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摘要：作为一种特殊商品，近年来海外EPC项目风险管理日趋重要。本文通过西亚XX铁路改造项目，对海外EPC项目的风险管理过程进行探讨，以期为读者提供借鉴。目前中资企业承担的海外EPC项目越来越多，但中资企业在这些项目的风险管理方面，能力还显不足。在此背景下，本文有较好的现实意义。
关键词：海外 EPC项目 风险 管理
一、引言
近十几年来，中资企业在海外EPC工程总承包市场取得了比较突出的成绩，然而与国际知名的工程承包企业相比，由于文化背景、管理习惯等多方面因素，多数中资企业在EPC项目管理方面，尤其在风险管理方面还存在不小的差距。
本文以西亚XX铁路升级改造项目为背景，从风险来源的角度，对项目中经济、组织管理、技术、政治法律社会环境和行为风险等进行了分析，并逐一给出相应的应对措施。作者希望藉此给中资企业及经营海外EPC项目的管理人员提供一些有益的参考。
二、海外EPC项目模式概述
1.EPC项目的概念和特点
目前国内的建筑总承包企业，虽然其在某一专业方面的技术水平较高、专业能力较强，但相当数量的设计、施工单位在EPC总包项目管理方面，实力和经验还很有限。
EPC项目主要有以下几个特点：⑴总承包商可以充分发挥其在设计、施工一体化集成管理方面的优势，充分利用其专业能力，提高项目管理的效率；⑵业主为了尽可能减低自身的投资风险，与承包商之间签订的往往是固定总价合同，把相应的风险转移给了总承包商；⑶ EPC项目一般都规模庞大、管理复杂，由于总承包商考虑的风险因素较多，因此较其他项目来讲，EPC项目的投标价格会较高。
2.海外EPC项目面临的主要困难
通常，EPC项目由业主提出功能上的基本要求及概念性设计方案，最终由承包商完成技术设计和施工图设计。此模式下，业主的大部分投资风险已经转移给总承包商。
中资企业在海外EPC项目中遇到了多方面的问题：⑴业主仍然过多参与或干涉项目的设计和施工，尤其是设计审批；⑵由于工期紧张，承包商没有足够的时间分阶段做好规划和设计工作，项目往往边设计边施工；⑶承包商在同时设计和施工方面的能力偏弱、缺乏EPC项目管理的知识和能力等。以上问题往往会使承包商陷入困境，最终对项目不利。
三、西亚XX项目的风险识别
背景项目概况： EPC总包模式；以FIDIC合同为基础，对部分标准条款进行了有利于业主的修改；价格类型：固定总价合同，不进行价格调整。
1.XX项目风险分类识别的过程
通过风险识别，可初步认识到本项目面临的几类主要风险。具体分析如下：
⑴经济风险
经济风险主要包括商务、合同条件和项目价格等几个方面。
商务、合同条件风险主要包括：与业主合同条款的审核；人工费上涨；原材料价格变化；所在国税收政策；关于财务风险；保函/保证金被没收；工程保险；汇率、利率变化；项目净现金流量；计量与支付等方面的风险因素。
项目中标价格偏低的风险主要包括：市场竞争剧烈导致低价中标；对海外市场了解有限、经验不足导致报价过低等。
⑵组织、管理风险
组织、管理风险主要存在于以下几个方面：合作模式风险；企业自身管理体制的缺陷；施工与采购；管理资料缺陷；工人工作效率；劳务风险；语言障碍。
⑶技术风险
技术风险是指与项目勘测设计、技术方案、施工方法、机械设备、材料工艺等相关联的一系列风险。它主要存在于以下几个方面：对招标文件及合同中技术要求的理解项目技术规范的应用；在设计理念上的差异；不适应设计审批程序；对设计细节认识不足等。
