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职业经理人制度是起源于西方市场经济制度下的一种企业制度。职业经理人之所以出现，是因为企业的发展需要更多的专业化管理人才，而企业的所有者要么因为种种原因不再适合某一管理职位，要么自己难以承担所有的管理职能。职业经理人阶层的出现，是企业管理高度专业化的结果，也是企业管理成熟的标志。
似手中国引进了职业经理人制度，中国立刻会出现一批与国际接轨的企业，中国的企业管理会立刻上一个台阶。从实际情况看，职业经理人队伍目前在中国还是一个尚未成熟的职业群体，而且大多数职业背景光鲜的职业经理人的结局是出人意料的。
吴士宏离开TCL，李汉生离职北大方正；陆强华先后脱离创维集团和高路华，最终选择自己创业；姚吉庆辞去华帝集团总经理职务，黄骁俭空降金蝶不到两年，又重返原来的SAP…………
中国刚刚开始的市场经济，经理人才历练时间不长。因此有许多企业发出“找不到我们所需要的CEO”的感慨。
原因之一：
职业经理拆东补西
家族企业风声鹤唳
在现代市场经济条件下，职业经理人，几乎成为想要做大做强的家族制企业始终无法绕过的门槛。
然而，当某些怀着雄心壮志的民营企业家试探着向前迈出一步，有些意想不到的结果却让他们悔之晚矣。
两年前，兰州一家典型的家族制企业发展到一定规模后即寻求上市，就从外面聘请了一个总经理，不料没过多久，这家企业的上亿元资产被这个总经理偷偷地转移一空。这一事件在私营企业界尤其是家族制企业中引起巨大震动。有一段时间，“忠诚比能干更加重要”成为很多民企老板信奉的至理名言。
在这样的情况下，有些私营企业家族开始培养自己的职业经理人。在一些发达地区省份，有的家族制企业的第二代成员已从国外著名大学的经济管理系学成归来，走上企业的领导岗位。在他们身上兼具“忠诚”与“能干”的双重素质，也实现了企业的规范化管理。但这样的企业毕竟是少数，并且亲人的数量永远满足不了企业的发展需要，更多的家族制企业发展到一定程度，必须从外部引进人才。
目前，我国内地私营企业登记243万家，其中90％以上是家族制企业。虽然其中相当一部分规模小、成本低，而且是劳动密集型，还适合家族制的管理方式，但权威部门的统计表明，在过去10年间，我国内地私营企业从业人数增长8倍多，注册资本金额增长35倍。以这样的发展速度，很多企业必将对职业经理人提出新的需求。
北京视野咨询中心主任、著名经济学家钟朋荣认为，就中国现阶段的经济大环境，家族企业改制、聘请经理人要坚持一股独大，即公司要有一个大股东。要知道，股东的主人意识和参与感与股权分散的程度成反比。对于经营者来说，则刚好相反，其权力和地位与股权分散的程度成正比。即股权越分散，经营者的控制权就越大。股权极度分散，意味着家族企业由经营者当家，企业成为没有父母的孤儿院，这是十分危险的。
张维迎曾说过，其实中国不缺少企业家，不缺少想当老板的人，而是缺少愿意为老板诚心诚意服务的、有道德的职业经理人。中国的企业能不能长大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。职业经理是一个企业的保姆，用经济学术语讲就是企业代理人。如果职业经理缺乏足够的、可让人信赖的职业道德，这样的经理不仅对企业没有好处，对整个国家也会有很大的危害。
当然我们也要看到，当一个职业经理人投身于一个企业，很快他的职业忠诚就应该转化为企业忠诚。但是这并不妨碍他在不违反公司与之签订的职务协议的情况下，去寻觅下一个更加让他心动的职位。职业经理人的企业忠诚是阶段性的。
中国的企业要想做大做好，要有战略眼光，要有好的技术，好的产品和好的市场，这些问题固然重要，但不是最重要的，找不到可信赖的职业经理，企业就不可能做大。
原因之二：
职业经理棋局博弈
产权有者有苦难言
企业“家长”放权不放心。从一见钟情到互相猜疑，再到不欢而散，似乎已成为国内职业经理人必须面对的三步曲。
在经过短暂的“蜜月期”后，不少企业的职业经理人与老板之间出现了不同程度的信任危机。出现信任危机的关键是，出资人与经理人之间解决不好“放权与放心”的问题。
