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自2000年以来，康师傅在内地市场上连战连胜，一骑绝尘，将老对手统一拉下好大一截，2011年销售收入更是创下历史性的495.53亿元。
康师傅占据中国茶饮料市场半壁江山，市场占有率53.6%，果汁饮料市场占有率17.3%，矿物水占有率12.7%。
然而，就在3月公布的2011年年报中，康师傅总体毛利率整体下降了1.89%，净利也下降12.01%为4.195亿美元。其中，饮料业务纯利同比大跌49.98%至7717万美元。
无独有偶，去年第三季度，坊间传言康师傅饮料区域销售管理层人事大幅震荡。经销商也反映饮料销售不畅，为完成业绩，经销康师傅产品的条件也在一再放宽，原来首单3000件产品已一降再降，首单1000件即可开户。
而且，市场反馈的信息表明，今年一季度，康师傅饮料的市场份额仍继续下滑。
近年来无往而不利的康师傅究竟发生了什么？饮料业绩下滑的背后，是正常的市场调整，还是其市场战略的失误？2012年，康师傅能否借助康百联合之势一举登顶？以可口可乐为唯一对手，是康师傅的自信，抑或是自负？
康师傅饮料，下滑是必然
文/ 新锦丰集团营销中心总经理 赵严冬
在2011年报中，康师傅饮料业务纯利同比大跌49.98%，利润只有7717万美元。受饮料拖累，康师傅总体毛利率同比下降为26.54%，净利也下降了12.01%。
值得注意的是，这是继2005年康师傅业绩震荡之后，6年来首次净利下滑，其饮料业务更是史无前例的大滑坡。
在笔者看来，康师傅饮料下滑是必然。之所以下此定论，可以从“利润率”和“回转率”两个层面来进行综合分析。
一个产品在市场能否真正扎根、扎深，要看这个产品能否承担两个使命：一个是为通路承担“利润率”的使命（这里的通路，是指从厂家开始直至零售终端的销售路径），一个是为消费者承担“回转率”的使命。
有钱能使鬼推磨，通路没有“利润率”，推磨动力不足，产品自然走不快。而产品如果没有“回转率”，消费者在一次购买之后，无法激起真正重复购买的欲望，产品在市场上的动销自然也是妄谈。康师傅在这两个层面上都存在严重问题。
利润率问题之一：水头，何日是头？
所谓“水头”，就是在旺季来临之前，厂家制订捆绑政策，让经销商把下游客户聚集在一起，边吃边喝边煽动，最终把下游客户资金一次性收走，或者至少要收取订金。最后，把经销商通过吃喝煽动收集的现金一次性打给厂家，厂家再心平气和地为经销商发货。
“水头”已经逐渐成为饮料企业的一个制胜法宝。如果企业把握不住这个水头，则基本上可以判定在本年度难有出头之日。
那么，为什么从“水头”的角度可以判定康师傅饮料一定会下滑？
从康师傅的经销商和营销团队来看， “水头”之后，康师傅的整个市场都已经背上相当沉重的包袱。把货铺到终端跟被终端消化是完全不同的两个概念。康师傅在水头会上大搞“买茶送水”，并且还搭配很多滞销产品，给渠道消化带来很多问题。同时，康师傅制定偏离市场规律的销售目标，导致在2011年出现严重的压货问题。
目前，经销商管理费用一路走高，仓储费、人员费、车辆折旧费、过桥过路费、油费、管理费、公关费、营业税等等，其费用率总和在5%左右。那么康师傅经销商的各阶利润率为多少？毛利率基本也在5%左右。
试问康师傅，如果不能确保经销商的利润率在10%以上，经销商会有推力吗？把你的客户当作“搬运工”对待，且只允许你的“搬运工”保持在5%左右的毛利率，你的市场会逐年上升吗？
做康师傅的经销商应该都已经饱尝“店大欺客”的滋味。每年的水头会都是一出几家欢乐几家愁的闹剧，喜的是康师傅，忧的是经销商。连10%基本的利润率都无法满足，经销商怎么会满意？不满意又怎么会有市场操作的动力？
利润率问题之二：人海战术，有多少人才？
康师傅凭借自己强大的品牌力，在经销商面前永远是一张骄傲的脸。你不做，自然有人来做，康师傅吃定了经销商对自己的依赖，而人海战术则成为康师傅制约经销商的重要砝码。
康师傅的营销团队对经销商的“强势”，在业内是出了名的。所谓“强势”，不是思想、理念的强势，而是体现在态度上。一旦经销商不按照其要求配合，马上就会拿出“不行我就换客户”的强硬态度，“敢怒不敢言”、“忍气吞声”一定是康师傅饮料经销商的真实状态。
业内的营销人都清楚，作为厂家的营销团队，除去物质财富，真正带给经销商最重要的利益其实是教会经销商的团队学会做标准动作。那么康师傅饮料，真正培养出了多少优秀的行业精英？
据笔者在一线市场的走访了解到，康师傅营销团队不但把经销商定义为“搬运工”，更是把经销商的业务员定义为“杂工”。同时，要求经销商必须配合其人海战术，要多配“杂工”，每车至少一人。
我们知道，饮料的重量并不是每一个经销商业务都能适应的。目前康师傅经销商“杂工”的流动率相当高，一是因为康师傅营销团队只是定义为“搬上搬下”的“杂工”，并没有教会他们做标准动作，试问，有多少人会坚持在“杂工”的位置上？二是因为经销商在低毛利的状态下操作市场，还要养着众多 “杂工”以配合厂家的“人海战术”，而对“杂工”是缺乏关心和福利待遇的，这种工作环境，又怎么可能留得住人？
