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经济环境总是处于频繁变动中,哪怕已经拥有“完美”业绩的企业在变动面前,也往往不堪一击。
可有超越经济变动的良方?
答案是有。那就是以谨慎的态度经营企业,打造高收益的体制,反复创新,通过关爱与机制,让全体员工始终保持对事业的热情,保持对市场的敏感,实现个人、企业、社会的大和谐。
一家创立了50年的企业,为什么从未亏损过?每次危机过后,为什么总能快速发展?持续成功的秘密何在?
自2008年9月美国金融危机爆发以来,世界经济遭受着巨大冲击。直到最近,经济才开始有所复苏。回顾过去的世界经济,波动起伏一直反复出现。比如:第二次世界大战后的日本经济,在长达半个世纪中,都是在反复的波动之中寻求发展。在这些危机中,有很多企业被冲跨、吞噬,然而,也有一些企业获得了飞速发展。
那么,在变化莫测的形势中,企业经营者应该如何思考和经营呢?
追求利润率最大化
京瓷今年已创立50年,但从未出现过一次亏损。有人认为,这是京瓷的产品、事业恰逢其时,是幸运而已。但我不这么认为,靠幸运支持半个世纪并不可能。企业能持续成长,自然有其道理。
首先,在我看来,最重要的就是经营者要有慎重、坚持的态度。在激烈的市场竞争中,为了保护员工、维持企业的生存,经营者绝不能示弱,要有坚韧好胜的性格。为了企业的长期繁荣,经营者时刻要保持如履薄冰的心境。
京瓷在创业之初,有一位支持者从银行贷了1000万日元给我,而“我一定要尽早归还他的贷款”的念头,在那时就时时鼓励着我。京瓷创立的第一年,营收达到3000万日元,利润是300万日元。刚创业就实现了10%的利润率,这让我兴奋不已。然而,对于技术员出身的我来说,根本不懂经营知识,甚至当时连税金的概念都没有。在支付了税金以后,利润已少了一半。而支付股东的分红和董事报酬之后,就只剩100万日元了——那么归还贷款就需要十年的时间!
由于受父亲的影响,我很忌讳向人借钱,当时就感到很惶恐。我向那位支持者请教:如果这样公司怎么能发展壮大,花十年时间还清贷款,而现有设备已经老化,不可能用到十年……公司的未来我完全不得而知。而他却笑着对我说:你第一年就有10%的利润,这已经非常了不起了。凡是实业家都会从别的地方筹集资金,这不是坏事。但当时的我没有经营经验,只希望以还贷作为第一要务。
由于我谨慎小心的性格,脚踏实地的经营态度,平时又用心使销售额最大化和经费最小化,在此后利润率甚至有时超过了40%!同时,我将取得的利润作为企业内部的资金,使京瓷成为了无贷款企业。
以谨慎的态度经营企业,打造高收益的体制。这,是京瓷克服多次经济变动顺利发展至今的原动力。
打造企业的高收益体制
高收益可以降低企业的盈亏平衡点,即使企业因萧条减少了销售额,也不至于陷入亏损。另外萧条时购买设备更便宜,并且此时打造高收益体制,很可能获得更大的飞跃。因此,我在公司内外部总是强调:没有10%的销售利润率,就算不上真正的经营。
一旦萧条出现,首先是客户的定单减少,没有活儿干。比如:过去卖100个,现在只能卖90个,利润肯定会减少。但是只要平时有10%以上的利润率,即使销售额下降10%,照样可以盈利。即使销售额下滑两成,企业仍然可以保持一定的利润。只有销售额下降30%、40%时才有可能出现赤字。如果企业利润率达到20%、30%,即使销售额降一半,企业仍然可以盈利。
1973年10月,第一次石油危机冲击全球。1974年1月,京瓷每月有27亿日元的订单,但同年7月,定单就降到了不足3亿日元。尽管打击巨大,但京瓷这一年仍未亏损。因为京瓷具有独创性的技术,仍批量制造当时谁也做不了的新型陶瓷产品。而且由于平时又贯彻了销售额最大化、经费最小化的经营原则,利润率超过了30%。而那时,一些日本大企业也纷纷停产、解雇员工,或让员工歇业待岗。
