专业机构发布的《2012年度中国图书零售市场报告》显示，2012年，图书线下销售渠道首次出现负增长，同比增长-1.05％。而2011年最后一天，曾连续多年亏损的三联韬奋书店总经理在微博上振奋地宣布了书店全年业绩：销售额1100万元，利润36万元。这间营业面积1400余平的书店辛苦一年所得利润还不及一线城市薪水较高的白领年薪。这还是在母店免收近百万房租的前提下。其他需租用物业的民营书店经营之难可想而知！据不完全统计，2007年到2012年间，有超过一万家书店倒闭。深圳甚至出现了一家名为“30天就倒闭”的书店，口号是“欢迎光临，促进倒闭”。
　　在这样的大背景下，曾亏损过15年的诚品书店却在盈利的状态下更有了逆势扩张的势头，在台湾地区扩张的同时，诚品书店开始向香港、苏州进军。像诚品一样混业经营的书店模式不是没有人复制，比如光合作用书房，但效果不尽人意。我认为诚品的路走到现在如果算是成功，这成功不易复制之处，不是商业模式，而是创始人本身。所谓大音稀声，大象无形，诚品书店的核心竞争力，其实就是创始人吴清友对文化的尊重、敬畏和觉察，以及执行上的坚持和对信誉的坚守。
　　掌舵人需要具有对文化氛围的嗅觉和敏感度。这种对民众文化需求的觉察和实现方式，绝不能简单翻译成多元化或混业经营。吴清友曾加入一家观光酒店餐厨用品业务的公司，在约十年后拿到全部公司股权，并逐渐将自己企业对台湾大型观光酒店的份额做到80％的这一段长时间的积累，在某种程度上提升了他识别客户文化需求的能力。“开书店很简单，开一家诚品却很难”这成了吴清友的名言。
　　掌舵人需要忠诚于自己的信念，能够为做文化事业而牺牲一时的经济利益。什么叫忠诚？顺境下朝着信念走的行为未必是忠诚；逆境时，追随信念已经于己不利的时候，你还在坚守，这叫做忠诚。
　　掌舵人需要具有良好的信誉。十五年的亏损之下还能坚持，这种对信念的忠诚度为吴清友带来了信誉。资源是企业生存、发展的必要条件，而信誉是对接资源的接口。书店的业务无疑需要资金的支持，当大家日子都难过时，谁有资源，谁就能笑到最后。当诚品书店经营遇到困境的时候，吴清友的朋友和股东们又注资25亿新台币（约合人民币5.4亿元），这看上去是资源的力量，其实是信誉的力量。没有这个接口，资源完全是身外之物，跟你没有任何关系。而相比之下，当年光合作用书房欠供应商书款千万左右就遭联合逼债，相比之下，可以看出两企业的掌舵人所积累的信誉还是有很大差距。