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摘要:绩效管理是企业管理的基础工作,也是人力资源管理的核心工作,供电企业能否实现由传统的人事管理向现代人力资源管理转变,绩效管理的有效实施是关键。本文以余杭供电局为例,在分析县级供电企业绩效管理现状和存在问题的基础上,提出了改进的措施。
关键词:县级供电企业;绩效管理;绩效考核
作者简介:杨扬(1983-),男,浙江杭州人,浙江杭州余杭供电局,助理工程师,主要研究方向:绩效管理;徐夏芳(1984-),女,浙江绍兴人,浙江杭州余杭供电局,主要研究方向:人力资源管理。(浙江 杭州 311100)
绩效管理在现代企业管理中占据着举足轻重的地位,是引领和推动企业发展的一种重要方式。一个高水准的绩效管理体系,对推动企业的发展有着十分重要的作用。随着我国电力体制改革的不断深入,电力企业传统的考评方法已逐渐被新的更适合企业发展的绩效考核方法所取代。从供电企业实施绩效考核的效果来看,绩效考核在为企业的薪酬分配、人员调配和企业决策提供客观依据,对企业的发展起到积极推动作用的同时,也存在着一定的问题和不足。这些问题和不足严重影响了考核的客观公正性,如果不能及时解决,会对企业产生一定的负面影响。
一、县级供电企业绩效管理的现状回顾
在实施绩效管理之前,余杭供电局(以下简称“我局”)已存在多项考核体系。主要包括针对部门的以季度为周期的综合责任制考核和以年度为周期的目标责任制考核,以及针对个人的个人年度考核。各类考核在我局历史上均发挥了积极作用,但因为考核制度本身及执行中存在的各种问题,已无法适应企业发展的要求。
为构建企业现代人力资源管理制度,建立健全绩效管理体系,客观、公正、准确地评价部门和员工的绩效,充分调动各部门和员工的工作积极性,2009年,我局在对各类考核规定及标准进行整合后,提出了以实施绩效考核为切入点,运用绩效管理模式实现企业可持续性发展的企业目标。
1.我局绩效管理体系的构建过程
为准确实施绩效考核,我局采取“走出去、引进来”的方式。在对四川泸州局、浙江建德局等兄弟单位学习调研后,2009年7月,我局印发了《余杭供电局绩效管理办法(试行)》(余电人资〔2009〕218号文),明确了我局绩效管理的总体原则、组织机构、考核方式、实施流程等核心问题。
2009年下半年,又相继制定了《余杭供电局年度目标任务分解及考核细则》(余电人资〔2009〕258号文)、《余杭供电局月度绩效考核细则》等考核标准。以各部门、单位的职责为依据,分解、细化、量化年度业绩指标,确保年度关键绩效指标的完成。
2010年2月,我局出台了《余杭供电局科室评优管理办法(试行)》(余电人资〔2010〕34号),将绩效管理与科室效能、服务水平相结合,进一步完善了我局科室绩效管理工作。
2.我局绩效考核体系的构成
目前我局绩效考核体系分组织绩效考核和个人绩效考核。组织绩效考核按周期分为月度考核和年度考核,以班组定级考核和科室评优考核作为补充。个人年度绩效考核按人员类别分为中层干部、营业所主任、机关工作人员、生产单位职工四大类。另外个人绩效考核中还有几项非常规考核,如干部试用期满考核、新员工见习期满考核、“师带徒”出师考核等。我局绩效考核体系构成如图1所示。
3.绩效管理对供电企业的积极作用
(1)为薪酬分配提供依据。将绩效考核与薪酬分配相结合后,可以改变供电企业传统薪酬分配的“吃大锅饭”和“平均主义”,有利于调动员工的积极性。
目前我局绩效考核结果已与薪酬体系紧密结合。首先,将月度绩效考核和年度绩效考核结果用于月度绩效考核奖和年度绩效考核奖的发放。其次,将班组定级考核和科室评优考核结果用于各班组和科室成员次年度奖金系数的调整(见表1、表2)。最后,将个人年度绩效考核结果作为晋薪评价依据,年度个人绩效等级评定为A级计1分,B级计0.5分,C级计0.25分,D级计0分。积分累计满1分的,岗位薪点工资上浮一个薪级。