⑷政治、法律和社会环境方面的风险
政治、法律、社会环境风险主要包括：政治局势不稳政权更迭；战争动乱；恐怖活动；社会治安；宗教、文化、风俗及宗教活动；所在国环保体系等。
⑸行为风险
是指因管理或操作人员的失误等不当行为给项目造成损失的风险。这些风险主要表现为工人伤亡事故等。
2.XX项目风险识别的结果
针对风险识别活动，基本可得出在整个项目实施过程中存在的风险因素。对这些风险阐述如下：
⑴价格波动风险。该项目工期接近四年，在投标阶段难以准确预测项目实施阶段的市场变化趋势。另外，由于投标时间紧张，也难以详细掌握当地工、料、机的来源及价格 当地的经济状况和金融系统存在不可预见的波动。
⑵保函风险、保险风险。该项目由中资企业与当地公司组成合包集团联合投标，当地公司承担线下土建，中资企业承担铺轨和"四电"。由于纷繁复杂的地下设施及历史遗迹，土建工程有延期的可能。一旦土建延期，中资企业承担的工程必将延后，而相应的工程保险期间势必延长，保费必然增加。
⑶汇率损失风险。在项目实施前，当地币及美元兑人民币汇率的波动，会造成项目的利润损失，如波动较大，损失可能会很大。
⑷中标价格偏低。由于项目规模庞大，该项目竞标激烈，风险巨大，标价偏低。
⑸合作模式风险。按照当地法规及惯例，如当地合作伙伴终止联营协议，外国公司（中资企业）将面临不公平的权益分配。一旦当地公司承担的土建工程延期，中资企业面临的将不仅是工期延后，相对应的风险还包括土建收款后，"四电"将"无款可收"。
⑹企业管理体制的缺陷。由于该项目在管理、接口、移交等诸多方面过于复杂，管理团队难以避免地面临不合理的计划、预算、组织结构或实际水平偏低的当地项目团队。另外，母公司与子公司之间也可能出现管理不协调的局面。
⑺语言障碍。本项目所在地区官方语言为英语和当地语种，项目使用英语。在语言方面，除合同、法律专业等对语言要求高的管理人员外，综合型项目管理人员在语言方面风险不大。 ⑻对设计标准掌握不准。对于该EPC项目，设计风险是最大风险之一。其中一个主要原因就中资企业是对业主采用设计标准不熟悉，对规范不了解。另外，中资设计公司与业主的设计习惯不同，对设计意图的理解不同，都存在风险。
⑼国际形势及政局变化。当地经济、政治、民主状况良好，政局比较稳定，风险较低。
⑽ 规政策的变化。项目所在国法制体系比较健全，执法环境比较严格，法规风险较低。
⑾环保体系风险。该国环保法律比较严格，在报价时需对此风险认真考虑。
⑿伤亡事故。本项目存在这方面的风险，需要考虑。
四、西亚XX项目的风险评价
1.海外EPC项目风险评价方法
比较常用的风险评价方法包括：主观评分法；决策树法；风险图法；层次分析法等方法。本文仅以主观评分法为例，对背景项目风险评价过程进行说明，其主要步骤如下：⑴ 列出潜在风险；⑵ 对列出的风险逐项打分；⑶ 计算每个风险的权重值；⑷ 计算单个风险水平，并与风险基准值进行比对；⑸ 对风险因素进行排序，按风险的严重程度逐一分析，拟定应对措施。
2.XX项目风险评价过程
⑴打分。采用主观评分法对排列出的12项比较重要的潜在风险因素进行评价分析，根据风险因素在成本、进度、质量、安全等管理目标上的影响程度，逐项打分。打分范围为0-10，见表4-1。
表4-1分类标准说明表
专家打分主要依据风险因素在进度、成本、质量、安全这几个方面的影响程度进行。
⑵风险水平。以打分结果（平均分）为基础，求和得到某一风险的风险值，以此除以最大风险值，即为该风险的风险水平。同理求出每个风险因素的风险水平。
