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任何一个企业在营销上，只能模仿到竞争对手的“形”，却很难模仿到竞争对手的“神”。
品质、成本、效率、便利、个性是食品企业营销模式的基本规则，企业只有努力改进、优化与创新营销模式，以确保营销模式的竞争力与销售力，并致力于客户价值最大化，否则产品很难在市场上“成气候”。
合作“稳定器”
营销模式一旦形成，就会起到固化合作关系的作用。在合作中，如何使竞争对手无法把“脚”插进来，可以发挥重要作用的仍然是营销模式。正因为营销模式难以完全被模仿与复制，才使得企业在客户那里的地位与作用难以替代。
营销模式的“稳定器”作用机理：
第一，培养客户购买习惯的作用。丽华快餐打出了“丽华、丽华，家庭的厨房，企业的食堂”的口号，开创了国内“无店铺经营”模式，专司快餐“外送”，培养家庭及商业用户订餐的购买习惯。购买习惯一旦形成，就对这种营销模式产生一定的依赖性。
第二，“捆绑”客户的无形约束力。约束力主要体现为三个方面：一是持续购买激励，即面向未来的长期激励。那些身陷哈根达斯会员制的消费者，很难从会员特权与会员激励中摆脱出来。二是通过服务建立超情感联系。在同样的购买条件下，客户往往会感性地购买，情感会发挥重要作用。三是客户品牌转换会带来经济损失。在很多时候，当客户投入到企业的怀抱以后，才发现“进来容易出去难”，放弃一家企业是有成本与门槛的。很多时候客户想换一个品牌，但是在仔细算账时，才发现如果自己那样做将会付出很大代价。诸如，利乐集团采取的灌装机与包装材料捆绑的营销模式：客户只要支付20％的设备款就可以安装设备，此后4年，每年订购一定量的利乐包装材料就可以免除其余80％的设备款。后来，利乐又进一步调整为买纸送机，免费赠送灌装机生产线给客户，一条生产线动辄数百万甚至上千万。并且，利乐集团还在灌装机上则安装了电脑识别器，包装纸上设有识别密码，只有用利乐的包装纸才能工作。这种技术使得客户在包装纸上产生了对利乐的“路径依赖”，客户转换成本高昂。利乐集团还向客户提供增值服务，利用标志密码技术和生产过程追踪模型技术为客户提供整套生产制造系统的解决方案，锁定了客户，控制了产业链。如今，利乐集团在中国控制了95％的无菌纸包装市场，伊利、光明、三元等国内乳业巨头都是其客户。
竞争“防火墙”
营销模式可起到营销差异化的作用，往往是竞争对手难以突破的“高地”，这就是竞争力。彼得·德鲁克指出：“当今企业之间的竞争是商业模式和商业模式的竞争!”由于竞争对手之间营销模式的差异性，往往会拥有各自的成功，恰恰是“成功路不同，各有各成就”。
雀巢与星巴克同样在咖啡领域里的成功者。雀巢靠产品分销、零售制胜，而星巴克则依赖于连锁化的“第三空间”来销售咖啡。可以说，成功的企业必然拥有独特而个性的营销模式，并且这种模式至少在一定时期内体现出强大的生命力与竞争力。营销模式也是有生命力的，也需要与时俱进，而不是固守。营销模式就那么不可被模仿或复制吗?营销就是这样，市场竞争必然由局部竞争走向全部竞争，在战场接触上也将由局部接触变为全面较量。雀巢咖啡开始开设咖啡精品店，这是渠道模式的延伸，也是一种渠道模式上的模仿，或者说对竞争对手的一种“跟进”。不过，硬件环境可以模仿与复制，但在软件上却难以做到，诸如文化、体验等经营要素则很难模仿，依旧只能是各卖各自的“卖点”。任何一个企业在营销上，只能模仿到竞争对手的“形”，却很难模仿到竞争对手的“神”。
资源“赋能器”