(2)为选贤任能提供依据。企业要发展,必须“知人善任”,也就是要做好人力资源的发掘和充分利用,而绩效考核是“知人”的重要手段,它可以为员工的调配、晋升或降级提供客观依据。
(3)为实行有效激励提供依据。有效的激励可以提高员工的工作积极性,奖和罚是激励的主要形式。只有对企业的部门和人员进行全面严格的考核,才能为奖和罚提供客观依据,才能决定奖和罚的对象及等级,做到奖罚分明。
(4)有助于引导员工的行为,创建良好的企业文化。绩效管理的实施可以使员工知道企业对他们的期望,使员工努力的方向与企业的目标一致,从而保证企业绩效的提高。奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目标明确、心往一处想劲往一处使,都是和谐企业文化的关键内容,而绩效管理坚持不懈地推进,能有力地推进和谐企业文化的建设,提高企业的软实力。
(5)有助于推进班组建设和科室效能建设。通过实施班组定级考核可以激发班组建设的积极性,使做好班组建设成为职工的自觉行动。通过开展科室评优考核,可以进一步加强我局机关科室建设,推动机关科室整体管理水平的提高。
二、县级供电企业绩效管理体系中存在的主要问题
1.对绩效管理的认识不够深入
我局在绩效管理宣贯培训方面做了很多工作,但受传统文化、传统观念的影响部分员工在思想上对绩效管理认识不足,对绩效管理的实质和重点未能完全理解,对其认识未上升到现代企业人力资源管理的高度,存在一定的恐惧感和抵触心理。
(1)“吃大锅饭”思想还占有一定市场。考核过程中有的干部不愿考核,不敢考核。有的职能科室不敢考核基层生产单位和其他职能科室,部分部门领导也不敢考核下属员工。
(2)考核结果趋于平均。目前绩效考核中,有些工作量化程度不够,考核者有碍于情面,在绩效考核中容易出现“趋中效应”和“老好人”等现象,使考核结果趋于平均。这些在科室考核上表现较为明显。
2.绩效考核管理体制不够健全
(1)三级绩效管理体系还需完善。县级供电企业绩效管理应建立三级体系:一是“企业-部门”,考核各部门成果;二是“部门-班组”,考核各班组绩效;三是“班组-个人”,考核员工绩效表现。通过三级体系,企业目标才能层层分解、层层落实,不断细化到每个节点(见图2)。
对于县级供电企业而言,三级绩效管理体系的核心环节在于第三梯级“科室/班组-员工”考核。该层面的考核是县级供电企业绩效管理工作的盲点,也是目前我局绩效管理工作开展的重点和难点。
(2)忽视绩效反馈面谈。绩效管理的最后一个环节也是常常被忽略的环节是考核过后的反馈面谈。事实上,反馈面谈是考核中必不可少的重要环节,甚至是最重要的环节。如果整个考核流程中少了这个环节,那么绩效管理的目标就不能很好地达成,成效也会大打折扣。局层面的反馈面谈主要针对中层干部和营业所主任,二级层面主要是各单位部门领导对本部门职工。目前,我局绩效反馈面谈没有很好开展,造成员工对工作中有待改进的方面认识不足,影响员工绩效的有效提高。
(3)配套制度不完善。目前,职工年度绩效考核主要从工作态度、工作能力、工作业绩三个方面通过360度测评进行打分,缺少有针对性的岗位职责考核。各类管理人员、专业技术人员、生产岗位员工的工作内容、工作流程、岗位职责各不相同,目前考核内容“差异性”不足。个人绩效考核的开展需要有明确的岗位说明书相配套。只有明确各个岗位的职能、要求,建立相应的岗位说明书,才能避免个人绩效考核内容空泛。
3.绩效管理信息化程度不够
目前我局绩效管理大量的统计工作完全靠手工进行,工作效率低下。应借助局域网开发内部绩效管理系统,提高工作效率和准确性。通过绩效管理系统,实现打分、排序和绩效奖金的计算自动化、快速化,通过现代化的办公手段解决绩效管理中繁琐的统计和计算工作,达到快速、准备汇总考核结果,及时反馈与沟通的目的。
三、完善县级供电企业绩效管理的对策
由于绩效管理体系的合理与否深刻地影响着企业的稳定、人才的培养、业务的发展等方面,因此,坚持全面的、系统的与辩证的观念,切实把绩效管理落到实处,应成为企业开展绩效管理工作的基点。
1.让正确的绩效管理理念深入企业全体员工
