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创新的一条边界就是“不是卖你有的，而是卖客户需要的”。在这方面，海尔可以说是中国家电品牌里“上得去，下得来”的典型
他们曾经是被大部分企业遗忘的“角落”，而现在却成为企业抵抗衰退的良田沃土——生活在广大农村的9亿消费者。“家电下乡”政策启动后，财政部进行了测算：4年后，这一政策可实现产品销售4.8亿台，累计拉动消费9200亿元。
对于所有中标企业来讲，家电下乡都是一次难得的机遇。但是，南辕北辙的故事告诉我们，动机、行为、目标与结果之间并不总是一致的。它考验着企业对整个系统的协调能力，包括生产、制造、创新、物流、服务等一系列流程间的完美配合，任何一个环节的短路都会导致整个系统的跳闸，就像《赤壁》里被铁链连在一起的船队，将被市场的大火点燃。
解决客户的苦与难
数据表明，春节前很多地区家电销量比平常提高一半以上甚至脱销，除了春节因素之外，家电下乡功不可没。
那么，谁将成为这场家电下乡运动的最大赢家?一般认为，最大受益者首先是农民，13％的财政补助，确保他们买到的产品物美价廉。其次是家电厂家，通过家电下乡，遭遇出口阻塞的那部分产能得以释放。再次是国家，通过开展家电下乡活动，有效激活了农村市场购买力，扩大了内需。
实际上，家电下乡并非利益均等，企业的受益程度差别很大。真正的赢家，是那些名气大（农村消费者习惯用“名气”代替“品牌形象”这个概念）、服务好、产品质量过硬的企业。
但是，鲜有技术性创新者首先进入低端市场，普罗大众，他们先入为主地认定此处土质贫瘠，地势复杂多变。
海尔洗衣机是个特例。正如海尔集团首席执行官张瑞敏说：“家电下乡”绝不是简单地把在城市销售的产品卖到农村去，而是要真正满足需求，为农民服务。
据了解，目前海尔洗衣机已在全国建立了10000家专卖店，做到了“销售到村”，在网络建设上，其物流网络已经延伸到全国的城市和乡镇，能“送货上门”，24小时内送到每一个家庭；此外，海尔还整合了全国县城1000多家星级服务中心，能“服务到户”，24小时为用户提供优质服务。这些网络都让农村用户切实享受到“家电下乡”的方便与实惠。海尔洗衣机也从中找到了发展的方向感和机遇的原动力。
家电行业评论家刘步尘说：“一个企业有无创新能力，首先在于它有没有对于客户和用户的‘苦’与‘难’敏锐的把握能力和解读能力，然后是对于用户和客户种种苦处和难处给出卓有成效的解决方案。”
上得去 下得来
2009年家电下乡中标企业和产品线全面“扩容”，总计达122家企业中标，占投标企业总数的78.71％。洗衣机中标企业36家，彩电中标企业10家，电冰箱中标企业40家，冷柜中标企业19家，手机中标企业17家（以上包括流通企业）。
不过，要想创新开发出适合农村市场的产品，却并不容易。企业必须关注创新的成效——不仅要有成果，而且还要高效。2001年，杨元庆到华为参观时表示，联想要加大研发投入，做高科技的联想。华为老总任正非对他说：“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿、几年不冒泡的准备。”
因此，对于创新，企业不能仅仅看到美好的愿景，还必须充分考虑到越过成效边界后企业的承受能力，并做好预案以应对“不冒泡”的最坏结局，必要时还要设定好“止损点”，以防企业因此而被拖垮。
创新的一条边界就是“不是卖你有的，而是卖客户需要的”。在这方面，海尔可以说是中国家电品牌里“上得去，下得来”的典型。
与其他品牌简单地将原有型号改型投放农村市场不同，到农村去，深入农村调研已经成为海尔洗衣机开发下乡产品的重要依据。海尔洗衣机工作人员在贵州调研时，发现当地老鼠活动比较猖獗，于是把产品的防鼠要求提到一个新高度。“以前钢筋混凝土没有普及的时候，老鼠的体积很大，它不会钻到洗衣机里面啃咬电线。但现在我们发现老鼠的个头很小，并且当地屡屡发生老鼠啃咬洗衣机电线的事情，我们有责任把这个问题解决了。”海尔洗衣机企划人员告诉记者。