当时我充满自信地告诉员工:请大家不要担心,即使其他企业接连破产,我们京瓷仍然可以生存,哪怕两年三年销售额为零,员工们照样有饭吃,因为我们有足够的现金储备。我总在想:一旦遭遇萧条该怎么办?因此,我经营企业也就格外努力和注重安全性。
事实上,当时京瓷不仅有足够的资金,而且还全无贷款。从创业以来至今,京瓷随时可以使用的现金约有4700亿日元,股票等资产达到3700亿日元。有这8400亿日元的储备,不管遭遇怎样的大萧条,都不会很快地动摇我们的根基。
不要被短期利益所动
近年来,有人对我主张的这种经营方针提出质疑,他们更看重企业的净资产收益率,即ROE。受这种观点和投资家的影响,有不少企业经营者也开始认为:必须提高ROE。因此将辛苦积攒起来的内部留存,拿去并购企业、购买设备、购买股票,追求短期利润的最大化。
京瓷的高层在美国、欧洲总会听到这种意见:京瓷的ROE太低,应该去投资、并购企业,应该更勇于挑战,给股东更多的回报,这是我们投资家的要求。这对于美国社会来说,是再正常不过的想法。但我总会对京瓷的高层说:完全不用按投资家的意见办,当一味追求ROE成为常识时,我的意见可能被认为是谬论,但那种“常识”归根结底只是短期内衡量企业的尺度而已。
通过买股票赚取价差,这样看似可以轻松赚钱,但我要考虑的是使企业长期的繁荣。对我来说,企业稳定比什么都重要,应该有足够的储备,才能承受任何萧条的冲击。我很早就坚持以慎重的态度经营,结果把高收益经营作为目标,并且不断完善企业的内部流程,我坚信这样做就可以预防箫条,克服经济变动,并引导企业走向长期的繁荣。
构建绝对安全的经营基石
贷款应该尽早归还银行,这更有助于打造高收益的企业体制。这不仅可以使企业不断精确内部流程,还利于建立起健全的财务体制。至于设备投资,我的原则是没有回收的把握,就绝不投资。
当然,并不是说只有慎重经营的态度这一点就足够了,还要将经营中获得的各种启示、心得记录下来,一有机会就向公司内外部人士去解释。我将自己的原则称之为哲学。我期望成为开拓者,提出强烈、持久的愿望,不断付出、反复创新;我要在企业竞争当中取胜,要不断提升经营目标,要塑造像格斗士那样的胆魂和坚强意志。
另外,要学习经营管理手法,包括精通会计,建立财务管理的体制等等。但是作为经营者,我认为这些经营思想和经营管理体制的基础,归根结底还在于经营者必须具备慎重、坚持的经营态度,必须构建绝对安全的经营基石。
做企业要心中无“私”
回顾我走过的半个世纪,正是因为有了上述经营态度和思想,才会有企业的今天。为了确保企业长期的发展和繁荣,我强烈感受到还有一条极为重要:就是经营者不能只顾个人私利,不能只顾满足个人欲望,而要考虑员工、客户、交易对象、企业所在社区等,要与企业相关的一切利益关联者和谐相处,必须要有关爱之心。看看我们周围很多企业之所以垮台,并不是因为外部环境的变动,而是经营者自身的素质及自律性原因,使之自毁长城。
相信各位还记得,2001年美国安然公司、世界通讯公司以及最近雷曼兄弟等公司事件,正是经营者的贪婪成为企业破产最为根本的原因。企业的利润不只是经营者和高层的,而是全体员工共同努力和协作取得的结果。而因经营者的贪婪、傲慢、过度逐利,引发企业内部的不和谐,进而导致企业破产的例子不胜枚举。
人们往往对自身的蜕变不易觉察,那些美国金融大鳄们,最初也未必是贪婪之人,但因为缺乏哲学,随着环境变迁自己也就逐渐堕落、变质。因此,经营者必须极力摆脱自以为是,必须以为员工、社会好的利他之心占据自己的心灵。
高尚思想的力量