能聘任职业经理的企业，基本上是比较成功且有一定规模的企业，经营者往往用自己过去的习惯去要求职业经理，用过去成功的经验要求职业经理去面对现在和未来的问题。经营者伴随着企业几年几十年地过来，他们几乎把毕生精力都倾注在企业上，所以对任何一个新的举措都不敢尝试，也不敢放手，他们口头上请的是总经理，实际上并没有真正放权。而职业经理则往往把握不准自己的角色，处处以总经理自居，总是希望用新的思路去谋求新的发展，而忘了新老磨合是一个相当长的过程。于是，就出现了双方角色定位不准确，经营管理理念上的差异。当双方发生分歧时，被聘任的职业经理就只好出局了。
还有就是企业老板希望职业经理人能够在短期内带来丰厚的利润，并能够保持自己对整个企业的控制。职业经理人则更关注企业长期的利润回报和企业健康发展及品牌的稳步提升，而这些必须依靠一定的权利(最主要是人事权和财权)来实现。然而，当资本所有者发现职业经理人短期没有丰厚的利润或者出现职业经理人加强控制企业的趋势时，出局的只能是职业经理人。
原因之三：
理论现实格格不入
职业经理事与愿违
中国职业经理人的出现，还仅是近几年的事，目前的人数及影响力还相当有限。但是作为一个发展方向，大量学有所成的经济管理人才，成批毕业的MBA学子，终于走上了我国经济生活的风云舞台。但是，国有经济现行的行政管理体制、经营运作模式，与职业经理人按照国际惯例行使经营管理权所应具备的外部条件，还有着相当大的差距。你不难想像，一个具有新世纪新观念、被国际级管理大师的理论鼓舞得摩拳擦掌的职业经理人，被放在一个陈腐僵化、处处掣肘的环境中，那会是一种什么感觉。
管理不成熟，缺乏运作平台。很多外企职业经理人已经习惯了在良好的平台上运作，但对于很多国企而言，根本不具备这个平台，或者差异特大。因此，很多人就不知道应该从何下手，难免在管理上出现矛盾。例如，深圳某知名企业从微软等国际知名企业高薪聘请了好几个职业经理人，并投入重金欲拓展业务，这些人确实很优秀，但这家企业由于不具备相应的管理平台，这批人仿佛上岸的鱼不知道怎么游泳了，折腾了将近一年的时间还是没有成效。这就是典型的因为缺乏在国企的运作经验而导致兵败的实例。
新奥特总裁田千里说得好，只知道按照西方人的企业运作规律去做是远远不够的。这个规律西方人做得好，比较准确是无可否认的。但这个规律一定要结合我国企业的具体情况，在实际操作中把西方的理论与我国实际相结合，才能运作得好。
职业经理人的工作就是让企业越来越逼进这个规律。你不能一开始就一定要用。你需要用一定的时间，有良好的心态接受、了解、容忍、等待。让他朝那个方向走得更快一些，这就是经理人要做的工作。
原因之四：
人力市场风云难起
职业经理英雄无用
我国职业经理人市场的发育目前还很不完善，对经理人的激励不够．经理人员的竞争压力不够，这与没有形成有效的职业经理人市场密切相关。国外大企业大多通过持股方式使职业经理人的心与企业真正连在一起，而且让所有员工持股，这样如果经理离开．职工不会跟着走。同时，在权利责任和收益上界定清楚，双方违约都可能受到惩罚，减少双方的短期行为。西方发达国家经过几百年市场经济的发展，有健全的法制、完整的企业制度和发达的契约关系，并在此基础上形成经济伦理道德规范。但在中国市场经济发展的初级阶段，整个社会的道德体系都面临重建。
所以，只有完善经理人职业道德价值体系和发达的社会道德环境，才能使职业经理人队伍迅速壮大。
对于国内企业而言，职业经理人还是一个比较新的职业。中国缺少职业经理人早已是公开的事实，而一些在职业经理人行业中做得比较出色的人们却纷纷想退出这个行当，个中缘由耐人寻味。
在谈到影响中国职业经理人发展的因素时，某集团总裁深有感触，职业经理人的激励机制和约束机制不完善。如果一个企业不能彻底解决治理结构和激励机制的话，职业经理人的生存空间始终有限，也不能充分发挥自己的价值。激励机制包括岗位激励和利益激励，当职业经理人做到一定岗位的时候，对职业经理人的利益激励更重要。利益机制可通过工资、期权或股权等方式形成激励机制。而约束机制则包括内部约束、法律约束、公司约束等。
