锅炉排出的粉煤灰配制成水泥。热电厂产生的蒸汽供烧碱、PVC树脂生产使用，发电供电解生产烧碱和冶炼电石。
通过一系列技术创新，南磷集团整个生产过程中没有废弃物排出，资源得到了高效利用，改变了传统黄磷产业和氯碱产业“消耗资源制造产品——排出废物”的传统生产模式。
在能源梯级利用中降耗增效 随着企业快速发展，南磷集团不断加强对能源、原材料、水等资源的消耗管理，努力提高资源的产出效益。
比如，在13万吨聚氯乙烯装置中，氯乙烯工段采用组合式吸收——解析工艺处理反应中的过量氯化氢气体，解析出的氯化氢用于增产聚氯乙烯树脂；精馏系统高沸物通过三塔蒸馏精制后，变废为宝；低塔精馏尾气通过变压吸附技术回收尾气中的氯乙烯、乙炔和氢气，回收的氢气返回氯化氢合成工序循环使用，将过量氯气全部转化为氯化氢用于增产聚氯乙烯。在离子膜烧碱装置中，氯化氢合成炉热水应用于澳化锂制冷机组制取70℃冷却水，大大节约了蒸汽和电力消耗。又如，利用黄磷生产中产生的尾气生产固碱或利用黄磷尾气中富含二氧化碳的特性，通过与碱液反应制取碳酸钠用于一次盐水处理工序，实现黄磷尾气的综合利用。
据了解，在强化生产工艺流程管理、引进先进信息化管理手段、提升管理实效的同时，南磷集团开展了一系列相关配套项目建设。比如，焦丁造粒和黄磷尾气回收利用，每年可节约标准煤两万吨左右，相当于一年节约开支1400万元。
把“三废”变为循环利用的资源 在发展循环经济过程中，南磷集团立足企业实际，最大限度挖掘废弃物的利用潜力。在大力推行清洁生产、从源头上减少污染物排放的同时，集团积极回收和利用“三废”资源。南磷集团所属的PVC树脂、烧碱、自备热电厂等装置的关键工序均采用DCS集散控制技术，用稳定可靠的工艺和控制技术来确保节能减排和清洁生产。又如，PVC装置乙炔工段采用先进的布袋除尘工艺，回收的电石粉尘回用于生产系统；电石渣上清液经冷却和膜处理后，全部返回乙炔系统循环利用；聚合母液水通过膜过滤技术处理后又返回到生产系统循环利用。集团还兴建了80万吨的水泥厂，专门把PVC装置中的电石渣、热电厂的粉煤灰、黄磷厂的磷渣都用于水泥生产，基本上把整个集团的工业废弃物都利用了。 据了解，南磷集团采取“集团内部大循环、各分厂中循环、车间内部小循环”的循环经济发展模式，通过节能降耗、资源循环利用，年均实现经济效益近5000万元。
面对金融危机带来的机遇和挑战，特别是新技术革命和信息化社会的发展，生产与经营的时空观发生了质的飞跃。国际化、集团化、专业化、规模化已成为当今世界经济发展的一个显著特征。南磷集团从技术革新着手，延长产业链，大大降低成本，使公司产品在市场上具有明显的竞争优势。
在未来十年里，南磷制定了中、长期发展目标。虽然任重而道远，但南磷坚信前途充满了挑战和希冀。同时，南磷也积极完善自身的管理，坚持客户第一，信誉第一。进一步重视人才的培养和开发，提高服务质量，加强与客户的沟通与协作，尽可能的满足客户的要求，扩大与各界的合作。
南磷人相信：只要自强自勉，同心协力，勇于进取，定能创造美好未来。
高飞远翔 深根固本
高深（集团）有限公司（以下简称“高深集团”）创建于2004年，注册资本2.18亿元。总部设在昆明，各子公司分布于省内外及东南亚地区，是西南地区规模较大、国内最具影响力的实体型橡胶集团公司。
至今，高深集团已走过了9年的艰辛发展，初步形成了以橡胶产业为主，集贸易、物流、金融、养老、地产、建筑等多元化业务的大型综合性民营集团公司，经营业务遍布全国及东南亚、日韩、欧美等国家，构建了稳固的营销网络。