海尔洗衣机的创新也表现在独特的产品开发理念上。比如，考虑到大多数农民有把洗衣机放在屋外的习惯，就在洗衣机抗冻、防晒上创新；考虑到农民用电、用水习惯，就在洗衣机防漏电上下工夫；农村各地电压波动很大，并且一般情况下电压偏低，海尔专门推出了“宽电压”功能，可以保证洗衣机在170V～264V的不稳定电压范围内正常工作。这种产品加品牌双重优势，是海尔洗衣机市场占有率遥遥领先的重要原因。
发展的裂变
解决创新成效，更多地要依赖技术和思维的突破。一些企业正在进行有益的尝试，以新的思路进行创新，包括全员创新和全源创新。所谓全员创新是指公司内部所有员工参与创新，而全源创新则是指善于利用客户、供应商乃至竞争对手等多种来源的力量进行创新。
袁贺敏，河南新郑海尔专卖店总经理，1998年开始经营海尔产品。他搜集了大量用户反馈信息，其中多条被海尔采纳。
新郑是黄帝故里，每年有大量游客到此寻根问祖，当地的小旅馆生意异常红火。但受资金的限制，他们无法购买大型洗涤设备，而市场上又没有适合他们使用的大容量洗衣机。袁贺敏把这一信息反馈给海尔，海尔迅速将12公斤的大容量洗衣机送到用户手中。
这样的信息其实还有很多，比如国内洗衣机的电源线大多是1.5米，而海尔的是2米；海尔独创的带轮子的洗衣机，让老人在移动洗衣机时更方便等等。
海尔洗衣机的这种城市与农村的相互促进，为它带来巨大的效益。2008年按照公司排名，海尔洗衣机已经跃居全球第二；按单品牌排名，海尔洗衣机距全球第一仅差0.1％。海尔洗衣机2009年的市场规划理念是“核”的概念，就是为用户找产品。
如果把市场比做河流，捞取下层的水草要比捞取上层的浮萍困难得多，因为这里有着完全不同的社会结构、信息瓶颈和用户需求，在其他市场被反复证明过的模式可以凭借“威名”轻易得到技术狂热者的追捧，却很难在保守人群中复制原先的价值。这让那些缺乏本土化创新意识的企业们在跨越鸿沟时屡战屡败。
刘步尘认为：“鉴于海尔洗衣机高端和低端产品做得都很好，很容易形成城市高端市场和农村低端市场齐头并进局面。我们看到了海尔洗衣机站在更高的角度观察自己的市场战略，将城市与农村两个市场统合起来考虑，而不是割裂二者之间的关系。真正的赢家，是‘城乡通吃’，不仅农村市场表现好，城市市场表现更好。”
海尔洗衣机选择了一条看似高风险，实则坚实的路径，在这个全球最大的碎片市场中，让最广大也最沉默的低层市场得以分享技术革新带来的时代变革。而一旦引爆，“全球第二只为第一而来”也就近在眼前。
他们曾经是被大部分企业遗忘的“角落”，而现在却成为企业抵抗衰退的良田沃土——生活在广大农村的9亿消费者。“家电下乡”政策启动后，财政部进行了测算：4年后，这一政策可实现产品销售4.8亿台，累计拉动消费9200亿元。
对于所有中标企业来讲，家电下乡都是一次难得的机遇。但是，南辕北辙的故事告诉我们，动机、行为、目标与结果之间并不总是一致的。它考验着企业对整个系统的协调能力，包括生产、制造、创新、物流、服务等一系列流程间的完美配合，任何一个环节的短路都会导致整个系统的跳闸，就像《赤壁》里被铁链连在一起的船队，将被市场的大火点燃。
解决客户的苦与难
数据表明，春节前很多地区家电销量比平常提高一半以上甚至脱销，除了春节因素之外，家电下乡功不可没。
那么，谁将成为这场家电下乡运动的最大赢家?一般认为，最大受益者首先是农民，13％的财政补助，确保他们买到的产品物美价廉。其次是家电厂家，通过家电下乡，遭遇出口阻塞的那部分产能得以释放。再次是国家，通过开展家电下乡活动，有效激活了农村市场购买力，扩大了内需。
实际上，家电下乡并非利益均等，企业的受益程度差别很大。真正的赢家，是那些名气大（农村消费者习惯用“名气”代替“品牌形象”这个概念）、服务好、产品质量过硬的企业。
但是，鲜有技术性创新者首先进入低端市场，普罗大众，他们先入为主地认定此处土质贫瘠，地势复杂多变。
海尔洗衣机是个特例。正如海尔集团首席执行官张瑞敏说：“家电下乡”绝不是简单地把在城市销售的产品卖到农村去，而是要真正满足需求，为农民服务。
据了解，目前海尔洗衣机已在全国建立了10000家专卖店，做到了“销售到村”，在网络建设上，其物流网络已经延伸到全国的城市和乡镇，能“送货上门”，24小时内送到每一个家庭；此外，海尔还整合了全国县城1000多家星级服务中心，能“服务到户”，24小时为用户提供优质服务。这些网络都让农村用户切实享受到“家电下乡”的方便与实惠。海尔洗衣机也从中找到了发展的方向感和机遇的原动力。