有些职业经理人的观点似乎更尖锐，企业管理层从完全的任命制，逐步走向市场化的人才招聘一一聘用制和聘约制，但却没有形成实际可操作的法律条例。任何一次聘约的双方谈判中，老板往往是处于强势地位的。他的目标很大程度上常人很难达到，然后才是做到了会怎么样，将给予什么样的优惠条件一一即所谓的股份、权利、待遇，当然还有双方制约的条件。双方签约，也是老板的意愿在前面，职业经理人的意愿在后面。达成了协议，就进入了角色。这方面出的问题很多，因为有的协议要求是不合理的，但是职业经理人处于弱势地位也会同意。
在现代企业制度的条件下，职业经理人是企业的灵魂所在，有了这种灵魂的存在，才有了生机勃勃的企业，他们虽然不是企业资产所有者，但却与企业荣辱与共。支撑这一切的，既有职业经理人的职业道德，更要有科学合理的职业经理人成长环境，而成长环境主要从约束和激励两方面来完善。
现在职业经理人群体已经涌现出来，但职业经理人的市场发育还非常不健全。职业经理人没有市场定价，各种法律规范也没有形成，经理人的职业道德让人担忧，一个好的职业经理人并不容易找到，找到了也不放心。
我们甚至还可以说，中国还没有真正形成职业经理人这个阶层。大家通常认为的职业经理人是那种非常职业化的企业管理者。他们不但拥有非常专业的企业管理知识、丰富的管理经验，但更重要的是他们对自己职业的忠诚，这种忠诚比他们对一个企业的忠诚还重要。
职业忠诚直接对应着职业道德，经理人必须在专业上、精力投入和责任感上，要与这个职务相匹配。说得简单点，就是对得住那么高的报酬，所以没有高薪酬谈不上什么职业经理人。
在我们心目中的职业经理人是到哪里都能够运作好一个企业的那种近乎企业管理专家的高级经理人。这一点颇类似职业篮球运动员，他们可以以专业球员的身份在许多球队打球。职业经理人阶层的形成就需要一个类似篮球运动场的规则。
方向之一：
职业经理的沟通能力急需加强
美国企管界大师史考特·派瑞博士指出：按“MAP管理才能评鉴”所设定的12项基础能力考察，中国经理人在“目标与标准设定”方面的能力表现最为突出，与17个国家、7万余名经理人做过评鉴的经理人相较，指数为75％，显示该项能力的水 准在全球处于前1／4的位置。其他较高的能力为“计划与安排工作”，指数为67％，“决策与风险衡量”，指数为59％。
但在部分能力上，中国经理人的平均表现就显得比较弱势。最弱的能力为“分析与组织信息”，指数为20％。
就12项能力所分属的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事”有关的工作能力群和认知能力群都有较佳表现，平均指数为53％．但在与“人”有关的沟通能力群及领导能力群，平均指数为39％，表现差强人意。与美国和新加坡比较，会发现他们的经理人在“对事”与“对人”的能力上差距甚小，可以说是平衡发展。
当一个电脑工程师对着电脑发呆的时候，老板永远不会知道他是正在因为自己苦闷还是为了公司的软件制作而正绞尽脑汁。因此，老板与职业经理人之间不能仅仅单纯是一种忠诚或信任的纯字面含义。同样，作为一个所有权与经营权分家的单位，领导者与管理者的最大压力是前者关注的是“梯子是否靠对了墙”，而后者则只是关心“能否在梯子上爬得更快”。方向与效率的把握得当是企业发展的最大动力；在工作中，管理者往往认为”我是机械师”，如果员工不听话，就去修理他，从而忽视了相互都处在“人”的这一话题的最平淡的起点上，你可以得到员工的时间、劳动，但机械地修理他却绝不会使你赢得热情。而这一切，都蕴蓄在“信任”这个筐里，“我不能给予一颗种子以生命，但我可以扼杀种子的生命”，要避免出现这种情况，只有了解沟通。
方向之二：
职业经理人与老板“双赢”
信赖是职业道德的核心，没有信任，就没有职业道德，就没有职业经理，也就没有大企业。信赖是双向的，然而，目前在我国，可信赖的经理却比能干的经理更短缺。
在日本，他们的企业不鼓励流动，虽然经理与员工的收入比为1：32，远逊于美国1：163的比例，但由于日本企业职业经理的制度终生聘用成就了日本，由此，便产生了一种每每下班后经理与员工或老板泡吧联络感情的现象。他们在一种信任的基础上再追加感情的沟通和交流，由于日本经理看重的是退休后有一大半退休金，长期的收益补偿制约了现期行为。