一个企业的市场地位，不仅取决于其所拥有资源的数量与质量，还取决于其对资源的利用效率。资源数量与质量是企业生产经营的必要条件，但它与企业的市场地位不成正比，否则就不会出现以少搏多、以弱胜强的现象。资源利用能力才是维持企业持久竞争优势的关键，是以弱胜强的真正原因，也是企业管理效率的集中体现。虽然企业在努力提高各种资源的利用效率，但是资源的利用效率却总是难以达到百分之百，即企业内部总是存在未利用资源，或利用不充分。企业资源利用能力包括目前资源利用能力及潜在资源利用能力。资源利用潜力则是指企业资源利用效率改进的可能与空间，企业资源利用潜力与企业目前资源利用效率负相关。对于大多数中国企业来说，营销资源的利用效率并不高，甚至不及50％，其中一个很重要的原因就是缺乏营销整合，并且缺少科学合理的营销模式。
营销是使企业资源与客户需求相互匹配的科学与艺术。当然，资源不仅仅是企业自有资源，还包括外部可调整、可整合的资源。营销资源的范畴很广，诸如金融资源、技术资源、人力资源、品牌资源、客户资源、产品资源、信息资源、渠道资源、社会资源等。分散的营销资源很可能价值很小甚至无价值，但是在经过营销模式的整合就大不相同了。营销模式的一个重要作用就整合资源，提升资源的利用效率，并释放出较整合前更大的“能量”，以达到企业目标。娃哈哈的“联销体”模式就充分整合了经销商的资金、人员、网络等资源与能力，使其建立起了在三天内将任何一款产品推向全国数十个鸡毛小店的强大的供应链。
利润“转换器”
企业只有通过销售才能把产品转换成货币资金，即销售是利润变现的通道。很多专家在定义商业模式时，甚至很简单地该概括为“企业通过什么方式赚钱”。虽然企业赚钱的模式不一，但营销模式却是最重要的财富管道。并且，对于富有价值的营销模式，要体现出可持续营销的理念，具有可持续的营销力，能够不断地挖掘客户的需求潜力，源源不断地为企业攫取利润。
营销模式是否优秀可从四点来评价：第一，清晰的赢利轨迹。营销模式要能很清晰地反应在营销环节的赢利逻辑，即如何通过营销途径为企业获取利润，包括变现利润与创造利润。第二，具有价格“维稳”能力。合理的营销模式不是把企业逼向“低价竞争”或“价格战”，而是具有良好的价格维护能力，以确保产品(或服务)具有足够的利润空间。采取专卖模式的白酒企业就可以有效避开竞争对手及大卖场的挤压，价格稳定能力强。第三，可持续赢利机能。营销模式并不能保证企业一定能够赢利，但却可以为企业持续赢利创造可能。食品企业倍受商超、大卖场“折磨”，渠道成本高昂，已经影响到企业赢利。于是，开始自建渠道。太太乐食品不堪渠道成本高昂与渠道盘剥，正在酝酿渠道变革，核心是增设以“致味馆”命名的直营门店，并计划在全国开设6000家致味馆门店。第四，顺畅的现金流。好的营销模式不但要资金回笼快，而且资金风险低，以确保企业资金流顺畅。不同的营销模式对资金流的影响是很大的，诸如经销与代销模式，在资金结算上以及资金风险上就有所不同：经销模式采取按进货额度结算，甚至可以实现“一手钱一手货”，而代销则是在产品销售出去之后才予以结算，这需要一个较经销模式更长的资金回笼周期。
机制“聚合器”
营销模式是一个系统，由不同组成部分、各部分间连接关系及其系统的“动力机制”三方面所组成。合作需要健康的运营机制，包括建立合作平台(组织)、合作流程、合作制度(合约、备忘录等)、合作文化，等等，这些是营销循环的基本保障，更是合作的基本“游戏规则”。
在营销模式下，合作机制的形成是合作趋于成熟的一种表现，这也是一件好事。
首先，降低合作“内耗”。食品行业是合作冲突的高发行业，主要是渠道冲突及消费者冲突。尤其是渠道冲突，更是合作中的最大成本。每一次合作冲突，各方都不是赢家，也没有胜利者。不仅仅是经济上的损失，还有品牌形象上的无形损失。其次，通过高度融合，有利于降低合作成本。再次，通过创新合作机制，可获得更大的支援与支持。合作本身就是一个企业价值链不断优化的过程，通过价值链的整合，发现或创造新的市场机会。即企业通过市场，选择最优的环节并把它们联结起来，就可以创造出一个新的价值链。最后，合作机制成熟会使战略目标更明确。对合作各方来说，能形成战略上的目标协同才会赢。