⑶把计算出的每一个单个风险的风险水平，和其相对应风险基准值进行比对。本项目拟定"较高风险"和"中等风险"的得基准值分别为0.50和0.30。
⑷根据计算结果对12项风险因素进行排序，按风险水平基准值划分别分为"较高风险"、"中等风险"和"较低风险"。打分情况见表4-2。
⑸根据风险的严重程度对列出的风险因素逐一分析，并拟定应对措施。
五、西亚XX项目主要风险应对措施
风险应对方法通常包括：减轻、转移、回避和接受等措施。本项目风险应对的具体措施如下：
1.价格波动
减轻风险：对项目中使用的主要材料，按拟定的采购来源分别询价，对于钢轨、道岔、轨枕、铺轨机组等有可能大幅涨价的材料、设备，在收到的预付款之后，即先期采购。
转移风险：对部分材料考虑期货合同，比如道砟、水泥、砂石等材料；对部分风险难以确定的工程考虑分包给有能力的当地承包商，比如桩基工程、土方填挖、材料运输等。
接受风险：由于价格波动的风险较大，除上述措施外，在报价过程中仍预留了一定比例的价格波动风险费用。
2.由于项目竞标激烈，造成标价偏低
转移风险：把项目按专业分解，对于专业性强、风险较高的部分工程进行分包。分包的工程主要有：交通导改、文物保护、中小型桥梁、涵洞、电力、通信控制、附属道路及周边绿化工程等。
接受风险：由于价格偏低的风险较大，在报价时，主要在措施费、分包费和企业管理费方面预留了一定的价格偏低风险费用。
3.对设计标准掌握不准
转移风险：中资企业难以独立完成项目设计个阶段的全部工作，因此中资总包商将"设计总体"分包给有经验、有能力的某国际设计公司，而中资的设计单位又作为单项设计公司，作为"设计总体"的分包商，承担了部分专业设计工作。
减轻风险：作为"设计总体"的"设计分包商"，一方面，由中资企业设计，聘请欧美设计师审核；另一方面，也考虑了中资企业与欧美设计公司组成联合体进行设计。
4.合作模式
减轻风险：合作模式在投标阶段即已拟定，为减轻这方面的风险，合作上采用了紧密"联合体"模式，而不是"合包集团模式"。
5.汇率损失。业主已经规定了当地币和美元的支付比例。
减轻风险：对于当地币部分，考虑在当地采购地材，以当地币支付分包费用；以美元在第三国采购大型机械设备。
接受风险：报价中适当考虑了汇率损失。
6.环保体系风险
减轻风险：项目实施过程中，对可能造成环境影响的活动采取防护或减轻影响的措施。比如安装污水处理设施，；采取消音、隔振、降尘等措施；安排管理人员随施工进行环保监测，等等。
7.保函风险
转移风险：为避免因承包商能力问题而终止合同，联合能力强、经验老到的国际知名公司竞投，前提是凭借自身的优势（比如轨道工程），方可联合成功。
8.其他风险
关于"政局变化"、"法规政变化"、"伤亡事故"、"语言障碍""企业体制"等风险因素，属于较低程度风险，基本上都考虑了接受风险的措施。
六、结束语
针对本文，作者有以下感受：⑴ 海外EPC项目应用范围越来越广、规模越来越大；⑵ 中资企业接触EPC项目较晚，适合于海外EPC管理模式的有经验的复合型人才偏少；中资企业近年没能很好的积累和共享大量的宝贵数据和实践经验；⑶ EPC模式下，总包商面临的风险类型主要是人为风险，在其发生的概率、发生后的损失程度两方面都大幅增加；⑷ 本文以西亚XX地铁更新项目为例，对海外EPC项目风险进行总结，提出了适当的建议，作者希望藉此为同行提供一些的借鉴。
参考文献：
[1] 沈建明.项目风险管理.机械工业出版社.2010