一直存在于企业与职业经理人之间的“忠诚与信任”的问题，即怎么样企业老总才算是信任经理，以及职业经理人怎样做才能让老板认为他是忠诚的。从问题上看，相互不信任的结果是“双输”，答案只能是扬弃掉家族式的管理制度中一些类似于“一言堂”之类的糟粕，从而去开始尝试建立一种与职业经理人共存的，能够获得“双赢”的一套企业文化。当然，仅有这些是不够的，关键是需要建立这样一个可以相互交流、沟通的平台。
方向之三：
中国职业经理人需向职业化方向努力
据调查资料显示，90％的公司认为，制约企业发展的最大因素是缺乏高素质的职业化员工。著名管理专家呼吁：“职业化是中国企业发展的核心竞争力”。在对300名中层经理的调查中，有86％的人认为企业领导者职业化素养急待提高，“职业化”问题已经成为影响企业管理与发展的重要因素。
中国的职业经理人在尚未真正成熟起来之时，就被推上了国际化的大舞台。就像一个尚未获得驾驶执照的学车新手，刚开始试着开了几天就上了路，没走多远，就被周围的车带进了高速路，不仅对交通法规知之甚少，而且缺乏高超的驾驶技术与经验。既找不着出口，也无法停车，这位新手的前途会如何呢，无论如何像开车这件事，还是有机会重新再来，严格按照要求学一遍，在慢速路上多练习一段时间．掌握了熟练的驾驶技术，再到高速路上大显身手。
但是中国的经理人却没有这么轻松，随着全球经济的一体化，市场越来越开放，直面而来的是国际化的商业环境，按照国际化的规则做事，职业化就像学车获得驾驶执照(规则＋知识＋经验)，是国际化职场高速路的通行证。
职业化的管理要有职业化的管理队伍。职业化的管理队伍最重要的素质有两点：第一是职业能力，即专业化能力。第二是职业道德。如果没有了专业化能力，职业化管理就没有任何意义。另一方面，职业化经理还需要有良好的职业道德操守，以赢得企业家的信任。如果职业经理人没有能赢得信任，即使能力再强也发挥不出来。很多创业者总结的经验是，当德与才要取其一的时候，首先是德，而不是才。必须提倡培养既有才、又有德的经理人。
对职业化管理，最重要的是这样三个观念。第一个观念是国家的法制与外部环境。要培养职业经理人，需要有法律和机制做保证，给职业化管理提供良好的外部环境。第二是企业内部的运营管理。我们要引进职业经理人的时候，首先要把内部的管理理顺。第三是注重个人行为。人是千差万别的，同样是人，道德素质是不一样的。努力地对未来的职业经理人进行道德素质、个人修养的灌输，但是，这并不能完全解决道德的问题。因此，企业家在选择职业经理人的时候要注意到道德素质的问题．要真正使用那些道德水准高的人，而不能仅仅是有能力的人。
职业化是经理人合作共赢与发展的必由之路。知识经济时代，是以合作共赢为主题的时代。科学技术的迅速发展，使得专业化分工成为必然的工作方式，专业化人才必须互相合作，才能取得最大的效益。单兵作战的时代已经不适应现代社会与经济的发展，团队协作的合力更具有竞争性。作为经营管理人员不能仅仅看重自己本身的能量，必须发挥团队的整体优势，要带领团队协作创造效益。只有团队的成功经理人才能获得成功，只有企业成功才能使经理人获得更大的成功。协作精神是每个向职业化方向努力的人才必须具备的精神，否则难以在团队中发挥更大的作用，也很难与团队一起走向共赢的美好未来。
经理人的职业化，有助于人才市场资源的合理配置，优化资源结构，发挥高素质经理人阶层的整体协同效应，推动整个职业经理人阶层的规范与成熟。
经理人虽然不是企业的资产所有者，但是却担负着企业经营成败的重任，同时也在经营着自身的资产与价值，那就是其良好的职业道德和职业声誉。企业经营得好，业绩卓著，自然会得到相应的回报，在经理人的市场上就会得到认可，也会为自己的职业生涯打造更广阔的发展空间。
在美国一般来说一个高级职业经理人锤炼期大约要七到十年左右的时间，竞争淘汰率在80％以上，只有很少的精英才会成为最顶尖的人物获得成功。那些不具备企业经营管理才能的人，在经理人的市场中会逐渐失去发展的机会。优胜劣汰的市场规则会逐渐提高经理人阶层的人员素质，在发展与竞争中使得整个职业经理人阶层的素质得到进一步提升，并逐步走向规范与成熟。
著名学者张维迎在谈到中国企业发展的核心竞争力时讲到，如果一个企业不能够走向职业化的管理，任何宏伟的战略都是不可能实现的。简单来说，职业化的管理就是解决企业内部问题要靠法治而非人治，就是企业依照程序和规则运作，而不是靠兴趣和感情来维持。职业化的管理离不开职业化的经理。职业化的经理就是依赖于自身能力而取得地位依赖自身知识而不是依赖于提供资本获得回报。职业化的管理是一种制度，而不是一种人治。