要做好供电企业的绩效管理工作,需要遵循“舆论先行”的原则。要通过广泛的宣传,消除和澄清员工对绩效管理的错误及模糊认识,减少执行过程中的阻力。要通过宣传使大家明白绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则的“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。绩效管理是手段,不是目的,如果企业绩效管理不能激发员工成长,进而促进企业发展,那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。
2.完善三级绩效管理体系,推行班组工分制考核
班组是供电企业最基本、最基层的组织单元。供电企业各项生产、检修任务最终都要通过班组来实施完成,班组的生产工作搞得好与坏,直接影响着供电企业的经营效益、企业形象、行风建设及生存竞争力等诸多方面。通过建立班组绩效管理体系,可以帮助员工提升自身能力,提高工作效率,激励员工多劳、干好,获得物质和精神上的回报,提高员工积极性,从而实现企业与员工的共同发展。
班组员工工作内容单一、工作比较具体、分工比较明确,对于班组员工的绩效管理,可以通过对员工工作数量、工作总体水平的衡量来确定员工绩效奖金。通过工分制考核,能够激励一线基层员工从事高技能、高风险和高责任工作的积极性,能从根本上解决员工“干多干少一个样,干好干坏一个样”的弊端,并切实调动员工工作积极性。做好班组工分制考核,能够解决供电企业一半以上员工的绩效管理问题。
3.改进考核方法,科学设计考评指标
县级供电企业人员可以分为领导干部、管理人员、专业技术人员、基层员工等几个层次,各个层次的工作目标和岗位要求不尽相同,因而完成工作所需的知识、技能、责任和态度以及经验的程度和广度是有差别的,评价要素也各不相同。
为了确保形成一套科学有效的考核标准来进行有效的工作分析,确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必需环节。我们应通过调查问卷、访谈等方式,加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解,为每位员工做出工作职位说明书,让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解,也使员工从心理上进入接受考核的状态。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书,绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多,抓住关键绩效指标;宜明确不宜模糊,缺什么考什么;宜敏感不宜迟钝,尽量有效量化。
4.合理把握考核尺度,全方位评价员工绩效
首先,在考核范畴上,无论是对部门还是对员工的考核,既要对业绩进行考核(简称考绩),还要对素质进行考核(简称考评)。不但要考核电量、线损、电费回收的完成情况,还要对职工的优质服务水平进行考核。只注重考绩忽视考评的考核不利于企业人才的培养;过分强调考评会削弱考核的客观公正性。因此必须二者并重,这是实现目标的有效途径。
其次,在考核对象上,既要考核员工,又要考核部门,但要将重点放在对部门的考核上,员工特别是部门负责人的考核得分要受部门考核得分的影响,这既可培养员工的集体观念和团结协作精神,又可激发部门负责人和员工的主观能动性。
最后,考核内容和考核标准不可过于强化,要有可操作性。为了最大限度地提高考核的客观公正性,管理者要不断对考核制度本身进行种种探讨,对考核内容进行进一步的修改和完善,但切不可过于强调考核内容的“细化”、考核结果的“均衡”,否则将会压抑员工和企业的创新能力,使绩效考核失去实际意义。
5.保持有效的绩效沟通,充分调动被考核者的积极性