品质、成本、效率、便利、个性是食品企业营销模式的基本规则，企业只有努力改进、优化与创新营销模式，以确保营销模式的竞争力与销售力，并致力于客户价值最大化，否则产品很难在市场上“成气候”。
合作“稳定器”
营销模式一旦形成，就会起到固化合作关系的作用。在合作中，如何使竞争对手无法把“脚”插进来，可以发挥重要作用的仍然是营销模式。正因为营销模式难以完全被模仿与复制，才使得企业在客户那里的地位与作用难以替代。
营销模式的“稳定器”作用机理：
第一，培养客户购买习惯的作用。丽华快餐打出了“丽华、丽华，家庭的厨房，企业的食堂”的口号，开创了国内“无店铺经营”模式，专司快餐“外送”，培养家庭及商业用户订餐的购买习惯。购买习惯一旦形成，就对这种营销模式产生一定的依赖性。
第二，“捆绑”客户的无形约束力。约束力主要体现为三个方面：一是持续购买激励，即面向未来的长期激励。那些身陷哈根达斯会员制的消费者，很难从会员特权与会员激励中摆脱出来。二是通过服务建立超情感联系。在同样的购买条件下，客户往往会感性地购买，情感会发挥重要作用。三是客户品牌转换会带来经济损失。在很多时候，当客户投入到企业的怀抱以后，才发现“进来容易出去难”，放弃一家企业是有成本与门槛的。很多时候客户想换一个品牌，但是在仔细算账时，才发现如果自己那样做将会付出很大代价。诸如，利乐集团采取的灌装机与包装材料捆绑的营销模式：客户只要支付20％的设备款就可以安装设备，此后4年，每年订购一定量的利乐包装材料就可以免除其余80％的设备款。后来，利乐又进一步调整为买纸送机，免费赠送灌装机生产线给客户，一条生产线动辄数百万甚至上千万。并且，利乐集团还在灌装机上则安装了电脑识别器，包装纸上设有识别密码，只有用利乐的包装纸才能工作。这种技术使得客户在包装纸上产生了对利乐的“路径依赖”，客户转换成本高昂。利乐集团还向客户提供增值服务，利用标志密码技术和生产过程追踪模型技术为客户提供整套生产制造系统的解决方案，锁定了客户，控制了产业链。如今，利乐集团在中国控制了95％的无菌纸包装市场，伊利、光明、三元等国内乳业巨头都是其客户。
竞争“防火墙”
营销模式可起到营销差异化的作用，往往是竞争对手难以突破的“高地”，这就是竞争力。彼得·德鲁克指出：“当今企业之间的竞争是商业模式和商业模式的竞争!”由于竞争对手之间营销模式的差异性，往往会拥有各自的成功，恰恰是“成功路不同，各有各成就”。
雀巢与星巴克同样在咖啡领域里的成功者。雀巢靠产品分销、零售制胜，而星巴克则依赖于连锁化的“第三空间”来销售咖啡。可以说，成功的企业必然拥有独特而个性的营销模式，并且这种模式至少在一定时期内体现出强大的生命力与竞争力。营销模式也是有生命力的，也需要与时俱进，而不是固守。营销模式就那么不可被模仿或复制吗?营销就是这样，市场竞争必然由局部竞争走向全部竞争，在战场接触上也将由局部接触变为全面较量。雀巢咖啡开始开设咖啡精品店，这是渠道模式的延伸，也是一种渠道模式上的模仿，或者说对竞争对手的一种“跟进”。不过，硬件环境可以模仿与复制，但在软件上却难以做到，诸如文化、体验等经营要素则很难模仿，依旧只能是各卖各自的“卖点”。任何一个企业在营销上，只能模仿到竞争对手的“形”，却很难模仿到竞争对手的“神”。
资源“赋能器”