似手中国引进了职业经理人制度，中国立刻会出现一批与国际接轨的企业，中国的企业管理会立刻上一个台阶。从实际情况看，职业经理人队伍目前在中国还是一个尚未成熟的职业群体，而且大多数职业背景光鲜的职业经理人的结局是出人意料的。
吴士宏离开TCL，李汉生离职北大方正；陆强华先后脱离创维集团和高路华，最终选择自己创业；姚吉庆辞去华帝集团总经理职务，黄骁俭空降金蝶不到两年，又重返原来的SAP…………
中国刚刚开始的市场经济，经理人才历练时间不长。因此有许多企业发出“找不到我们所需要的CEO”的感慨。
原因之一：
职业经理拆东补西
家族企业风声鹤唳
在现代市场经济条件下，职业经理人，几乎成为想要做大做强的家族制企业始终无法绕过的门槛。
然而，当某些怀着雄心壮志的民营企业家试探着向前迈出一步，有些意想不到的结果却让他们悔之晚矣。
两年前，兰州一家典型的家族制企业发展到一定规模后即寻求上市，就从外面聘请了一个总经理，不料没过多久，这家企业的上亿元资产被这个总经理偷偷地转移一空。这一事件在私营企业界尤其是家族制企业中引起巨大震动。有一段时间，“忠诚比能干更加重要”成为很多民企老板信奉的至理名言。
在这样的情况下，有些私营企业家族开始培养自己的职业经理人。在一些发达地区省份，有的家族制企业的第二代成员已从国外著名大学的经济管理系学成归来，走上企业的领导岗位。在他们身上兼具“忠诚”与“能干”的双重素质，也实现了企业的规范化管理。但这样的企业毕竟是少数，并且亲人的数量永远满足不了企业的发展需要，更多的家族制企业发展到一定程度，必须从外部引进人才。
目前，我国内地私营企业登记243万家，其中90％以上是家族制企业。虽然其中相当一部分规模小、成本低，而且是劳动密集型，还适合家族制的管理方式，但权威部门的统计表明，在过去10年间，我国内地私营企业从业人数增长8倍多，注册资本金额增长35倍。以这样的发展速度，很多企业必将对职业经理人提出新的需求。
北京视野咨询中心主任、著名经济学家钟朋荣认为，就中国现阶段的经济大环境，家族企业改制、聘请经理人要坚持一股独大，即公司要有一个大股东。要知道，股东的主人意识和参与感与股权分散的程度成反比。对于经营者来说，则刚好相反，其权力和地位与股权分散的程度成正比。即股权越分散，经营者的控制权就越大。股权极度分散，意味着家族企业由经营者当家，企业成为没有父母的孤儿院，这是十分危险的。
张维迎曾说过，其实中国不缺少企业家，不缺少想当老板的人，而是缺少愿意为老板诚心诚意服务的、有道德的职业经理人。中国的企业能不能长大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。职业经理是一个企业的保姆，用经济学术语讲就是企业代理人。如果职业经理缺乏足够的、可让人信赖的职业道德，这样的经理不仅对企业没有好处，对整个国家也会有很大的危害。
当然我们也要看到，当一个职业经理人投身于一个企业，很快他的职业忠诚就应该转化为企业忠诚。但是这并不妨碍他在不违反公司与之签订的职务协议的情况下，去寻觅下一个更加让他心动的职位。职业经理人的企业忠诚是阶段性的。
中国的企业要想做大做好，要有战略眼光，要有好的技术，好的产品和好的市场，这些问题固然重要，但不是最重要的，找不到可信赖的职业经理，企业就不可能做大。
原因之二：
职业经理棋局博弈
产权有者有苦难言
企业“家长”放权不放心。从一见钟情到互相猜疑，再到不欢而散，似乎已成为国内职业经理人必须面对的三步曲。
在经过短暂的“蜜月期”后，不少企业的职业经理人与老板之间出现了不同程度的信任危机。出现信任危机的关键是，出资人与经理人之间解决不好“放权与放心”的问题。