绩效管理是传统绩效考核理念的上升,在绩效管理过程中,绩效沟通贯穿其全过程,沟通成为一种润滑剂,保证了绩效管理的效果。当前要克服供电企业绩效管理存在的困难,改变考核难以发挥其应有功能的关键就在于考核双方的持续动态的沟通。绩效管理的实质在于通过有效沟通达到真正提高绩效,实现部门或企业的目标,同时促进员工个人发展。通过领导和员工之间的绩效沟通,一方面可使部属对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识;另一方面可提供一个良好的沟通机会,以了解员工工作所面临的情况及部属需要哪些协助;同时,通过绩效沟通过程的实施,以绩效评估结果为基础,由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标,实现未来目标所承担的责任和义务。
6.实现绩效管理的信息化,保证考核结果公正透明
通过绩效管理信息系统实现绩效管理的信息化和无纸化。绩效考核结果将通过该套系统自动生成,自动实现绩效薪金的兑现及员工的排序,减少绩效考核中统计和计算的工作量,从而提高绩效管理工作的效率,增强绩效考核的公正性和透明度。
四、结语
构建供电企业的绩效管理系统,我们必须以创新的思维,在适应和创新的基础上建立一套适应县级供电企业特点的绩效管理体系。这就是要在绩效管理工作取得初步成果的基础上不断地进行总结,查找工作中的不足及存在的问题,积极探索,进一步改进工作方法和模式,逐步完善绩效管理相关制度和方法,使绩效管理工作充分发挥激励作用,促进员工的自我发展,最终实现企业和员工的双赢。
参考文献:
[1]凌宏志.电力企业员工绩效管理探讨[J].科技信息,2007,(28):255-256.
[2]王永干.我国电力企业绩效管理的发展[J].中国电力企业管理,2007,(11):15-16.
[3]卢璟,马军,谢新平.三级绩效考核的实践[J].电网管理实践,2008,(9):58-59.
[4]王松涛.电力企业绩效管理浅析[J].中国电力教育,2009,(6):252-253.
[5]申克运.对县级供电企业实施绩效考核的思考[J].技术与市场,2009,16(5):3-4.
[6]陈梅玲.供电企业绩效考核管理现状、存在的问题及对策[J].产业与论坛,2009,3(8):244-245.
(责任编辑:麻剑飞)
关键词:县级供电企业;绩效管理;绩效考核
作者简介:杨扬(1983-),男,浙江杭州人,浙江杭州余杭供电局,助理工程师,主要研究方向:绩效管理;徐夏芳(1984-),女,浙江绍兴人,浙江杭州余杭供电局,主要研究方向:人力资源管理。(浙江 杭州 311100)
绩效管理在现代企业管理中占据着举足轻重的地位,是引领和推动企业发展的一种重要方式。一个高水准的绩效管理体系,对推动企业的发展有着十分重要的作用。随着我国电力体制改革的不断深入,电力企业传统的考评方法已逐渐被新的更适合企业发展的绩效考核方法所取代。从供电企业实施绩效考核的效果来看,绩效考核在为企业的薪酬分配、人员调配和企业决策提供客观依据,对企业的发展起到积极推动作用的同时,也存在着一定的问题和不足。这些问题和不足严重影响了考核的客观公正性,如果不能及时解决,会对企业产生一定的负面影响。
一、县级供电企业绩效管理的现状回顾
在实施绩效管理之前,余杭供电局(以下简称“我局”)已存在多项考核体系。主要包括针对部门的以季度为周期的综合责任制考核和以年度为周期的目标责任制考核,以及针对个人的个人年度考核。各类考核在我局历史上均发挥了积极作用,但因为考核制度本身及执行中存在的各种问题,已无法适应企业发展的要求。
为构建企业现代人力资源管理制度,建立健全绩效管理体系,客观、公正、准确地评价部门和员工的绩效,充分调动各部门和员工的工作积极性,2009年,我局在对各类考核规定及标准进行整合后,提出了以实施绩效考核为切入点,运用绩效管理模式实现企业可持续性发展的企业目标。
1.我局绩效管理体系的构建过程
为准确实施绩效考核,我局采取“走出去、引进来”的方式。在对四川泸州局、浙江建德局等兄弟单位学习调研后,2009年7月,我局印发了《余杭供电局绩效管理办法(试行)》(余电人资〔2009〕218号文),明确了我局绩效管理的总体原则、组织机构、考核方式、实施流程等核心问题。
