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摘要：随着控股改制的成功，电力体制改革的深化，人力资源管理已成为当前电力企业管理的一项重要而紧迫的任务。切实加强企业人力资源管理，对于全面增强企业的活力和竞争力，促进控股供电企业持续、稳定的发展具有十分重要的现实意义。笔者就如何加强控股供电企业人力资源管理工作进行了一些初步的探索，提出如下粗浅意见。
关键词：加强 控股公司 人力资源管理
人才是企业发展的源泉，任何企业的创新、变革和发展，都源于企业员工的不断学习和进步，员工素质将最终决定企业的竞争优势。只有企业内部的人员结构合理化和科学化，才能有效调动人力资源潜能，充分发挥人的主观能动性，为企业创造效益。随着控股改制的成功，电力体制改革的深化，人力资源管理已成为当前电力企业管理的一项重要而紧迫的任务。切实加强企业人力资源管理，对于全面增强企业的活力和竞争力，促进控股供电企业持续、稳定的发展具有十分重要的现实意义。
1 控股供电企业人力资源特点及存在的问题
控股供电企业，既是省电力公司的下属子公司，也是地方经济和社会发展不可或缺的重要企业，在省电力系统和地方都具有重要的地位和作用。目前控股供电企业人力资源大体具有以下特点：
1.1 资源丰富，一县供电企业员工总数近800人。控股供电企业多数由地方供电企业改制而来，人员众多，人力资源丰富。目前该公司具有大专以上学历224人，中专、高中学历155人，占职工总数81%，文化程度较高，人力资源丰富，开发潜能较大。
1.2 开发不够，人力资源优势未能转化为人才优势。在目前的控股供电企业中，经营型和技能型人才的培养、选拔、使用和管理机制不健全，专业管理人才队伍能力、素质得不到保障。职工培训特别是对基层员工的开发不够系统、科学，针对性、实效性较差，未能形成一支扎实的基层技术人才队伍。
1.3 观念滞后，传统的人事管理制度与市场化要求不相适应。表现在薪酬管理中，吃大锅饭的现象依然存在，奉献和创新等因素在薪酬中体现不大，在企业内部存在着一定程度的不公平，挫伤了部分员工的积极性。
1.4 效率低下，与现代企业发展要求不相适应。原因不仅源于人员多、业务素质较低，还由于部分人员缺乏应有的职业道德，工作中主观努力程度和责任心、进取心不够。
2 加强人力资源管理的途径和方法
充分认识到控股供电企业人力资源方面存在的诸多问题，对于切实加强人力资源管理具有十分重要的意义。笔者认为，当前，针对存在的问题，控股供电企业可从以下五个方面加强人力资源管理：
2.1 切实转变观念，制定符合企业实际的人力资源战略 控股供电企业要实施现代人力资源管理，首先要转变观念，提高认识，树立与现代公司相适应的人力资源管理新观念，提高人力资源管理对企业发展的重要性的认识，即人力资源是第一资源的观念，以人为本的观念，员工与企业共同成长的观念等；其次，把人力资源管理纳入企业发展战略，深入分析企业内外部环境和人才状况，围绕公司的发展目标，制定人力资源目标、对策和相应的配套措施。根据企业发展及员工个人发展的需要，对职务编制、人员配置、教育培训等内容进行计划，既不对传统的人事管理制度全盘否定，也不“贪大求全”，过多引进人才，造成人才闲置浪费和企业成本的增加，适时引进优秀人才，确保人力资源在各个时期能够供需匹配。如针对高级技术人才，复合型管理人才相对短缺，人力资源储备不足等问题，可积极吸收大学毕业生进入企业，逐步形成人才后备梯队。比如，近几年根据企业生产工作实际，招聘了一定数量的大学專科学历及以上毕业生，为今后一个时期企业的良性发展提供了可靠的人才支持。