一个企业的市场地位，不仅取决于其所拥有资源的数量与质量，还取决于其对资源的利用效率。资源数量与质量是企业生产经营的必要条件，但它与企业的市场地位不成正比，否则就不会出现以少搏多、以弱胜强的现象。资源利用能力才是维持企业持久竞争优势的关键，是以弱胜强的真正原因，也是企业管理效率的集中体现。虽然企业在努力提高各种资源的利用效率，但是资源的利用效率却总是难以达到百分之百，即企业内部总是存在未利用资源，或利用不充分。企业资源利用能力包括目前资源利用能力及潜在资源利用能力。资源利用潜力则是指企业资源利用效率改进的可能与空间，企业资源利用潜力与企业目前资源利用效率负相关。对于大多数中国企业来说，营销资源的利用效率并不高，甚至不及50％，其中一个很重要的原因就是缺乏营销整合，并且缺少科学合理的营销模式。
营销是使企业资源与客户需求相互匹配的科学与艺术。当然，资源不仅仅是企业自有资源，还包括外部可调整、可整合的资源。营销资源的范畴很广，诸如金融资源、技术资源、人力资源、品牌资源、客户资源、产品资源、信息资源、渠道资源、社会资源等。分散的营销资源很可能价值很小甚至无价值，但是在经过营销模式的整合就大不相同了。营销模式的一个重要作用就整合资源，提升资源的利用效率，并释放出较整合前更大的“能量”，以达到企业目标。娃哈哈的“联销体”模式就充分整合了经销商的资金、人员、网络等资源与能力，使其建立起了在三天内将任何一款产品推向全国数十个鸡毛小店的强大的供应链。
利润“转换器”
企业只有通过销售才能把产品转换成货币资金，即销售是利润变现的通道。很多专家在定义商业模式时，甚至很简单地该概括为“企业通过什么方式赚钱”。虽然企业赚钱的模式不一，但营销模式却是最重要的财富管道。并且，对于富有价值的营销模式，要体现出可持续营销的理念，具有可持续的营销力，能够不断地挖掘客户的需求潜力，源源不断地为企业攫取利润。
营销模式是否优秀可从四点来评价：第一，清晰的赢利轨迹。营销模式要能很清晰地反应在营销环节的赢利逻辑，即如何通过营销途径为企业获取利润，包括变现利润与创造利润。第二，具有价格“维稳”能力。合理的营销模式不是把企业逼向“低价竞争”或“价格战”，而是具有良好的价格维护能力，以确保产品(或服务)具有足够的利润空间。采取专卖模式的白酒企业就可以有效避开竞争对手及大卖场的挤压，价格稳定能力强。第三，可持续赢利机能。营销模式并不能保证企业一定能够赢利，但却可以为企业持续赢利创造可能。食品企业倍受商超、大卖场“折磨”，渠道成本高昂，已经影响到企业赢利。于是，开始自建渠道。太太乐食品不堪渠道成本高昂与渠道盘剥，正在酝酿渠道变革，核心是增设以“致味馆”命名的直营门店，并计划在全国开设6000家致味馆门店。第四，顺畅的现金流。好的营销模式不但要资金回笼快，而且资金风险低，以确保企业资金流顺畅。不同的营销模式对资金流的影响是很大的，诸如经销与代销模式，在资金结算上以及资金风险上就有所不同：经销模式采取按进货额度结算，甚至可以实现“一手钱一手货”，而代销则是在产品销售出去之后才予以结算，这需要一个较经销模式更长的资金回笼周期。
机制“聚合器”
营销模式是一个系统，由不同组成部分、各部分间连接关系及其系统的“动力机制”三方面所组成。合作需要健康的运营机制，包括建立合作平台(组织)、合作流程、合作制度(合约、备忘录等)、合作文化，等等，这些是营销循环的基本保障，更是合作的基本“游戏规则”。
在营销模式下，合作机制的形成是合作趋于成熟的一种表现，这也是一件好事。
首先，降低合作“内耗”。食品行业是合作冲突的高发行业，主要是渠道冲突及消费者冲突。尤其是渠道冲突，更是合作中的最大成本。每一次合作冲突，各方都不是赢家，也没有胜利者。不仅仅是经济上的损失，还有品牌形象上的无形损失。其次，通过高度融合，有利于降低合作成本。再次，通过创新合作机制，可获得更大的支援与支持。合作本身就是一个企业价值链不断优化的过程，通过价值链的整合，发现或创造新的市场机会。即企业通过市场，选择最优的环节并把它们联结起来，就可以创造出一个新的价值链。最后，合作机制成熟会使战略目标更明确。对合作各方来说，能形成战略上的目标协同才会赢。