2009年下半年,又相继制定了《余杭供电局年度目标任务分解及考核细则》(余电人资〔2009〕258号文)、《余杭供电局月度绩效考核细则》等考核标准。以各部门、单位的职责为依据,分解、细化、量化年度业绩指标,确保年度关键绩效指标的完成。
2010年2月,我局出台了《余杭供电局科室评优管理办法(试行)》(余电人资〔2010〕34号),将绩效管理与科室效能、服务水平相结合,进一步完善了我局科室绩效管理工作。
2.我局绩效考核体系的构成
目前我局绩效考核体系分组织绩效考核和个人绩效考核。组织绩效考核按周期分为月度考核和年度考核,以班组定级考核和科室评优考核作为补充。个人年度绩效考核按人员类别分为中层干部、营业所主任、机关工作人员、生产单位职工四大类。另外个人绩效考核中还有几项非常规考核,如干部试用期满考核、新员工见习期满考核、“师带徒”出师考核等。我局绩效考核体系构成如图1所示。
3.绩效管理对供电企业的积极作用
(1)为薪酬分配提供依据。将绩效考核与薪酬分配相结合后,可以改变供电企业传统薪酬分配的“吃大锅饭”和“平均主义”,有利于调动员工的积极性。
目前我局绩效考核结果已与薪酬体系紧密结合。首先,将月度绩效考核和年度绩效考核结果用于月度绩效考核奖和年度绩效考核奖的发放。其次,将班组定级考核和科室评优考核结果用于各班组和科室成员次年度奖金系数的调整(见表1、表2)。最后,将个人年度绩效考核结果作为晋薪评价依据,年度个人绩效等级评定为A级计1分,B级计0.5分,C级计0.25分,D级计0分。积分累计满1分的,岗位薪点工资上浮一个薪级。
(2)为选贤任能提供依据。企业要发展,必须“知人善任”,也就是要做好人力资源的发掘和充分利用,而绩效考核是“知人”的重要手段,它可以为员工的调配、晋升或降级提供客观依据。
(3)为实行有效激励提供依据。有效的激励可以提高员工的工作积极性,奖和罚是激励的主要形式。只有对企业的部门和人员进行全面严格的考核,才能为奖和罚提供客观依据,才能决定奖和罚的对象及等级,做到奖罚分明。
(4)有助于引导员工的行为,创建良好的企业文化。绩效管理的实施可以使员工知道企业对他们的期望,使员工努力的方向与企业的目标一致,从而保证企业绩效的提高。奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目标明确、心往一处想劲往一处使,都是和谐企业文化的关键内容,而绩效管理坚持不懈地推进,能有力地推进和谐企业文化的建设,提高企业的软实力。
(5)有助于推进班组建设和科室效能建设。通过实施班组定级考核可以激发班组建设的积极性,使做好班组建设成为职工的自觉行动。通过开展科室评优考核,可以进一步加强我局机关科室建设,推动机关科室整体管理水平的提高。
二、县级供电企业绩效管理体系中存在的主要问题
1.对绩效管理的认识不够深入
我局在绩效管理宣贯培训方面做了很多工作,但受传统文化、传统观念的影响部分员工在思想上对绩效管理认识不足,对绩效管理的实质和重点未能完全理解,对其认识未上升到现代企业人力资源管理的高度,存在一定的恐惧感和抵触心理。
(1)“吃大锅饭”思想还占有一定市场。考核过程中有的干部不愿考核,不敢考核。有的职能科室不敢考核基层生产单位和其他职能科室,部分部门领导也不敢考核下属员工。
(2)考核结果趋于平均。目前绩效考核中,有些工作量化程度不够,考核者有碍于情面,在绩效考核中容易出现“趋中效应”和“老好人”等现象,使考核结果趋于平均。这些在科室考核上表现较为明显。
2.绩效考核管理体制不够健全
(1)三级绩效管理体系还需完善。县级供电企业绩效管理应建立三级体系:一是“企业-部门”,考核各部门成果;二是“部门-班组”,考核各班组绩效;三是“班组-个人”,考核员工绩效表现。通过三级体系,企业目标才能层层分解、层层落实,不断细化到每个节点(见图2)。