2.2 重视教育培训，充分发挥现有的人力资源优势 教育培训是企业提高职工素质、优化人员结构的重要途径。随着市场经济的发展，企业从外部引进人才的成本会逐渐增高。在这种形势下，加大对职工的教育培训力度，是挖掘企业内部人力资源潜力的有效方法。在教育培训中，一方面要把员工教育培训工作纳入企业发展战略，制定和完善各种职工教育培训管理制度及考核实施细则，建立培训——使用——考核——聘用的良性互动机制，使员工认识到有能力就有发展机会，自觉学习技术，钻研业务，充分发挥员工个人的主观能动性；另一方面培训工作应遵循“学用结合、按岗施教、注重实效、全面提高”，把培训工作与日常工作结合起来，把培训工作纳入日常工作中，结合日常的检修、试验、运行操作、事故处理和用电服务等开展培训。培训内容应本着“干什么学什么，缺什么补什么”原则进行，根据企业发展及员工个人发展的需要，增强培训内容的针对性、实用性和适度超前性，引导员工岗位成才，促进员工职业生涯设计，实现企业与员工共同发展。作为控股供电企业，必须将“以人为本”、“按需培训”作为人力资源管理的发展理念，全力打造“学习型”企业、“学习型”班组、“学习型”员工，让员工在学习中成才，让企业人才辈出。
2.3 合理使用人才，充分发掘员工队伍的潜能 人尽其才，才尽其用。人力资源是企业的第一资源。企业应根据各种人才的能力、特长等，为其提供发挥其才能的舞台和机会。在企业中，把一个人放在合适的岗位上，才能让其在岗位上发挥出最大的作用，才是恰当地使用人才。对于目前的控股供电企业的发展而言，最重要的并不是拥有多少人才，而是如何有效合理培养使用现有人才。笔者认为，人才能否脱颖而出，得到合理培养使用，必须实现供电企业、企业管理者和人才个人三者良性互动。一是要把握人才能力优势，遵循人才成长过程中的扬长避短规律，深入了解、全面认识和发现人才的长处和短处，只有谙知其能，扬长避短，变短为长，尽用其才，才能充分发挥人才的最大潜能。二是要把握人岗相适原则。一方面，要坚持以人为本，充分尊重人才的意愿，把人才用到其最愿意、最期望的岗位；另一方面，要坚持量才就位，在人才选拔任用过程中坚持以职择人、以岗择人，实现人才能力素质与岗位要求的最佳组合。如科室管理岗位因为其岗位具有一定的权力，既与基层班组、所、站打交道，又要同用电客户打交道，所以需要综合素质较好的人员，这样企业内部和谐，工作顺畅，减少内耗。对于一些个性强、不适宜团队作战的员工，因他的责任心、技术素质都不错，我们可以安排他在工作职责明确、任务相对具体的工作上，如变电运行、调度值班岗位。总之，每个人都有自身的优点，人力资源管理的一项重要工作就是充分发挥其潜能和主动能动性，使企业的每一名员工都能展示自己的才能，为企业作出自己的贡献。
2.4 加强绩效考核，建立良好的业绩评价平台 绩效考核已在企业中全面推行，在制定绩效考核标准时，我们必须坚持以科学的发展观确定绩效考核标准，既不能超前也不得滞后，超前了员工觉得再努力也不能实现，那干脆不如放弃，这会使员工失去信心，计划不能付诸实施；滞后了，标准定得太低，无法激发员工的斗志。只有通过对企业进行认真的自我分析、评定、预测，制定出符合自身特点和发展状况的绩效考核标准，才能极大地激发员的工作热情和干劲，员工的潜能才能得到充分发挥。绩效考核标准建立后，企业要通过指导、督促、检查、评议、考核等一系列措施，使标准发挥其应有的作用。能力和业绩的综合评价会让高业绩的员工有成就感，通过评价员工可以认知自身的优势和同他人的差距，从而不断完善提高自己。通过对员工行为表现、劳动态度和工作业绩等方面的考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，从而极大地提高员工的综合素质。
总之，人力资源管理是企业管理的重点。控股供电企业人力资源管理正处于从传统意义上的“管人”向“开发和激励人”方面转化的阶段，四川省电力公司新的人力资源发展战略提出，人力资源工作要实现从传统的事务性人事管理向战略性资源管理转变、从业务管理向专业服务转变、从经验式管理向专业化管理转变、从单一的人力资源职能管理向复合的人力资源价值管理转变。因此，控股供电企业必须按照电力改革和发展的要求，结合企业实际，敢于改革，善于创新，创建适合企业自身特点的人力资源管理体系，实现员工的高素质、工作的高绩效、待遇的高增长的目标，使人力资源改革取得实效，促进企业的全面、协调、可持续发展。
