论文部分内容阅读
【摘 要】 施工企业业务的核心是施工项目，全面预算管理作为施工项目管理的重要内容，对项目的顺利进展影响重大。若是企业没有事先做好预算，可能会造成资源过度浪费，成本增加，因此要加强全面预算管理在施工企业中的应用。本文首先介绍了全面预算管理的含义及内容，接着对施工企业全面预算管理中存在的问题进行分析，最后针对这些问题提出了解决对策和建议，希望能够对我国的施工企业开展全面预算管理提供一丝帮助。
【关键词】 施工企业 全面预算 预算管理
近年来，全面预算管理成为施工企业广泛采用的科学管理工具，企业在战略目标的指导下，通过对未来经营活动及相应的财务结果进行全面的预测、筹划以及对执行过程的及时监控，不断对比分析项目的实际完成情况与之前的预算目标，以便于企业能够及时地指导和改善经营活动，确保企业的管理者能够更加有效地管理企业，企业能够更加顺利地实现战略目标。
1. 全面预算管理的含义及内容
全面预算反映企业在未来一定时间内（一般不超过一年或者一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务计划。全面预算是以企业的目标利润实现为目的，以销售预测为起点，对企业的生产成本、现金收支等进行提前预测，并编制企业预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，以反映企业在未来期间内的财务状况、经营成果等。
全面预算管理是企业为了提高风险防范能力、市场竞争能力以及内部管理与控制能力，而在企业内建立的一种对与企业生存和发展相关的投资活动、经营活动、财务活动的未来情况进行预测并控制的管理制度安排。
全面预算管理包括资本预算、财务预算、业务预算及筹资预算等。资本预算即企业在一定时期内进行资本性活动的预算，主要是指权益性资本投资预算、债券投资预算、固定资产投资预算等；业务预算主要包括施工企业的施工图预算、施工成本预算、工程税金预算等。财务预算主要指施工企业的支出预算；筹资预算指施工企业在一定时期内需要借款的预算。
2. 施工企业全面预算管理中存在的问题
不确定性因素广泛存在，对预算编制增加了一定的难度，导致施工企业全面预算管理中还存在着较多的问题等待解决。
2.1预算编制办法缺乏指导性
施工企业的现行预算方法基本采用的是固定预算，数据来源多数取决于上一年度数据，年末按照当年度的生产、经营、利润等，辅以一定的上下浮动比例编制下一年度的预算，施工企业下属单位再将此预算指标层层分解到基层项目部。其他方法采用的较少，导致预算预测没有充分的市场调研、科学预测做依据。同时在年末，往往是各类报表编制较多的施工，项目人员时间有限，编制报表比较匆忙，很容易将某些成本费用忽略；一些项目经营者在母公司利润压力下，调整成本费用、调节利润。若是报表不准确，就会对整个企业的预算报表产生影响，导致编制的报表指导性不强。若是施工企业是上市公司，还会因为披露的年度预算与执行结果相差过大而影响股价，影响投资者对企业的投资。
在预算指标分解过程中，由于受到历史业绩的影响，一定程度上使得基层积极性也受到影响，对指标分解的不够彻底，对重点预算项目的分解不够到位，使得全面预算管理的重点不明确，效果不明显。
2.2过程控制和分析机制不健全
施工企业的预算编制后没有一个有效的过程控制和分析机制。第一，企业没有将全面预算指标作为一项日常管理目标，也就使得管理控制成本的目的很难达到。第二，企业在成本控制过程中缺少对预算成本与实际成本的对比分析，企业耗费大量的人财物力编制的预算却被抛之脑后，一些管理者对全面预算编制缺乏积极性，导致全面预算管理流于形式，并没有对企业的实际情况起到应有的指导作用。
2.3全面预算管理的执行过程难以控制
控制手段落后导致预算执行不力的情况时有发生：财务数据反应滞后于业务，费用超标；由于对项目信息掌握不准确导致决策失误；人为操作造成的越权、越位审核等；成本管理水平低、漏洞多等。
2.4绩效考核和激励措施不到位
全面预算指标分解不明习导致预算执行差异分析不及时、不全面、不深入，很难对个人、部门的责权利进行界定。不少施工企业执行预算存在偏差，导致接下去的工作难以开展，全面预算管理仅仅停留在领导口头上或是工作会上，并没有将员工的业绩与预算管理想钩挂。且人为因素过多，导致绩效考核难以进行，奖惩措施难以落实。
3. 完善施工企业全面预算管理的对策和建议
3.1改进全面预算编制办法，优化预算编制流程
要改进预算的编制办法，就要从企业最基层的施工项目部开始，自下而上逐级编报。施工项目部应当在进场后明确自身擁有的设备、人力、资金情况，项目的工期要求等，然后依照这些具体情况编制全面预算。在预算的编制时应当采用逐季滚动的预算编制办法，及时地对项目预算的偏差进行修正。在预算编制过程中，以季度作为预算编制和滚动的单位，按季度进行调整。例如2012年第一季度至第四季度的预算执行过程中，在第一季度结束时，根据第一季度预算的执行情况，对其余三个季度的预算进行修订，同时补充2013年第一季度的预算。
