中兴通讯临阵“换将”——任公司总裁达6年之久、功劳甚多的殷一民突然卸任，引来外界关注。知情者认为这和“死对头”华为的竞争有关，因与华为相比，中兴通讯发展过缓，中兴通讯董事长侯为责并不回避这一点，不过他指出，两者的“实力、能力、企业素质都在迅速提升”。如此说来，中兴通讯内部“换将”，强化竞争态势，走的是一条“强己以存”之路，以避免战国时期思想家申不害“算人以存”的恶性竞争。
　　申不害，法家著名代表人物之一，以“术”著称。他虽重视“法”与“势”，但他认为，有了势，定了法，还难保证地位稳固，必须有两面之术，以防人心不古，这在礼崩乐坏的时代有一定的积极意义。但这种主张很容易在执行中变味，成为权谋至上。尤其是他在韩为相19年之后，谬种流传，竟使得韩国由忠直信义之邦演变为权术算计之邦，沉湎于“算人以存”的误区，演出一幕幕“赔了夫人又折兵”的闹剧，成为六国之中被秦王朝第一个灭掉的对象。
　　“算人以存””——是指通过算计别人，使相关者落入陷阱，从而使自己在竞争格局中得以立足，典型的例子是韩国的水工疲秦之计。战国末期，在秦、齐、楚、燕、赵、魏、韩七国中，秦国国力蒸蒸日上，对其他六国虎视眈眈。首当其冲的东邻韩国孱弱，随时都有被秦并吞的危险。公元前246年，韩桓王在走投无路情况下，计上心来，以当时著名水工郑国为间谍入秦，游说秦国在泾水和洛水间，穿凿一条大型灌溉渠道，由此耗竭秦国实力，使其无暇东顾。这招最终的确吸引了秦的举国之力，十余年几乎将秦国国库耗空。但全长约150公里的渠道完工后，灌溉面积达280万亩，经济、政治效益显著。《史汜》、《汉书》都说：“渠就……关中为沃野，无凶年，秦以富强，卒并诸侯。”
　　姑且不论“算人以存”之术是否拙劣，关键在于“算人”者自身的力量如何。申不害之后，法家集大成者韩非对此有精到的论述。他从“长袖善舞，多钱善贾”的民谚说起，告诉当政者：强国易为谋，弱邦难为计。弱邦之弱，已影响到自己的话语权：如想以秘而不宣的权术坐收渔人之利，不仅弄巧成拙，反会错过对自己最为有利的发展机遇。游戏规则是强者制定的，强如秦者，变换十次手法都不会乱了阵脚；弱如燕者，想通过变换一次手法就强盛，可能性几乎为零。原因是，“非用于秦者必智而用于燕者必愚，固治乱强弱之势不同也。”正确的办法是。放弃蛇吞象的幻想，强己以存。正如韩非涕血而书的那样：谋人不如强己，谋敌不如变我。中兴通讯在国际市场的业绩日益向华为公司趋近时，2003年后差距又被拉大。中兴通讯没达到预期的目标。内部“换将”也可视为一种“谋敌不如变我”之举。
　　中兴通讯和华为作为我国的两大通信巨头，虽不具弱韩与强秦那样的可比性，但也存在着“算人以存”的问题。在印度电信运营商MTNL公司工程竞标中，两强狭路相逢，中兴显然想把华为排挤出去，结果华为还是以34.5亿卢比的最低价胜出。在印度另一家国有电信运营商BSNL工程招标中，华为与中兴再次相逢，中兴以低价反胜华为。让华为恼火的是，MTNL公司背着华为悄然接触中兴，希望中兴考虑按照与BSN公司的价格水平供货，要抉华为将设备出价压至28亿卢比，使华为陷于被动。在市场竞争可以抗衡的情况下，“算人以存”的结果依然是渔人得利，“强己以存”才符合市场竞争之道。与政治角力不同，市场竞争中的弱者需在强者夹缝中励精图治，甚至要借助强者之力走向成熟，但不能在卧薪尝胆强大之后就过河拆桥、反目成仇，这同样是一种失道，只不过是较高层次的“算人以存”，依然有损于自己的企业形象。如果说“算人以存”是小人，“强己以存”是君子，那无论是先君子后小人还是自诩先小人后君子，都不足取，就是说，走出“算人以存”的误区，坚持“强己以存”路线应善始善终。
　　现代市场竞争主体之间，竞和关系已成常识，走出“算人以存”误区需要严格自律，甚至需要进行一次新的商业启蒙运动。早在2008年9月，中兴通讯、华为等相关企业联合签署了TD联盟反恶性竞争文件，这有助于避免TD联盟内部“同室操戈”。但如果不是停留在道义和自律层面，还需竞争主体间在战略重点上作适当调整，告别单纯低成本竞争状态，培育各自核心竞争力。在中兴通讯既定的八大战略中，有一基础战略就是差异化发展战略。还可考虑在具有直接竞争关系的企业间实行交叉持股，或由第三方同时持股，以便协调竞争关系。同时，应保持企业信息适当的透明度，减少外界对两强恶性竞争的丰富联想。在这样的基础上，中兴通讯临阵换帅的“强己以存”，就不仅是中兴通讯的幸事，更标志着中国创新产业的真正崛起。