关键词：加强 控股公司 人力资源管理
人才是企业发展的源泉，任何企业的创新、变革和发展，都源于企业员工的不断学习和进步，员工素质将最终决定企业的竞争优势。只有企业内部的人员结构合理化和科学化，才能有效调动人力资源潜能，充分发挥人的主观能动性，为企业创造效益。随着控股改制的成功，电力体制改革的深化，人力资源管理已成为当前电力企业管理的一项重要而紧迫的任务。切实加强企业人力资源管理，对于全面增强企业的活力和竞争力，促进控股供电企业持续、稳定的发展具有十分重要的现实意义。
1 控股供电企业人力资源特点及存在的问题
控股供电企业，既是省电力公司的下属子公司，也是地方经济和社会发展不可或缺的重要企业，在省电力系统和地方都具有重要的地位和作用。目前控股供电企业人力资源大体具有以下特点：
1.1 资源丰富，一县供电企业员工总数近800人。控股供电企业多数由地方供电企业改制而来，人员众多，人力资源丰富。目前该公司具有大专以上学历224人，中专、高中学历155人，占职工总数81%，文化程度较高，人力资源丰富，开发潜能较大。
1.2 开发不够，人力资源优势未能转化为人才优势。在目前的控股供电企业中，经营型和技能型人才的培养、选拔、使用和管理机制不健全，专业管理人才队伍能力、素质得不到保障。职工培训特别是对基层员工的开发不够系统、科学，针对性、实效性较差，未能形成一支扎实的基层技术人才队伍。
1.3 观念滞后，传统的人事管理制度与市场化要求不相适应。表现在薪酬管理中，吃大锅饭的现象依然存在，奉献和创新等因素在薪酬中体现不大，在企业内部存在着一定程度的不公平，挫伤了部分员工的积极性。
1.4 效率低下，与现代企业发展要求不相适应。原因不仅源于人员多、业务素质较低，还由于部分人员缺乏应有的职业道德，工作中主观努力程度和责任心、进取心不够。
2 加强人力资源管理的途径和方法
充分认识到控股供电企业人力资源方面存在的诸多问题，对于切实加强人力资源管理具有十分重要的意义。笔者认为，当前，针对存在的问题，控股供电企业可从以下五个方面加强人力资源管理：
2.1 切实转变观念，制定符合企业实际的人力资源战略 控股供电企业要实施现代人力资源管理，首先要转变观念，提高认识，树立与现代公司相适应的人力资源管理新观念，提高人力资源管理对企业发展的重要性的认识，即人力资源是第一资源的观念，以人为本的观念，员工与企业共同成长的观念等；其次，把人力资源管理纳入企业发展战略，深入分析企业内外部环境和人才状况，围绕公司的发展目标，制定人力资源目标、对策和相应的配套措施。根据企业发展及员工个人发展的需要，对职务编制、人员配置、教育培训等内容进行计划，既不对传统的人事管理制度全盘否定，也不“贪大求全”，过多引进人才，造成人才闲置浪费和企业成本的增加，适时引进优秀人才，确保人力资源在各个时期能够供需匹配。如针对高级技术人才，复合型管理人才相对短缺，人力资源储备不足等问题，可积极吸收大学毕业生进入企业，逐步形成人才后备梯队。比如，近几年根据企业生产工作实际，招聘了一定数量的大学專科学历及以上毕业生，为今后一个时期企业的良性发展提供了可靠的人才支持。