[2] 于海丰.EPC总承包项目风险管理研究.东南大学.2008
作者简介：邱林，男，1972年10月出生，硕士，高级工程师，中国土木工程集团有限公司，主要从事海外工程项目管理
关键词：海外 EPC项目 风险 管理
一、引言
近十几年来，中资企业在海外EPC工程总承包市场取得了比较突出的成绩，然而与国际知名的工程承包企业相比，由于文化背景、管理习惯等多方面因素，多数中资企业在EPC项目管理方面，尤其在风险管理方面还存在不小的差距。
本文以西亚XX铁路升级改造项目为背景，从风险来源的角度，对项目中经济、组织管理、技术、政治法律社会环境和行为风险等进行了分析，并逐一给出相应的应对措施。作者希望藉此给中资企业及经营海外EPC项目的管理人员提供一些有益的参考。
二、海外EPC项目模式概述
1.EPC项目的概念和特点
目前国内的建筑总承包企业，虽然其在某一专业方面的技术水平较高、专业能力较强，但相当数量的设计、施工单位在EPC总包项目管理方面，实力和经验还很有限。
EPC项目主要有以下几个特点：⑴总承包商可以充分发挥其在设计、施工一体化集成管理方面的优势，充分利用其专业能力，提高项目管理的效率；⑵业主为了尽可能减低自身的投资风险，与承包商之间签订的往往是固定总价合同，把相应的风险转移给了总承包商；⑶ EPC项目一般都规模庞大、管理复杂，由于总承包商考虑的风险因素较多，因此较其他项目来讲，EPC项目的投标价格会较高。
2.海外EPC项目面临的主要困难
通常，EPC项目由业主提出功能上的基本要求及概念性设计方案，最终由承包商完成技术设计和施工图设计。此模式下，业主的大部分投资风险已经转移给总承包商。
中资企业在海外EPC项目中遇到了多方面的问题：⑴业主仍然过多参与或干涉项目的设计和施工，尤其是设计审批；⑵由于工期紧张，承包商没有足够的时间分阶段做好规划和设计工作，项目往往边设计边施工；⑶承包商在同时设计和施工方面的能力偏弱、缺乏EPC项目管理的知识和能力等。以上问题往往会使承包商陷入困境，最终对项目不利。
三、西亚XX项目的风险识别
背景项目概况： EPC总包模式；以FIDIC合同为基础，对部分标准条款进行了有利于业主的修改；价格类型：固定总价合同，不进行价格调整。
1.XX项目风险分类识别的过程
通过风险识别，可初步认识到本项目面临的几类主要风险。具体分析如下：
⑴经济风险
经济风险主要包括商务、合同条件和项目价格等几个方面。
商务、合同条件风险主要包括：与业主合同条款的审核；人工费上涨；原材料价格变化；所在国税收政策；关于财务风险；保函/保证金被没收；工程保险；汇率、利率变化；项目净现金流量；计量与支付等方面的风险因素。
项目中标价格偏低的风险主要包括：市场竞争剧烈导致低价中标；对海外市场了解有限、经验不足导致报价过低等。
⑵组织、管理风险
组织、管理风险主要存在于以下几个方面：合作模式风险；企业自身管理体制的缺陷；施工与采购；管理资料缺陷；工人工作效率；劳务风险；语言障碍。
⑶技术风险
技术风险是指与项目勘测设计、技术方案、施工方法、机械设备、材料工艺等相关联的一系列风险。它主要存在于以下几个方面：对招标文件及合同中技术要求的理解项目技术规范的应用；在设计理念上的差异；不适应设计审批程序；对设计细节认识不足等。
⑷政治、法律和社会环境方面的风险
政治、法律、社会环境风险主要包括：政治局势不稳政权更迭；战争动乱；恐怖活动；社会治安；宗教、文化、风俗及宗教活动；所在国环保体系等。