对于县级供电企业而言,三级绩效管理体系的核心环节在于第三梯级“科室/班组-员工”考核。该层面的考核是县级供电企业绩效管理工作的盲点,也是目前我局绩效管理工作开展的重点和难点。
(2)忽视绩效反馈面谈。绩效管理的最后一个环节也是常常被忽略的环节是考核过后的反馈面谈。事实上,反馈面谈是考核中必不可少的重要环节,甚至是最重要的环节。如果整个考核流程中少了这个环节,那么绩效管理的目标就不能很好地达成,成效也会大打折扣。局层面的反馈面谈主要针对中层干部和营业所主任,二级层面主要是各单位部门领导对本部门职工。目前,我局绩效反馈面谈没有很好开展,造成员工对工作中有待改进的方面认识不足,影响员工绩效的有效提高。
(3)配套制度不完善。目前,职工年度绩效考核主要从工作态度、工作能力、工作业绩三个方面通过360度测评进行打分,缺少有针对性的岗位职责考核。各类管理人员、专业技术人员、生产岗位员工的工作内容、工作流程、岗位职责各不相同,目前考核内容“差异性”不足。个人绩效考核的开展需要有明确的岗位说明书相配套。只有明确各个岗位的职能、要求,建立相应的岗位说明书,才能避免个人绩效考核内容空泛。
3.绩效管理信息化程度不够
目前我局绩效管理大量的统计工作完全靠手工进行,工作效率低下。应借助局域网开发内部绩效管理系统,提高工作效率和准确性。通过绩效管理系统,实现打分、排序和绩效奖金的计算自动化、快速化,通过现代化的办公手段解决绩效管理中繁琐的统计和计算工作,达到快速、准备汇总考核结果,及时反馈与沟通的目的。
三、完善县级供电企业绩效管理的对策
由于绩效管理体系的合理与否深刻地影响着企业的稳定、人才的培养、业务的发展等方面,因此,坚持全面的、系统的与辩证的观念,切实把绩效管理落到实处,应成为企业开展绩效管理工作的基点。
1.让正确的绩效管理理念深入企业全体员工
要做好供电企业的绩效管理工作,需要遵循“舆论先行”的原则。要通过广泛的宣传,消除和澄清员工对绩效管理的错误及模糊认识,减少执行过程中的阻力。要通过宣传使大家明白绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则的“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。绩效管理是手段,不是目的,如果企业绩效管理不能激发员工成长,进而促进企业发展,那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。
2.完善三级绩效管理体系,推行班组工分制考核
班组是供电企业最基本、最基层的组织单元。供电企业各项生产、检修任务最终都要通过班组来实施完成,班组的生产工作搞得好与坏,直接影响着供电企业的经营效益、企业形象、行风建设及生存竞争力等诸多方面。通过建立班组绩效管理体系,可以帮助员工提升自身能力,提高工作效率,激励员工多劳、干好,获得物质和精神上的回报,提高员工积极性,从而实现企业与员工的共同发展。
班组员工工作内容单一、工作比较具体、分工比较明确,对于班组员工的绩效管理,可以通过对员工工作数量、工作总体水平的衡量来确定员工绩效奖金。通过工分制考核,能够激励一线基层员工从事高技能、高风险和高责任工作的积极性,能从根本上解决员工“干多干少一个样,干好干坏一个样”的弊端,并切实调动员工工作积极性。做好班组工分制考核,能够解决供电企业一半以上员工的绩效管理问题。
3.改进考核方法,科学设计考评指标
县级供电企业人员可以分为领导干部、管理人员、专业技术人员、基层员工等几个层次,各个层次的工作目标和岗位要求不尽相同,因而完成工作所需的知识、技能、责任和态度以及经验的程度和广度是有差别的,评价要素也各不相同。