对于高尚的思想,我有着切身体验。就拿KDDI的例子来说吧,这是我继京瓷之后经营的另外一家公司。1980年代初,国营通讯企业电力公社一直垄断日本市场,通讯费用与各国水平相比高得离谱。信息社会即将到来,而这个障碍给日本民众带来了不小困扰。这时,政府一方面将电力公社民营化,另一方面允许新的企业进入通信业。电力公社民营化后,成为了NTT公司。
NTT公司是有政府背景的强大公司,因此大家都不敢挺身而出去挑战它。然而,如果没有新的企业参与通信领域,这种垄断就不可能打破,通讯费用也不可能下降。虽然我对通讯事业几乎一无所知,但经过深思熟虑后,我决定以京瓷为核心创建第二电讯公司。当时京瓷还不过是销售额2500亿日元的地方性企业,这样的企业要到首都东京参加国家规模的工程,有人讽刺我是自不量力,但我认为这样做是为社会做贡献。
在我做出决定之前的六个月里,不管回家时多么疲惫,每晚睡觉之前我都反复自问自答:你成立第二电讯公司参与通讯事业,你的动机是善的吗?其中有没有私心?是不是想出风头?是不是想赚钱?经过半年的扪心自问,我明确了自己的动机纯正,没有任何私心。
当时,我们也面临两家公司的竞争。那两家公司都有自己的政府资源优势,一家是沿着铁路干线铺设光缆,另一家是沿着高速公路铺设。而我们则是要在没有道路的山顶上构建通讯网络,难度可想而知。当时的媒体、舆论,都认为我们很快会败退。
但结果是不被看好的我们,业绩却名列第一。因为我们始终是在以为民众降低通讯费用而忘我地工作,所以自然获得了客户、代理店以及当时社会的一致认同和支持。如今KDDI的销售额已达3.5万亿日元,利润4400亿日元,成为日本第二通讯运营商。这个事实揭示了一个真理——纯正而高尚的思想里蕴含巨大的力量。
中国有句话叫积德行善,你的世世代代也会获得幸福。希望企业的经营者,排除利己之心,努力让员工、客户、交易对象、社区这些企业周围的人都获得幸福、富裕,抱着这样的信念经营企业,必然可以使企业不断发展、壮大。管理
(本文根据“第18届中外管理官产学恳谈会”现场速记整理而成,未经本人审阅。标题为本刊加拟)
责任编辑:晓 庄
可有超越经济变动的良方?
答案是有。那就是以谨慎的态度经营企业,打造高收益的体制,反复创新,通过关爱与机制,让全体员工始终保持对事业的热情,保持对市场的敏感,实现个人、企业、社会的大和谐。
一家创立了50年的企业,为什么从未亏损过?每次危机过后,为什么总能快速发展?持续成功的秘密何在?
自2008年9月美国金融危机爆发以来,世界经济遭受着巨大冲击。直到最近,经济才开始有所复苏。回顾过去的世界经济,波动起伏一直反复出现。比如:第二次世界大战后的日本经济,在长达半个世纪中,都是在反复的波动之中寻求发展。在这些危机中,有很多企业被冲跨、吞噬,然而,也有一些企业获得了飞速发展。
那么,在变化莫测的形势中,企业经营者应该如何思考和经营呢?
追求利润率最大化
京瓷今年已创立50年,但从未出现过一次亏损。有人认为,这是京瓷的产品、事业恰逢其时,是幸运而已。但我不这么认为,靠幸运支持半个世纪并不可能。企业能持续成长,自然有其道理。
首先,在我看来,最重要的就是经营者要有慎重、坚持的态度。在激烈的市场竞争中,为了保护员工、维持企业的生存,经营者绝不能示弱,要有坚韧好胜的性格。为了企业的长期繁荣,经营者时刻要保持如履薄冰的心境。
京瓷在创业之初,有一位支持者从银行贷了1000万日元给我,而“我一定要尽早归还他的贷款”的念头,在那时就时时鼓励着我。京瓷创立的第一年,营收达到3000万日元,利润是300万日元。刚创业就实现了10%的利润率,这让我兴奋不已。然而,对于技术员出身的我来说,根本不懂经营知识,甚至当时连税金的概念都没有。在支付了税金以后,利润已少了一半。而支付股东的分红和董事报酬之后,就只剩100万日元了——那么归还贷款就需要十年的时间!