⑸行为风险
是指因管理或操作人员的失误等不当行为给项目造成损失的风险。这些风险主要表现为工人伤亡事故等。
2.XX项目风险识别的结果
针对风险识别活动，基本可得出在整个项目实施过程中存在的风险因素。对这些风险阐述如下：
⑴价格波动风险。该项目工期接近四年，在投标阶段难以准确预测项目实施阶段的市场变化趋势。另外，由于投标时间紧张，也难以详细掌握当地工、料、机的来源及价格 当地的经济状况和金融系统存在不可预见的波动。
⑵保函风险、保险风险。该项目由中资企业与当地公司组成合包集团联合投标，当地公司承担线下土建，中资企业承担铺轨和"四电"。由于纷繁复杂的地下设施及历史遗迹，土建工程有延期的可能。一旦土建延期，中资企业承担的工程必将延后，而相应的工程保险期间势必延长，保费必然增加。
⑶汇率损失风险。在项目实施前，当地币及美元兑人民币汇率的波动，会造成项目的利润损失，如波动较大，损失可能会很大。
⑷中标价格偏低。由于项目规模庞大，该项目竞标激烈，风险巨大，标价偏低。
⑸合作模式风险。按照当地法规及惯例，如当地合作伙伴终止联营协议，外国公司（中资企业）将面临不公平的权益分配。一旦当地公司承担的土建工程延期，中资企业面临的将不仅是工期延后，相对应的风险还包括土建收款后，"四电"将"无款可收"。
⑹企业管理体制的缺陷。由于该项目在管理、接口、移交等诸多方面过于复杂，管理团队难以避免地面临不合理的计划、预算、组织结构或实际水平偏低的当地项目团队。另外，母公司与子公司之间也可能出现管理不协调的局面。
⑺语言障碍。本项目所在地区官方语言为英语和当地语种，项目使用英语。在语言方面，除合同、法律专业等对语言要求高的管理人员外，综合型项目管理人员在语言方面风险不大。 ⑻对设计标准掌握不准。对于该EPC项目，设计风险是最大风险之一。其中一个主要原因就中资企业是对业主采用设计标准不熟悉，对规范不了解。另外，中资设计公司与业主的设计习惯不同，对设计意图的理解不同，都存在风险。
⑼国际形势及政局变化。当地经济、政治、民主状况良好，政局比较稳定，风险较低。
⑽ 规政策的变化。项目所在国法制体系比较健全，执法环境比较严格，法规风险较低。
⑾环保体系风险。该国环保法律比较严格，在报价时需对此风险认真考虑。
⑿伤亡事故。本项目存在这方面的风险，需要考虑。
四、西亚XX项目的风险评价
1.海外EPC项目风险评价方法
比较常用的风险评价方法包括：主观评分法；决策树法；风险图法；层次分析法等方法。本文仅以主观评分法为例，对背景项目风险评价过程进行说明，其主要步骤如下：⑴ 列出潜在风险；⑵ 对列出的风险逐项打分；⑶ 计算每个风险的权重值；⑷ 计算单个风险水平，并与风险基准值进行比对；⑸ 对风险因素进行排序，按风险的严重程度逐一分析，拟定应对措施。
2.XX项目风险评价过程
⑴打分。采用主观评分法对排列出的12项比较重要的潜在风险因素进行评价分析，根据风险因素在成本、进度、质量、安全等管理目标上的影响程度，逐项打分。打分范围为0-10，见表4-1。
表4-1分类标准说明表
专家打分主要依据风险因素在进度、成本、质量、安全这几个方面的影响程度进行。
⑵风险水平。以打分结果（平均分）为基础，求和得到某一风险的风险值，以此除以最大风险值，即为该风险的风险水平。同理求出每个风险因素的风险水平。
⑶把计算出的每一个单个风险的风险水平，和其相对应风险基准值进行比对。本项目拟定"较高风险"和"中等风险"的得基准值分别为0.50和0.30。