3.2加强预算过程控制机制和分析机制
施工项目应当将工作的目标和成本控制目标定为编制的全面预算，严格按照预算指标对日常工作进行指导，月末或者季度末对比项目的实际情况和预算值，若是当期进度赶不上预算计划，应当分析原因，并根据实际情况调整预算计划。按照滚动预算办法，以月保季、以季保年，合理安排计划任务。施工项目部应当采取有力措施，优化施工方案、施工工序等，确保年度计划。
3.3完善预警功能
全面预算管理的实施还离不开预警功能。进度预警，要能够根据领料量判断项目进度是否过快或者过慢，同时发出预警指示；费用预警，根据费用的开支情况，对项目生产成本是否超支、管理费用是否超支等进行判断，接近超支时发出预警指示；质量预警，施工项目的质检部门要按照规定的时间对工程进行质量监控与检查，发现项目质量存在问题或潜在危险时，要及时发出预警信息；资源预警，物料库存量、资金流量、人力资源等面临短缺时，发出预警指示。
3.4严格预算考核和激励机制
客观因素只是全面预算在执行过程中面临的客观因素，而管理者能力、制度执行力等还是最主要的因素。企业必须将预算编制的准确性、合理性纳入到公司业绩考核体系中来，与员工绩效挂钩。企业要根据预算管理的要求，各个职能部门根据项目的进度规划给予积极的配合，并且需要根据各项预算指标进行严格控制。在绩效考核时，不能只盯着费用的节约，还应当观察工程质量的好坏，尽量引导员工和部门以较低的费用完成较高质量的工程，若是做到，需给予其奖励，反之，需给予其处罚，做到奖惩分明，以确保全面预算落到实处。激励机制的具体表现为奖惩制度，因而奖惩制度绝对不能由个人说了算，而是要建立一套完善的考核与激励机制。明确奖惩的标准，严格考核兑现。考核的时间可以按月度、季度或年度，考核时必须保证考核的客观性、严肃性和权威性。
结论
全面预算管理在施工企业的发展中起着重要的作用，不仅是提升企业管理水平的有力工具与手段，也是企业业绩考核的重要依据有效地帮助施工企业降低了成本，降低了经营风险，增加了收入。它是一项全员、全过程、系统、全面的管理工作，需要企业内部充分的双向沟通以及各个部门的积极参与，需要不断完善和努力，才能充分发挥全面预算管理的效用，实现企业的经营战略目标。
参考文献：
[1] 杨永琪.施工企业全面预算管理存在的问题和对策[J].财经界：63-64.
[2] 高志刚.施工企业全面预算管理存在的问题及对策[J].交通财会.2010.04(273):41-42.
[3] 李子琦.施工企业全面预算管理实施探索[J].现代经济信息.2010-12:60-62.
（作者单位：中铁十九局集团第五工程有限公司）
【关键词】 施工企业 全面预算 预算管理
近年来，全面预算管理成为施工企业广泛采用的科学管理工具，企业在战略目标的指导下，通过对未来经营活动及相应的财务结果进行全面的预测、筹划以及对执行过程的及时监控，不断对比分析项目的实际完成情况与之前的预算目标，以便于企业能够及时地指导和改善经营活动，确保企业的管理者能够更加有效地管理企业，企业能够更加顺利地实现战略目标。
1. 全面预算管理的含义及内容
全面预算反映企业在未来一定时间内（一般不超过一年或者一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务计划。全面预算是以企业的目标利润实现为目的，以销售预测为起点，对企业的生产成本、现金收支等进行提前预测，并编制企业预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，以反映企业在未来期间内的财务状况、经营成果等。
全面预算管理是企业为了提高风险防范能力、市场竞争能力以及内部管理与控制能力，而在企业内建立的一种对与企业生存和发展相关的投资活动、经营活动、财务活动的未来情况进行预测并控制的管理制度安排。
全面预算管理包括资本预算、财务预算、业务预算及筹资预算等。资本预算即企业在一定时期内进行资本性活动的预算，主要是指权益性资本投资预算、债券投资预算、固定资产投资预算等；业务预算主要包括施工企业的施工图预算、施工成本预算、工程税金预算等。财务预算主要指施工企业的支出预算；筹资预算指施工企业在一定时期内需要借款的预算。
2. 施工企业全面预算管理中存在的问题
不确定性因素广泛存在，对预算编制增加了一定的难度，导致施工企业全面预算管理中还存在着较多的问题等待解决。
2.1预算编制办法缺乏指导性
施工企业的现行预算方法基本采用的是固定预算，数据来源多数取决于上一年度数据，年末按照当年度的生产、经营、利润等，辅以一定的上下浮动比例编制下一年度的预算，施工企业下属单位再将此预算指标层层分解到基层项目部。其他方法采用的较少，导致预算预测没有充分的市场调研、科学预测做依据。同时在年末，往往是各类报表编制较多的施工，项目人员时间有限，编制报表比较匆忙，很容易将某些成本费用忽略；一些项目经营者在母公司利润压力下，调整成本费用、调节利润。若是报表不准确，就会对整个企业的预算报表产生影响，导致编制的报表指导性不强。若是施工企业是上市公司，还会因为披露的年度预算与执行结果相差过大而影响股价，影响投资者对企业的投资。
