“料什么时候能到啊?机器已经停了，你一个小时知道损失多少钱吗?你赔得起吗?”来领料的工人劈头盖脸地把火撒在小王身上。这几天，小王已记不清是第几次被这样数落了，也记不清给集团总部打了多少个电话，磨了多少嘴皮子。小王现在感觉两边不是人，心里窝了一肚子火，心里恨恨地想：都是信息化惹的祸。
　　
　　小王是奥特家电公司采购部的采购科长，而奥特家电公司是奥特集团的一家分公司。奥特集团是一家包含家电、通讯、房地产、物业、投资五大产业的综合集团，集团下属分支机构数量众多、形态复杂，而且许多企业的信息化应用已初具规模。但是这些系统大部分都是基于各自不同的业务需求进行建设，基于各种平台和数据库，产生的数据也是多种多样，给集团管理带来了极大的挑战。另外，随着外部竞争环境的加剧，企业规模的日益膨胀，加强对下属企业监控能力，将集团各种资源进行合理整合与调配，保证整个集团发展战略的顺利实现的需求也不断增大。基于这种现状，集团总部决定进行集团统一的信息化建设，做到五个统一：统一规划、统一标准、统一筹资、统一建设、统一管理，把财、人、物等资源的管理权不同程度的集中到集团总部统一管理。
　　刚才的一幕就是由于采购权被部分集中到总部造成的。以前在奥特集团内部原料的采购权是下放给分、子公司的，而现在分、子公司的系统里根本就没有采购通用原料的设置。也就是说，集团把通用原料和专用原料的采购权分开了，将通用原料的采购权集中到集团总部。只要是有2个或2个以上分、子公司都在用的原料就被视为通用原料。分公司独立的采购权被大大地削弱了，现在对一些常用物料进行采购，先要把信息上传到集团总部，由集团总部统一去采购，对一些物料采购就无法很好地控制，经常造成物料不能及时到货，影响了生产。而且，部分采购权上交之后，许多采购员感到手里的权利被剥夺了，因而积极性大大下降了。
　　小王心里感到委屈：又不是我不想让原料及时到货，现在是集团总部说了算，我有什么办法!同时，小王心里也感到困惑：没有统一采购之前，原料都能及时到货，从来没有影响生产，为什么好好得要把采购权收上去呢?信息系统根据集团的统一要求进行更新后，感觉并不很适合自己的业务需要，还没有原来的系统好用，系统一定要统一吗?这个系统虽然在另一个分公司运转得很好，但是一定适合我们的业务需求吗?集团总部虽然有了一个统一的信息平台，但是感觉与集团总部的信息交流还是不那么通畅，为什么呢?
　　
　　[经理人看法]
　　
　　李无韦　AMT合伙人
　　可以看出，奥特公司在信息化建设过程中，信息系统的集中管理与运作体系不匹配。这里有两类问题，一是管理问题，一是信息化本身的问题，但这里的核心是管理问题。
　　在采购由分散到集中后，组织中相应职责发生变化，本来由分、子公司负责采购的物料，现在由总部负责，子公司更多的可能是申报、沟通、协调工作。这种改变要求企业对组织的职责进行梳理和明晰，界定各组织、岗位的职责边界，这样才能使总部和分、子公司都明晰自己对什么负责，也就不会出现小王觉得材料不到货和自己没有关系的情况。
　　同时，整个采购运作的规则也发生了变化，以前是分、子公司自己完成采购流程，现在子公司需要在系统中申请，上传给总部，由双方共同完成这个流程，这里需要重新确定和梳理业务的规则，比如关键时间点(采购提前期、采购周期)的确定、不同物料的采购有哪些不同的要求，哪些情况是需要双方沟通才能确定的，发生一些特殊情况如何处理等等，这里可以看出，对这些规则没有进行界定，发生问题只能相互扯皮，谁都抱怨。
　　“小王已记不清是第几次被这样数落了”，可见经常出现原料到货不及时的情况，这很可能是缺乏合适的采购策略。比如，没有和供应商形成战略合作伙伴关系，供应商在资源分配上没有差异化，以致订货不能被优先满足，不能快速响应。同时也说明没有有效的采购计划管理，还是一个以危机应对为主的采购运作。也就是从整个公司层面对采购计划没有一个良好的预期、沟通机制，使采购提前期、采购周期、采购数量等因素都处于有力的可控状态，而是需要物料时才紧急采购。
　　在信息化方面，可以明确，公司5个统一建设信息化的策略是完全正确的。“系统不好用、经常打电话给总部、系统里没有通用物料的设置，信息要上传给总部，物料无法很好控制”，从中可推断存在三个主要问题：1．信息化实施推广中，对总部、分子公司各个层面缺乏大量的培训、宣传等松土工作；2．信息系统的功能确实不能很好的满足业务需求；3．信息系统功能、权限相关调整要考虑各种风险，最好先试点，再全面推行。
　　
　　王佑　AMT合伙人
　　“都是信息化惹的祸”，奥特家电公司采购员小王对系统抱怨可能在很多企业都或多或少的存在，而且这种想法往往在企业的业务部门中大有市场。在这个案例中，由于管理方式的变化，奥特集团总部的系统在权限上、在与分支机构的沟通和交流上存在的一些不足，使得业务人员往往简单地将管理和业务当中的问题迅速归结到信息系统上去。然而我们仔细想想，我们就会发现与其说小王对信息系统的抱怨，更不如说是他对企业管理体制的困惑：集团总部为什么不顾下面的经营效率，要把采购集中起来?当这种体制在现实运作发生了问题的时候，人们总是从身边寻找一个直接而简单的理由，而与业务密切相关的信息系统在这个时候往往就成了替罪的羔羊，因为信息系统中的问题最容易看得见，也是大家都能公开指责的。也就是说，系统只是表象，管理才是内因。
　　所以，在这个案例中，与其说大家是在对系统抱怨，到更不如说是总部和分公司两者没有处理好管理和效率之间的关系。在企业运营管理中，很多企业也知道公司大了之后，需要加强总部的管控能力来整合资源，降低整体的运营成本。但是对于总部应该管什么，应该管到什么程度是很多企业并不清楚的问题。
　　而奥特家电公司之所以在转变过程中出现上述问题，是由于奥特公司总部在将采购管理权力集中的前提下，并没有充分考虑信息系统的匹配能力，也忽略了人员观念的转变，从而使得在权力集中的过程中，丧失了下属企业运作的效率。
　　因此，在集团管控方式发生改变的时候，就必须充分评估总部的管理能力，总部的管理手段能否适应这种转变，总部需要进行怎样的变革管理，来使得下属企业认识到集中的重要性和必要性。在充分沟通的基础上，只要提前规划，明晰管理需求，信息系统只是实现这种变革的工具而已了。