2.2 重视教育培训，充分发挥现有的人力资源优势 教育培训是企业提高职工素质、优化人员结构的重要途径。随着市场经济的发展，企业从外部引进人才的成本会逐渐增高。在这种形势下，加大对职工的教育培训力度，是挖掘企业内部人力资源潜力的有效方法。在教育培训中，一方面要把员工教育培训工作纳入企业发展战略，制定和完善各种职工教育培训管理制度及考核实施细则，建立培训——使用——考核——聘用的良性互动机制，使员工认识到有能力就有发展机会，自觉学习技术，钻研业务，充分发挥员工个人的主观能动性；另一方面培训工作应遵循“学用结合、按岗施教、注重实效、全面提高”，把培训工作与日常工作结合起来，把培训工作纳入日常工作中，结合日常的检修、试验、运行操作、事故处理和用电服务等开展培训。培训内容应本着“干什么学什么，缺什么补什么”原则进行，根据企业发展及员工个人发展的需要，增强培训内容的针对性、实用性和适度超前性，引导员工岗位成才，促进员工职业生涯设计，实现企业与员工共同发展。作为控股供电企业，必须将“以人为本”、“按需培训”作为人力资源管理的发展理念，全力打造“学习型”企业、“学习型”班组、“学习型”员工，让员工在学习中成才，让企业人才辈出。
2.3 合理使用人才，充分发掘员工队伍的潜能 人尽其才，才尽其用。人力资源是企业的第一资源。企业应根据各种人才的能力、特长等，为其提供发挥其才能的舞台和机会。在企业中，把一个人放在合适的岗位上，才能让其在岗位上发挥出最大的作用，才是恰当地使用人才。对于目前的控股供电企业的发展而言，最重要的并不是拥有多少人才，而是如何有效合理培养使用现有人才。笔者认为，人才能否脱颖而出，得到合理培养使用，必须实现供电企业、企业管理者和人才个人三者良性互动。一是要把握人才能力优势，遵循人才成长过程中的扬长避短规律，深入了解、全面认识和发现人才的长处和短处，只有谙知其能，扬长避短，变短为长，尽用其才，才能充分发挥人才的最大潜能。二是要把握人岗相适原则。一方面，要坚持以人为本，充分尊重人才的意愿，把人才用到其最愿意、最期望的岗位；另一方面，要坚持量才就位，在人才选拔任用过程中坚持以职择人、以岗择人，实现人才能力素质与岗位要求的最佳组合。如科室管理岗位因为其岗位具有一定的权力，既与基层班组、所、站打交道，又要同用电客户打交道，所以需要综合素质较好的人员，这样企业内部和谐，工作顺畅，减少内耗。对于一些个性强、不适宜团队作战的员工，因他的责任心、技术素质都不错，我们可以安排他在工作职责明确、任务相对具体的工作上，如变电运行、调度值班岗位。总之，每个人都有自身的优点，人力资源管理的一项重要工作就是充分发挥其潜能和主动能动性，使企业的每一名员工都能展示自己的才能，为企业作出自己的贡献。
2.4 加强绩效考核，建立良好的业绩评价平台 绩效考核已在企业中全面推行，在制定绩效考核标准时，我们必须坚持以科学的发展观确定绩效考核标准，既不能超前也不得滞后，超前了员工觉得再努力也不能实现，那干脆不如放弃，这会使员工失去信心，计划不能付诸实施；滞后了，标准定得太低，无法激发员工的斗志。只有通过对企业进行认真的自我分析、评定、预测，制定出符合自身特点和发展状况的绩效考核标准，才能极大地激发员的工作热情和干劲，员工的潜能才能得到充分发挥。绩效考核标准建立后，企业要通过指导、督促、检查、评议、考核等一系列措施，使标准发挥其应有的作用。能力和业绩的综合评价会让高业绩的员工有成就感，通过评价员工可以认知自身的优势和同他人的差距，从而不断完善提高自己。通过对员工行为表现、劳动态度和工作业绩等方面的考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，从而极大地提高员工的综合素质。
总之，人力资源管理是企业管理的重点。控股供电企业人力资源管理正处于从传统意义上的“管人”向“开发和激励人”方面转化的阶段，四川省电力公司新的人力资源发展战略提出，人力资源工作要实现从传统的事务性人事管理向战略性资源管理转变、从业务管理向专业服务转变、从经验式管理向专业化管理转变、从单一的人力资源职能管理向复合的人力资源价值管理转变。因此，控股供电企业必须按照电力改革和发展的要求，结合企业实际，敢于改革，善于创新，创建适合企业自身特点的人力资源管理体系，实现员工的高素质、工作的高绩效、待遇的高增长的目标，使人力资源改革取得实效，促进企业的全面、协调、可持续发展。