目前，高深集团旗下共有各级子公司32家，其中，二级公司10家，分别是云南高深橡胶有限公司、昆明高深销售有限责任公司、天津海豚橡胶材料有限公司、云南宾泽贸易有限公司、云南全胜兴国际物流有限公司、云南高深投资股份有限公司、云南庚泉老年公寓开发有限公司、昆明庚泉房地产开发有限公司、云南庚泉建筑安装工程有限责任公司、云南智盈股权投资基金合伙企业；三级公司19家，拥有职工1000多名，带动就业近5万人。
企业拥有了文化，就如同人有了思想和精神，高深集团秉承“以中为本，以和制人，以诚制胜”的企业理念，并将其运用到企业经营的方方面面，这种圆融汇通的企业性格成就了高深集团的持续成长，构建了一套规范、高效、公正的企业机制，打造了一支专业、敬业、和谐的人才队伍，将高深集团植根于中华文化深厚的土壤中，吸取现代企业发展及管理科学中精深的哲学思想，建立起一套完整的制度体系及思想体系。
第一，明确了现代化企业建设的总体思路。集团公司董事长王珍全于2011年提出了“一个目标、三个加快、四个加强”的战略思路，即“以建设现代化企业为目标，加快完善行政管理办法、加快信息化建设、加快完善内控制度、加强全面预算的实施与监督、加强事前风险管控，减少事后审计、监察、加强绩效考核的实施与监督，加强目标责任管理。”这一总体思路对于统领集团管理，全面推进集团管理的制度化、科学化起到了积极的作用。
第二，夯实现代化企业建设的基础。按照《公司法》等法律法规和公司化治理的要求，高深集团加强董事会的领导作用，优化集团组织结构，建立母子公司运行机制，优化岗位设置，建立健全各项规章制度。集团公司还建立了全员“劳动合同”制度，建立了员工“五险一金”的社会保障体系。除此之外，集团还高度重视团队建设和员工业务能力的提升，开展了丰富多彩的内部培训和外部培训工作。集团公司劳动关系和谐稳定，企业快速、持续、健康发展。
第三，推进信息化建设和科技进步。2011年，高深集团已基本实现了财务系统、OA协同办公系统、HR人力资源系统、供应链管理系统、生产制造和实际成本系统、地产项目管理系统等信息化建设，大大提高了集团的现代管理水平和工作效率。同时集团高度重视技术进步，通过技术研发、技术创新，不断提升生产技术水平，提高产品的市场竞争力。
第四，重视和加强集团党组织、团组织和工会组织建设。2011年3月，集团公司成立了工会委员会。同年，集团公司团总支成立。2012年9月，集团公司党支部成立。党、团和工会组织的建立，为集团现代化建设提供了保障。同时也在代表职工利益、促进企业发展等方面进行了初步的尝试，取得了一定成效，2013年，高深集团被国家人社保、中华工商联树立为劳动争议预防调解示范单位。
第五，向企业文化迈进。集团领导高度重视企业文化，积极推进企业文化建设。
本着“规范、诚信、共赢、长足发展”的经营理念，高深集团以国家级技术中心为研发平台，整合内部科研力量，着力提升企业自主创新能力，通过资本运营，调整产业结构，提高产业整体效益，通过人才引进、规范管理和构建内聚的企业文化。
“文化的投射，实力的萌发，点线面纵织的产业链纵深发展，多元化协同的战略宏图。”——这是高深集团的战略规划。未来，甚至是更久以后，高深集团都将始终专注于橡胶产业，不断把握橡胶行业的市场机遇，不断扩张和掌控天然橡胶资源，树立市场行情分析的核心能力，不断扩张完善营销网络，通过技术创新和管理创新不断提高资源的配置效率，始终保证高深集团在橡胶产业中的核心竞争力，在中国橡胶产业发展过程中扮演重要角色。以人才为核心，技术为先导，资本为纽带，信息为基础，借助IT技术和金融工具，通过实体、贸易、服务三大板块的有效协同和资本化运作，实现相关利益最大化，并最终实现“为股东创造价值，为员工谋求发展，与客户一起成长”的企业宗旨。