为了确保形成一套科学有效的考核标准来进行有效的工作分析,确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必需环节。我们应通过调查问卷、访谈等方式,加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解,为每位员工做出工作职位说明书,让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解,也使员工从心理上进入接受考核的状态。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书,绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多,抓住关键绩效指标;宜明确不宜模糊,缺什么考什么;宜敏感不宜迟钝,尽量有效量化。
4.合理把握考核尺度,全方位评价员工绩效
首先,在考核范畴上,无论是对部门还是对员工的考核,既要对业绩进行考核(简称考绩),还要对素质进行考核(简称考评)。不但要考核电量、线损、电费回收的完成情况,还要对职工的优质服务水平进行考核。只注重考绩忽视考评的考核不利于企业人才的培养;过分强调考评会削弱考核的客观公正性。因此必须二者并重,这是实现目标的有效途径。
其次,在考核对象上,既要考核员工,又要考核部门,但要将重点放在对部门的考核上,员工特别是部门负责人的考核得分要受部门考核得分的影响,这既可培养员工的集体观念和团结协作精神,又可激发部门负责人和员工的主观能动性。
最后,考核内容和考核标准不可过于强化,要有可操作性。为了最大限度地提高考核的客观公正性,管理者要不断对考核制度本身进行种种探讨,对考核内容进行进一步的修改和完善,但切不可过于强调考核内容的“细化”、考核结果的“均衡”,否则将会压抑员工和企业的创新能力,使绩效考核失去实际意义。
5.保持有效的绩效沟通,充分调动被考核者的积极性
绩效管理是传统绩效考核理念的上升,在绩效管理过程中,绩效沟通贯穿其全过程,沟通成为一种润滑剂,保证了绩效管理的效果。当前要克服供电企业绩效管理存在的困难,改变考核难以发挥其应有功能的关键就在于考核双方的持续动态的沟通。绩效管理的实质在于通过有效沟通达到真正提高绩效,实现部门或企业的目标,同时促进员工个人发展。通过领导和员工之间的绩效沟通,一方面可使部属对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识;另一方面可提供一个良好的沟通机会,以了解员工工作所面临的情况及部属需要哪些协助;同时,通过绩效沟通过程的实施,以绩效评估结果为基础,由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标,实现未来目标所承担的责任和义务。
6.实现绩效管理的信息化,保证考核结果公正透明
通过绩效管理信息系统实现绩效管理的信息化和无纸化。绩效考核结果将通过该套系统自动生成,自动实现绩效薪金的兑现及员工的排序,减少绩效考核中统计和计算的工作量,从而提高绩效管理工作的效率,增强绩效考核的公正性和透明度。
四、结语
构建供电企业的绩效管理系统,我们必须以创新的思维,在适应和创新的基础上建立一套适应县级供电企业特点的绩效管理体系。这就是要在绩效管理工作取得初步成果的基础上不断地进行总结,查找工作中的不足及存在的问题,积极探索,进一步改进工作方法和模式,逐步完善绩效管理相关制度和方法,使绩效管理工作充分发挥激励作用,促进员工的自我发展,最终实现企业和员工的双赢。
参考文献:
[1]凌宏志.电力企业员工绩效管理探讨[J].科技信息,2007,(28):255-256.
[2]王永干.我国电力企业绩效管理的发展[J].中国电力企业管理,2007,(11):15-16.
[3]卢璟,马军,谢新平.三级绩效考核的实践[J].电网管理实践,2008,(9):58-59.
[4]王松涛.电力企业绩效管理浅析[J].中国电力教育,2009,(6):252-253.
[5]申克运.对县级供电企业实施绩效考核的思考[J].技术与市场,2009,16(5):3-4.
[6]陈梅玲.供电企业绩效考核管理现状、存在的问题及对策[J].产业与论坛,2009,3(8):244-245.
(责任编辑:麻剑飞)