家电行业评论家刘步尘说：“一个企业有无创新能力，首先在于它有没有对于客户和用户的‘苦’与‘难’敏锐的把握能力和解读能力，然后是对于用户和客户种种苦处和难处给出卓有成效的解决方案。”
上得去 下得来
2009年家电下乡中标企业和产品线全面“扩容”，总计达122家企业中标，占投标企业总数的78.71％。洗衣机中标企业36家，彩电中标企业10家，电冰箱中标企业40家，冷柜中标企业19家，手机中标企业17家（以上包括流通企业）。
不过，要想创新开发出适合农村市场的产品，却并不容易。企业必须关注创新的成效——不仅要有成果，而且还要高效。2001年，杨元庆到华为参观时表示，联想要加大研发投入，做高科技的联想。华为老总任正非对他说：“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿、几年不冒泡的准备。”
因此，对于创新，企业不能仅仅看到美好的愿景，还必须充分考虑到越过成效边界后企业的承受能力，并做好预案以应对“不冒泡”的最坏结局，必要时还要设定好“止损点”，以防企业因此而被拖垮。
创新的一条边界就是“不是卖你有的，而是卖客户需要的”。在这方面，海尔可以说是中国家电品牌里“上得去，下得来”的典型。
与其他品牌简单地将原有型号改型投放农村市场不同，到农村去，深入农村调研已经成为海尔洗衣机开发下乡产品的重要依据。海尔洗衣机工作人员在贵州调研时，发现当地老鼠活动比较猖獗，于是把产品的防鼠要求提到一个新高度。“以前钢筋混凝土没有普及的时候，老鼠的体积很大，它不会钻到洗衣机里面啃咬电线。但现在我们发现老鼠的个头很小，并且当地屡屡发生老鼠啃咬洗衣机电线的事情，我们有责任把这个问题解决了。”海尔洗衣机企划人员告诉记者。
海尔洗衣机的创新也表现在独特的产品开发理念上。比如，考虑到大多数农民有把洗衣机放在屋外的习惯，就在洗衣机抗冻、防晒上创新；考虑到农民用电、用水习惯，就在洗衣机防漏电上下工夫；农村各地电压波动很大，并且一般情况下电压偏低，海尔专门推出了“宽电压”功能，可以保证洗衣机在170V～264V的不稳定电压范围内正常工作。这种产品加品牌双重优势，是海尔洗衣机市场占有率遥遥领先的重要原因。
发展的裂变
解决创新成效，更多地要依赖技术和思维的突破。一些企业正在进行有益的尝试，以新的思路进行创新，包括全员创新和全源创新。所谓全员创新是指公司内部所有员工参与创新，而全源创新则是指善于利用客户、供应商乃至竞争对手等多种来源的力量进行创新。
袁贺敏，河南新郑海尔专卖店总经理，1998年开始经营海尔产品。他搜集了大量用户反馈信息，其中多条被海尔采纳。
新郑是黄帝故里，每年有大量游客到此寻根问祖，当地的小旅馆生意异常红火。但受资金的限制，他们无法购买大型洗涤设备，而市场上又没有适合他们使用的大容量洗衣机。袁贺敏把这一信息反馈给海尔，海尔迅速将12公斤的大容量洗衣机送到用户手中。
这样的信息其实还有很多，比如国内洗衣机的电源线大多是1.5米，而海尔的是2米；海尔独创的带轮子的洗衣机，让老人在移动洗衣机时更方便等等。
海尔洗衣机的这种城市与农村的相互促进，为它带来巨大的效益。2008年按照公司排名，海尔洗衣机已经跃居全球第二；按单品牌排名，海尔洗衣机距全球第一仅差0.1％。海尔洗衣机2009年的市场规划理念是“核”的概念，就是为用户找产品。
如果把市场比做河流，捞取下层的水草要比捞取上层的浮萍困难得多，因为这里有着完全不同的社会结构、信息瓶颈和用户需求，在其他市场被反复证明过的模式可以凭借“威名”轻易得到技术狂热者的追捧，却很难在保守人群中复制原先的价值。这让那些缺乏本土化创新意识的企业们在跨越鸿沟时屡战屡败。
刘步尘认为：“鉴于海尔洗衣机高端和低端产品做得都很好，很容易形成城市高端市场和农村低端市场齐头并进局面。我们看到了海尔洗衣机站在更高的角度观察自己的市场战略，将城市与农村两个市场统合起来考虑，而不是割裂二者之间的关系。真正的赢家，是‘城乡通吃’，不仅农村市场表现好，城市市场表现更好。”
海尔洗衣机选择了一条看似高风险，实则坚实的路径，在这个全球最大的碎片市场中，让最广大也最沉默的低层市场得以分享技术革新带来的时代变革。而一旦引爆，“全球第二只为第一而来”也就近在眼前。