在预算指标分解过程中，由于受到历史业绩的影响，一定程度上使得基层积极性也受到影响，对指标分解的不够彻底，对重点预算项目的分解不够到位，使得全面预算管理的重点不明确，效果不明显。
2.2过程控制和分析机制不健全
施工企业的预算编制后没有一个有效的过程控制和分析机制。第一，企业没有将全面预算指标作为一项日常管理目标，也就使得管理控制成本的目的很难达到。第二，企业在成本控制过程中缺少对预算成本与实际成本的对比分析，企业耗费大量的人财物力编制的预算却被抛之脑后，一些管理者对全面预算编制缺乏积极性，导致全面预算管理流于形式，并没有对企业的实际情况起到应有的指导作用。
2.3全面预算管理的执行过程难以控制
控制手段落后导致预算执行不力的情况时有发生：财务数据反应滞后于业务，费用超标；由于对项目信息掌握不准确导致决策失误；人为操作造成的越权、越位审核等；成本管理水平低、漏洞多等。
2.4绩效考核和激励措施不到位
全面预算指标分解不明习导致预算执行差异分析不及时、不全面、不深入，很难对个人、部门的责权利进行界定。不少施工企业执行预算存在偏差，导致接下去的工作难以开展，全面预算管理仅仅停留在领导口头上或是工作会上，并没有将员工的业绩与预算管理想钩挂。且人为因素过多，导致绩效考核难以进行，奖惩措施难以落实。
3. 完善施工企业全面预算管理的对策和建议
3.1改进全面预算编制办法，优化预算编制流程
要改进预算的编制办法，就要从企业最基层的施工项目部开始，自下而上逐级编报。施工项目部应当在进场后明确自身擁有的设备、人力、资金情况，项目的工期要求等，然后依照这些具体情况编制全面预算。在预算的编制时应当采用逐季滚动的预算编制办法，及时地对项目预算的偏差进行修正。在预算编制过程中，以季度作为预算编制和滚动的单位，按季度进行调整。例如2012年第一季度至第四季度的预算执行过程中，在第一季度结束时，根据第一季度预算的执行情况，对其余三个季度的预算进行修订，同时补充2013年第一季度的预算。
3.2加强预算过程控制机制和分析机制
施工项目应当将工作的目标和成本控制目标定为编制的全面预算，严格按照预算指标对日常工作进行指导，月末或者季度末对比项目的实际情况和预算值，若是当期进度赶不上预算计划，应当分析原因，并根据实际情况调整预算计划。按照滚动预算办法，以月保季、以季保年，合理安排计划任务。施工项目部应当采取有力措施，优化施工方案、施工工序等，确保年度计划。
3.3完善预警功能
全面预算管理的实施还离不开预警功能。进度预警，要能够根据领料量判断项目进度是否过快或者过慢，同时发出预警指示；费用预警，根据费用的开支情况，对项目生产成本是否超支、管理费用是否超支等进行判断，接近超支时发出预警指示；质量预警，施工项目的质检部门要按照规定的时间对工程进行质量监控与检查，发现项目质量存在问题或潜在危险时，要及时发出预警信息；资源预警，物料库存量、资金流量、人力资源等面临短缺时，发出预警指示。
3.4严格预算考核和激励机制
客观因素只是全面预算在执行过程中面临的客观因素，而管理者能力、制度执行力等还是最主要的因素。企业必须将预算编制的准确性、合理性纳入到公司业绩考核体系中来，与员工绩效挂钩。企业要根据预算管理的要求，各个职能部门根据项目的进度规划给予积极的配合，并且需要根据各项预算指标进行严格控制。在绩效考核时，不能只盯着费用的节约，还应当观察工程质量的好坏，尽量引导员工和部门以较低的费用完成较高质量的工程，若是做到，需给予其奖励，反之，需给予其处罚，做到奖惩分明，以确保全面预算落到实处。激励机制的具体表现为奖惩制度，因而奖惩制度绝对不能由个人说了算，而是要建立一套完善的考核与激励机制。明确奖惩的标准，严格考核兑现。考核的时间可以按月度、季度或年度，考核时必须保证考核的客观性、严肃性和权威性。
结论
全面预算管理在施工企业的发展中起着重要的作用，不仅是提升企业管理水平的有力工具与手段，也是企业业绩考核的重要依据有效地帮助施工企业降低了成本，降低了经营风险，增加了收入。它是一项全员、全过程、系统、全面的管理工作，需要企业内部充分的双向沟通以及各个部门的积极参与，需要不断完善和努力，才能充分发挥全面预算管理的效用，实现企业的经营战略目标。
参考文献：
[1] 杨永琪.施工企业全面预算管理存在的问题和对策[J].财经界：63-64.
[2] 高志刚.施工企业全面预算管理存在的问题及对策[J].交通财会.2010.04(273):41-42.
[3] 李子琦.施工企业全面预算管理实施探索[J].现代经济信息.2010-12:60-62.
（作者单位：中铁十九局集团第五工程有限公司）