能聘任职业经理的企业，基本上是比较成功且有一定规模的企业，经营者往往用自己过去的习惯去要求职业经理，用过去成功的经验要求职业经理去面对现在和未来的问题。经营者伴随着企业几年几十年地过来，他们几乎把毕生精力都倾注在企业上，所以对任何一个新的举措都不敢尝试，也不敢放手，他们口头上请的是总经理，实际上并没有真正放权。而职业经理则往往把握不准自己的角色，处处以总经理自居，总是希望用新的思路去谋求新的发展，而忘了新老磨合是一个相当长的过程。于是，就出现了双方角色定位不准确，经营管理理念上的差异。当双方发生分歧时，被聘任的职业经理就只好出局了。
还有就是企业老板希望职业经理人能够在短期内带来丰厚的利润，并能够保持自己对整个企业的控制。职业经理人则更关注企业长期的利润回报和企业健康发展及品牌的稳步提升，而这些必须依靠一定的权利(最主要是人事权和财权)来实现。然而，当资本所有者发现职业经理人短期没有丰厚的利润或者出现职业经理人加强控制企业的趋势时，出局的只能是职业经理人。
原因之三：
理论现实格格不入
职业经理事与愿违
中国职业经理人的出现，还仅是近几年的事，目前的人数及影响力还相当有限。但是作为一个发展方向，大量学有所成的经济管理人才，成批毕业的MBA学子，终于走上了我国经济生活的风云舞台。但是，国有经济现行的行政管理体制、经营运作模式，与职业经理人按照国际惯例行使经营管理权所应具备的外部条件，还有着相当大的差距。你不难想像，一个具有新世纪新观念、被国际级管理大师的理论鼓舞得摩拳擦掌的职业经理人，被放在一个陈腐僵化、处处掣肘的环境中，那会是一种什么感觉。
管理不成熟，缺乏运作平台。很多外企职业经理人已经习惯了在良好的平台上运作，但对于很多国企而言，根本不具备这个平台，或者差异特大。因此，很多人就不知道应该从何下手，难免在管理上出现矛盾。例如，深圳某知名企业从微软等国际知名企业高薪聘请了好几个职业经理人，并投入重金欲拓展业务，这些人确实很优秀，但这家企业由于不具备相应的管理平台，这批人仿佛上岸的鱼不知道怎么游泳了，折腾了将近一年的时间还是没有成效。这就是典型的因为缺乏在国企的运作经验而导致兵败的实例。
新奥特总裁田千里说得好，只知道按照西方人的企业运作规律去做是远远不够的。这个规律西方人做得好，比较准确是无可否认的。但这个规律一定要结合我国企业的具体情况，在实际操作中把西方的理论与我国实际相结合，才能运作得好。
职业经理人的工作就是让企业越来越逼进这个规律。你不能一开始就一定要用。你需要用一定的时间，有良好的心态接受、了解、容忍、等待。让他朝那个方向走得更快一些，这就是经理人要做的工作。
原因之四：
人力市场风云难起
职业经理英雄无用
我国职业经理人市场的发育目前还很不完善，对经理人的激励不够．经理人员的竞争压力不够，这与没有形成有效的职业经理人市场密切相关。国外大企业大多通过持股方式使职业经理人的心与企业真正连在一起，而且让所有员工持股，这样如果经理离开．职工不会跟着走。同时，在权利责任和收益上界定清楚，双方违约都可能受到惩罚，减少双方的短期行为。西方发达国家经过几百年市场经济的发展，有健全的法制、完整的企业制度和发达的契约关系，并在此基础上形成经济伦理道德规范。但在中国市场经济发展的初级阶段，整个社会的道德体系都面临重建。
所以，只有完善经理人职业道德价值体系和发达的社会道德环境，才能使职业经理人队伍迅速壮大。
对于国内企业而言，职业经理人还是一个比较新的职业。中国缺少职业经理人早已是公开的事实，而一些在职业经理人行业中做得比较出色的人们却纷纷想退出这个行当，个中缘由耐人寻味。
在谈到影响中国职业经理人发展的因素时，某集团总裁深有感触，职业经理人的激励机制和约束机制不完善。如果一个企业不能彻底解决治理结构和激励机制的话，职业经理人的生存空间始终有限，也不能充分发挥自己的价值。激励机制包括岗位激励和利益激励，当职业经理人做到一定岗位的时候，对职业经理人的利益激励更重要。利益机制可通过工资、期权或股权等方式形成激励机制。而约束机制则包括内部约束、法律约束、公司约束等。
有些职业经理人的观点似乎更尖锐，企业管理层从完全的任命制，逐步走向市场化的人才招聘一一聘用制和聘约制，但却没有形成实际可操作的法律条例。任何一次聘约的双方谈判中，老板往往是处于强势地位的。他的目标很大程度上常人很难达到，然后才是做到了会怎么样，将给予什么样的优惠条件一一即所谓的股份、权利、待遇，当然还有双方制约的条件。双方签约，也是老板的意愿在前面，职业经理人的意愿在后面。达成了协议，就进入了角色。这方面出的问题很多，因为有的协议要求是不合理的，但是职业经理人处于弱势地位也会同意。