⑷根据计算结果对12项风险因素进行排序，按风险水平基准值划分别分为"较高风险"、"中等风险"和"较低风险"。打分情况见表4-2。
⑸根据风险的严重程度对列出的风险因素逐一分析，并拟定应对措施。
五、西亚XX项目主要风险应对措施
风险应对方法通常包括：减轻、转移、回避和接受等措施。本项目风险应对的具体措施如下：
1.价格波动
减轻风险：对项目中使用的主要材料，按拟定的采购来源分别询价，对于钢轨、道岔、轨枕、铺轨机组等有可能大幅涨价的材料、设备，在收到的预付款之后，即先期采购。
转移风险：对部分材料考虑期货合同，比如道砟、水泥、砂石等材料；对部分风险难以确定的工程考虑分包给有能力的当地承包商，比如桩基工程、土方填挖、材料运输等。
接受风险：由于价格波动的风险较大，除上述措施外，在报价过程中仍预留了一定比例的价格波动风险费用。
2.由于项目竞标激烈，造成标价偏低
转移风险：把项目按专业分解，对于专业性强、风险较高的部分工程进行分包。分包的工程主要有：交通导改、文物保护、中小型桥梁、涵洞、电力、通信控制、附属道路及周边绿化工程等。
接受风险：由于价格偏低的风险较大，在报价时，主要在措施费、分包费和企业管理费方面预留了一定的价格偏低风险费用。
3.对设计标准掌握不准
转移风险：中资企业难以独立完成项目设计个阶段的全部工作，因此中资总包商将"设计总体"分包给有经验、有能力的某国际设计公司，而中资的设计单位又作为单项设计公司，作为"设计总体"的分包商，承担了部分专业设计工作。
减轻风险：作为"设计总体"的"设计分包商"，一方面，由中资企业设计，聘请欧美设计师审核；另一方面，也考虑了中资企业与欧美设计公司组成联合体进行设计。
4.合作模式
减轻风险：合作模式在投标阶段即已拟定，为减轻这方面的风险，合作上采用了紧密"联合体"模式，而不是"合包集团模式"。
5.汇率损失。业主已经规定了当地币和美元的支付比例。
减轻风险：对于当地币部分，考虑在当地采购地材，以当地币支付分包费用；以美元在第三国采购大型机械设备。
接受风险：报价中适当考虑了汇率损失。
6.环保体系风险
减轻风险：项目实施过程中，对可能造成环境影响的活动采取防护或减轻影响的措施。比如安装污水处理设施，；采取消音、隔振、降尘等措施；安排管理人员随施工进行环保监测，等等。
7.保函风险
转移风险：为避免因承包商能力问题而终止合同，联合能力强、经验老到的国际知名公司竞投，前提是凭借自身的优势（比如轨道工程），方可联合成功。
8.其他风险
关于"政局变化"、"法规政变化"、"伤亡事故"、"语言障碍""企业体制"等风险因素，属于较低程度风险，基本上都考虑了接受风险的措施。
六、结束语
针对本文，作者有以下感受：⑴ 海外EPC项目应用范围越来越广、规模越来越大；⑵ 中资企业接触EPC项目较晚，适合于海外EPC管理模式的有经验的复合型人才偏少；中资企业近年没能很好的积累和共享大量的宝贵数据和实践经验；⑶ EPC模式下，总包商面临的风险类型主要是人为风险，在其发生的概率、发生后的损失程度两方面都大幅增加；⑷ 本文以西亚XX地铁更新项目为例，对海外EPC项目风险进行总结，提出了适当的建议，作者希望藉此为同行提供一些的借鉴。
参考文献：
[1] 沈建明.项目风险管理.机械工业出版社.2010
[2] 于海丰.EPC总承包项目风险管理研究.东南大学.2008
作者简介：邱林，男，1972年10月出生，硕士，高级工程师，中国土木工程集团有限公司，主要从事海外工程项目管理