由于受父亲的影响,我很忌讳向人借钱,当时就感到很惶恐。我向那位支持者请教:如果这样公司怎么能发展壮大,花十年时间还清贷款,而现有设备已经老化,不可能用到十年……公司的未来我完全不得而知。而他却笑着对我说:你第一年就有10%的利润,这已经非常了不起了。凡是实业家都会从别的地方筹集资金,这不是坏事。但当时的我没有经营经验,只希望以还贷作为第一要务。
由于我谨慎小心的性格,脚踏实地的经营态度,平时又用心使销售额最大化和经费最小化,在此后利润率甚至有时超过了40%!同时,我将取得的利润作为企业内部的资金,使京瓷成为了无贷款企业。
以谨慎的态度经营企业,打造高收益的体制。这,是京瓷克服多次经济变动顺利发展至今的原动力。
打造企业的高收益体制
高收益可以降低企业的盈亏平衡点,即使企业因萧条减少了销售额,也不至于陷入亏损。另外萧条时购买设备更便宜,并且此时打造高收益体制,很可能获得更大的飞跃。因此,我在公司内外部总是强调:没有10%的销售利润率,就算不上真正的经营。
一旦萧条出现,首先是客户的定单减少,没有活儿干。比如:过去卖100个,现在只能卖90个,利润肯定会减少。但是只要平时有10%以上的利润率,即使销售额下降10%,照样可以盈利。即使销售额下滑两成,企业仍然可以保持一定的利润。只有销售额下降30%、40%时才有可能出现赤字。如果企业利润率达到20%、30%,即使销售额降一半,企业仍然可以盈利。
1973年10月,第一次石油危机冲击全球。1974年1月,京瓷每月有27亿日元的订单,但同年7月,定单就降到了不足3亿日元。尽管打击巨大,但京瓷这一年仍未亏损。因为京瓷具有独创性的技术,仍批量制造当时谁也做不了的新型陶瓷产品。而且由于平时又贯彻了销售额最大化、经费最小化的经营原则,利润率超过了30%。而那时,一些日本大企业也纷纷停产、解雇员工,或让员工歇业待岗。
当时我充满自信地告诉员工:请大家不要担心,即使其他企业接连破产,我们京瓷仍然可以生存,哪怕两年三年销售额为零,员工们照样有饭吃,因为我们有足够的现金储备。我总在想:一旦遭遇萧条该怎么办?因此,我经营企业也就格外努力和注重安全性。
事实上,当时京瓷不仅有足够的资金,而且还全无贷款。从创业以来至今,京瓷随时可以使用的现金约有4700亿日元,股票等资产达到3700亿日元。有这8400亿日元的储备,不管遭遇怎样的大萧条,都不会很快地动摇我们的根基。
不要被短期利益所动
近年来,有人对我主张的这种经营方针提出质疑,他们更看重企业的净资产收益率,即ROE。受这种观点和投资家的影响,有不少企业经营者也开始认为:必须提高ROE。因此将辛苦积攒起来的内部留存,拿去并购企业、购买设备、购买股票,追求短期利润的最大化。
京瓷的高层在美国、欧洲总会听到这种意见:京瓷的ROE太低,应该去投资、并购企业,应该更勇于挑战,给股东更多的回报,这是我们投资家的要求。这对于美国社会来说,是再正常不过的想法。但我总会对京瓷的高层说:完全不用按投资家的意见办,当一味追求ROE成为常识时,我的意见可能被认为是谬论,但那种“常识”归根结底只是短期内衡量企业的尺度而已。
通过买股票赚取价差,这样看似可以轻松赚钱,但我要考虑的是使企业长期的繁荣。对我来说,企业稳定比什么都重要,应该有足够的储备,才能承受任何萧条的冲击。我很早就坚持以慎重的态度经营,结果把高收益经营作为目标,并且不断完善企业的内部流程,我坚信这样做就可以预防箫条,克服经济变动,并引导企业走向长期的繁荣。
构建绝对安全的经营基石
贷款应该尽早归还银行,这更有助于打造高收益的企业体制。这不仅可以使企业不断精确内部流程,还利于建立起健全的财务体制。至于设备投资,我的原则是没有回收的把握,就绝不投资。