在现代企业制度的条件下，职业经理人是企业的灵魂所在，有了这种灵魂的存在，才有了生机勃勃的企业，他们虽然不是企业资产所有者，但却与企业荣辱与共。支撑这一切的，既有职业经理人的职业道德，更要有科学合理的职业经理人成长环境，而成长环境主要从约束和激励两方面来完善。
现在职业经理人群体已经涌现出来，但职业经理人的市场发育还非常不健全。职业经理人没有市场定价，各种法律规范也没有形成，经理人的职业道德让人担忧，一个好的职业经理人并不容易找到，找到了也不放心。
我们甚至还可以说，中国还没有真正形成职业经理人这个阶层。大家通常认为的职业经理人是那种非常职业化的企业管理者。他们不但拥有非常专业的企业管理知识、丰富的管理经验，但更重要的是他们对自己职业的忠诚，这种忠诚比他们对一个企业的忠诚还重要。
职业忠诚直接对应着职业道德，经理人必须在专业上、精力投入和责任感上，要与这个职务相匹配。说得简单点，就是对得住那么高的报酬，所以没有高薪酬谈不上什么职业经理人。
在我们心目中的职业经理人是到哪里都能够运作好一个企业的那种近乎企业管理专家的高级经理人。这一点颇类似职业篮球运动员，他们可以以专业球员的身份在许多球队打球。职业经理人阶层的形成就需要一个类似篮球运动场的规则。
方向之一：
职业经理的沟通能力急需加强
美国企管界大师史考特·派瑞博士指出：按“MAP管理才能评鉴”所设定的12项基础能力考察，中国经理人在“目标与标准设定”方面的能力表现最为突出，与17个国家、7万余名经理人做过评鉴的经理人相较，指数为75％，显示该项能力的水 准在全球处于前1／4的位置。其他较高的能力为“计划与安排工作”，指数为67％，“决策与风险衡量”，指数为59％。
但在部分能力上，中国经理人的平均表现就显得比较弱势。最弱的能力为“分析与组织信息”，指数为20％。
就12项能力所分属的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事”有关的工作能力群和认知能力群都有较佳表现，平均指数为53％．但在与“人”有关的沟通能力群及领导能力群，平均指数为39％，表现差强人意。与美国和新加坡比较，会发现他们的经理人在“对事”与“对人”的能力上差距甚小，可以说是平衡发展。
当一个电脑工程师对着电脑发呆的时候，老板永远不会知道他是正在因为自己苦闷还是为了公司的软件制作而正绞尽脑汁。因此，老板与职业经理人之间不能仅仅单纯是一种忠诚或信任的纯字面含义。同样，作为一个所有权与经营权分家的单位，领导者与管理者的最大压力是前者关注的是“梯子是否靠对了墙”，而后者则只是关心“能否在梯子上爬得更快”。方向与效率的把握得当是企业发展的最大动力；在工作中，管理者往往认为”我是机械师”，如果员工不听话，就去修理他，从而忽视了相互都处在“人”的这一话题的最平淡的起点上，你可以得到员工的时间、劳动，但机械地修理他却绝不会使你赢得热情。而这一切，都蕴蓄在“信任”这个筐里，“我不能给予一颗种子以生命，但我可以扼杀种子的生命”，要避免出现这种情况，只有了解沟通。
方向之二：
职业经理人与老板“双赢”
信赖是职业道德的核心，没有信任，就没有职业道德，就没有职业经理，也就没有大企业。信赖是双向的，然而，目前在我国，可信赖的经理却比能干的经理更短缺。
在日本，他们的企业不鼓励流动，虽然经理与员工的收入比为1：32，远逊于美国1：163的比例，但由于日本企业职业经理的制度终生聘用成就了日本，由此，便产生了一种每每下班后经理与员工或老板泡吧联络感情的现象。他们在一种信任的基础上再追加感情的沟通和交流，由于日本经理看重的是退休后有一大半退休金，长期的收益补偿制约了现期行为。
一直存在于企业与职业经理人之间的“忠诚与信任”的问题，即怎么样企业老总才算是信任经理，以及职业经理人怎样做才能让老板认为他是忠诚的。从问题上看，相互不信任的结果是“双输”，答案只能是扬弃掉家族式的管理制度中一些类似于“一言堂”之类的糟粕，从而去开始尝试建立一种与职业经理人共存的，能够获得“双赢”的一套企业文化。当然，仅有这些是不够的，关键是需要建立这样一个可以相互交流、沟通的平台。