当然,并不是说只有慎重经营的态度这一点就足够了,还要将经营中获得的各种启示、心得记录下来,一有机会就向公司内外部人士去解释。我将自己的原则称之为哲学。我期望成为开拓者,提出强烈、持久的愿望,不断付出、反复创新;我要在企业竞争当中取胜,要不断提升经营目标,要塑造像格斗士那样的胆魂和坚强意志。
另外,要学习经营管理手法,包括精通会计,建立财务管理的体制等等。但是作为经营者,我认为这些经营思想和经营管理体制的基础,归根结底还在于经营者必须具备慎重、坚持的经营态度,必须构建绝对安全的经营基石。
做企业要心中无“私”
回顾我走过的半个世纪,正是因为有了上述经营态度和思想,才会有企业的今天。为了确保企业长期的发展和繁荣,我强烈感受到还有一条极为重要:就是经营者不能只顾个人私利,不能只顾满足个人欲望,而要考虑员工、客户、交易对象、企业所在社区等,要与企业相关的一切利益关联者和谐相处,必须要有关爱之心。看看我们周围很多企业之所以垮台,并不是因为外部环境的变动,而是经营者自身的素质及自律性原因,使之自毁长城。
相信各位还记得,2001年美国安然公司、世界通讯公司以及最近雷曼兄弟等公司事件,正是经营者的贪婪成为企业破产最为根本的原因。企业的利润不只是经营者和高层的,而是全体员工共同努力和协作取得的结果。而因经营者的贪婪、傲慢、过度逐利,引发企业内部的不和谐,进而导致企业破产的例子不胜枚举。
人们往往对自身的蜕变不易觉察,那些美国金融大鳄们,最初也未必是贪婪之人,但因为缺乏哲学,随着环境变迁自己也就逐渐堕落、变质。因此,经营者必须极力摆脱自以为是,必须以为员工、社会好的利他之心占据自己的心灵。
高尚思想的力量
对于高尚的思想,我有着切身体验。就拿KDDI的例子来说吧,这是我继京瓷之后经营的另外一家公司。1980年代初,国营通讯企业电力公社一直垄断日本市场,通讯费用与各国水平相比高得离谱。信息社会即将到来,而这个障碍给日本民众带来了不小困扰。这时,政府一方面将电力公社民营化,另一方面允许新的企业进入通信业。电力公社民营化后,成为了NTT公司。
NTT公司是有政府背景的强大公司,因此大家都不敢挺身而出去挑战它。然而,如果没有新的企业参与通信领域,这种垄断就不可能打破,通讯费用也不可能下降。虽然我对通讯事业几乎一无所知,但经过深思熟虑后,我决定以京瓷为核心创建第二电讯公司。当时京瓷还不过是销售额2500亿日元的地方性企业,这样的企业要到首都东京参加国家规模的工程,有人讽刺我是自不量力,但我认为这样做是为社会做贡献。
在我做出决定之前的六个月里,不管回家时多么疲惫,每晚睡觉之前我都反复自问自答:你成立第二电讯公司参与通讯事业,你的动机是善的吗?其中有没有私心?是不是想出风头?是不是想赚钱?经过半年的扪心自问,我明确了自己的动机纯正,没有任何私心。
当时,我们也面临两家公司的竞争。那两家公司都有自己的政府资源优势,一家是沿着铁路干线铺设光缆,另一家是沿着高速公路铺设。而我们则是要在没有道路的山顶上构建通讯网络,难度可想而知。当时的媒体、舆论,都认为我们很快会败退。
但结果是不被看好的我们,业绩却名列第一。因为我们始终是在以为民众降低通讯费用而忘我地工作,所以自然获得了客户、代理店以及当时社会的一致认同和支持。如今KDDI的销售额已达3.5万亿日元,利润4400亿日元,成为日本第二通讯运营商。这个事实揭示了一个真理——纯正而高尚的思想里蕴含巨大的力量。
中国有句话叫积德行善,你的世世代代也会获得幸福。希望企业的经营者,排除利己之心,努力让员工、客户、交易对象、社区这些企业周围的人都获得幸福、富裕,抱着这样的信念经营企业,必然可以使企业不断发展、壮大。管理
(本文根据“第18届中外管理官产学恳谈会”现场速记整理而成,未经本人审阅。标题为本刊加拟)
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