方向之三：
中国职业经理人需向职业化方向努力
据调查资料显示，90％的公司认为，制约企业发展的最大因素是缺乏高素质的职业化员工。著名管理专家呼吁：“职业化是中国企业发展的核心竞争力”。在对300名中层经理的调查中，有86％的人认为企业领导者职业化素养急待提高，“职业化”问题已经成为影响企业管理与发展的重要因素。
中国的职业经理人在尚未真正成熟起来之时，就被推上了国际化的大舞台。就像一个尚未获得驾驶执照的学车新手，刚开始试着开了几天就上了路，没走多远，就被周围的车带进了高速路，不仅对交通法规知之甚少，而且缺乏高超的驾驶技术与经验。既找不着出口，也无法停车，这位新手的前途会如何呢，无论如何像开车这件事，还是有机会重新再来，严格按照要求学一遍，在慢速路上多练习一段时间．掌握了熟练的驾驶技术，再到高速路上大显身手。
但是中国的经理人却没有这么轻松，随着全球经济的一体化，市场越来越开放，直面而来的是国际化的商业环境，按照国际化的规则做事，职业化就像学车获得驾驶执照(规则＋知识＋经验)，是国际化职场高速路的通行证。
职业化的管理要有职业化的管理队伍。职业化的管理队伍最重要的素质有两点：第一是职业能力，即专业化能力。第二是职业道德。如果没有了专业化能力，职业化管理就没有任何意义。另一方面，职业化经理还需要有良好的职业道德操守，以赢得企业家的信任。如果职业经理人没有能赢得信任，即使能力再强也发挥不出来。很多创业者总结的经验是，当德与才要取其一的时候，首先是德，而不是才。必须提倡培养既有才、又有德的经理人。
对职业化管理，最重要的是这样三个观念。第一个观念是国家的法制与外部环境。要培养职业经理人，需要有法律和机制做保证，给职业化管理提供良好的外部环境。第二是企业内部的运营管理。我们要引进职业经理人的时候，首先要把内部的管理理顺。第三是注重个人行为。人是千差万别的，同样是人，道德素质是不一样的。努力地对未来的职业经理人进行道德素质、个人修养的灌输，但是，这并不能完全解决道德的问题。因此，企业家在选择职业经理人的时候要注意到道德素质的问题．要真正使用那些道德水准高的人，而不能仅仅是有能力的人。
职业化是经理人合作共赢与发展的必由之路。知识经济时代，是以合作共赢为主题的时代。科学技术的迅速发展，使得专业化分工成为必然的工作方式，专业化人才必须互相合作，才能取得最大的效益。单兵作战的时代已经不适应现代社会与经济的发展，团队协作的合力更具有竞争性。作为经营管理人员不能仅仅看重自己本身的能量，必须发挥团队的整体优势，要带领团队协作创造效益。只有团队的成功经理人才能获得成功，只有企业成功才能使经理人获得更大的成功。协作精神是每个向职业化方向努力的人才必须具备的精神，否则难以在团队中发挥更大的作用，也很难与团队一起走向共赢的美好未来。
经理人的职业化，有助于人才市场资源的合理配置，优化资源结构，发挥高素质经理人阶层的整体协同效应，推动整个职业经理人阶层的规范与成熟。
经理人虽然不是企业的资产所有者，但是却担负着企业经营成败的重任，同时也在经营着自身的资产与价值，那就是其良好的职业道德和职业声誉。企业经营得好，业绩卓著，自然会得到相应的回报，在经理人的市场上就会得到认可，也会为自己的职业生涯打造更广阔的发展空间。
在美国一般来说一个高级职业经理人锤炼期大约要七到十年左右的时间，竞争淘汰率在80％以上，只有很少的精英才会成为最顶尖的人物获得成功。那些不具备企业经营管理才能的人，在经理人的市场中会逐渐失去发展的机会。优胜劣汰的市场规则会逐渐提高经理人阶层的人员素质，在发展与竞争中使得整个职业经理人阶层的素质得到进一步提升，并逐步走向规范与成熟。
著名学者张维迎在谈到中国企业发展的核心竞争力时讲到，如果一个企业不能够走向职业化的管理，任何宏伟的战略都是不可能实现的。简单来说，职业化的管理就是解决企业内部问题要靠法治而非人治，就是企业依照程序和规则运作，而不是靠兴趣和感情来维持。职业化的管理离不开职业化的经理。职业化的经理就是依赖于自身能力而取得地位依赖自身知识而不是依赖于提供资本获得回报。职业化的管理是一种制度，而不是一种人治。