“人海战术”增加了经销商人员管理费用率，在毛利率不变的情况下，经销商的动力与管理费用率是成反比的。
利润率问题之三：通路深耕，能耕多深？
通路深耕，是康师傅在渠道建设方面的制胜关键，一直为整个快消业所津津乐道。但是我们不妨冷静的思考一下，通路深耕，到底能耕多深？
理论上，从厂家的角度讲，通路深耕，是正确的。
但是从实践上，从商家的角度讲，通路深耕，一定是适合经销商的吗？或者说，一定适应所有的市场吗？
通路深耕的背后，不仅需要巨大的费用支撑，更需要整个系统的兼容。况且，从通路的线段而言，当通路操作到终端之后，如果市场还不能够起来，怎么办？
由于经销商发展的阶段不同，因此通路深耕的巨大费用率，并不适合所有的经销商。如果千篇一律，则无异于纸上谈兵。不能因地制宜的操作模式，一定会为此付出代价。
回转率：再来一瓶何日休？
笔者经常讲到一个营销观念：盘价是根，越稳越好；促销是肥，但绝不是肥越多越好。促销是一把双刃剑，用不好容易伤人伤己。
康师傅使用“再来一瓶”促销策略似乎已经形成惯性。这种最为直接的促销方式无疑具有强大的杀伤力。康师傅财大气粗，7亿瓶赠饮瞬间在市场上铺天盖地而来，满城尽是康师傅，无疑直接对竞争对手形成封杀之势。
但诸多对手也不是吃素的，奋起反击，对康师傅围追堵截，这个从统一、娃哈哈等饮料巨头与康师傅的直接拼杀即可看出，康师傅一时“四面楚歌”。
就通路而言，经过3年的狂轰滥炸，“再来一瓶”早已是臭名昭著，无论是经销商还是终端商，只要一听“再来一瓶”，马上就摆手。正所谓“一旦被蛇咬，十年怕井绳”，“再来一瓶”对终端来讲完全是“免费出力，义务劳动”，说不定还会“出力不讨好”，去仓库看看，应该都会有一堆尚未兑现的过期瓶盖。那么目前打“台湾游”牌的康师傅今年还会“再来一瓶”吗？不好说。
当然单从消费者方面考虑，“再来一瓶”不能不说是一个利好消息，20%的中奖率怎能不让人怦然心动？但是假如消费者并不是真正喜欢你的产品，而只是想来蹭个便宜，那么等他们连便宜也不想要的时候，康师傅你怎么办？
其实，康师傅应该去看两个饮料品牌的成长之路，一个是“六个核桃”，一个是“王老吉”，他们有年年用“再来一瓶”促销吗？产品的真正力量来自于产品内在的驱动力，内因永远是决定因素。与其年年“再来一瓶”，不如年年产品创新。
那么试问康师傅，你有几个战略新品？
市场的成长和发展必须尊重规律，尊重从无到有，从小到大，从弱到强的规律。尊重规律的前提是尊重规则，尊重规则的前提是制定好规则，制定好规则的前提是必须修炼好“以人为本、以善为本”的内心。
康师傅饮料的下滑，是其在制定规则时“唯我主义”必然导致的结果。
无新品，有“百事”也无法可乐
文/北京志起未来营销咨询集团 李志起
有人认为，康师傅的成功在于它无处不在的强大销售网络。康师傅无论推什么新产品，只要往这个巨大网络上一铺，几天时间，新产品就可以卖得动了。
真是如此吗？强大如娃哈哈的联销体模式，在2005年左右，因为没有成功的新品推出，也差点分崩离析。直到营养快线的成功，才挽救了联销体。没有成功的产品，什么模式，什么网络，啥都不是。
康师傅每年也在推新品，却依然是消费者眼中“最没特点”的产品。比如去年的乌龙茶、优健美等产品，即使有强势的广告宣传辅推，产品依然压在渠道上，消费者根本不买账。市场上的康师傅基本上还是靠冰红茶、酸梅汤等老产品在撑门面。
康师傅是有强大的渠道优势，其品牌扩张和影响力能够深入到市场的每一个角落。但从2011年的市场表现来看，康师傅在茶饮料、饮用水等的销售增长差强人意，利润更是大幅下滑。与之鲜明对比的是，可口可乐旗下美汁源、统一旗下的阿萨姆奶茶等销售业绩却是全线飘红。
再回想一下，康师傅饮料最辉煌是什么时候？不是产品繁多乱花迷人眼的今天，而是当年康师傅冰红茶一枝独秀独领风骚之时。如果说外部环境、成本压力是毛利率下降的最好借口，那真正影响康师傅饮料的核心原因就是产品。
饮料是一个时尚产品，三五年一个周期。如果在周期内你没有一款可以俘获消费者的新品，业绩就失去了支撑和重心。今天的康师傅还可以再靠冰红茶撑一段时间，但等到统一的阿萨姆奶茶占领了大江南北的时候，康师傅拿什么来对抗？
所以，康师傅这时最该做的不是联合，而是发现、打造战略新品。
打造一支成功的新品，绝对是要放在战略层面考虑的。也许是在方便面领域内多年“就是这个味儿”，却也做了多年老大，让康师傅感觉产品并不是那么重要。但就在几乎所有人都认为没有机会的方便面领域，统一方便面不也凭借一支“老坛酸菜面”成功翻身吗？
战略新品，是指那些能够在未来3～5年内，为企业贡献绝大部分利润和较大部分销售额的核心产品。它并不强调产品越多越好，对于企业来说，我们更需要的是聚焦、聚焦、再聚焦，创新、创新、再创新，最终形成能突出自己的主打战略型产品。
康师傅饮料囊括了矿泉水、茶饮、果汁三大品类数十款产品，并以每年至少三款的速度研发推出新品，有业界人士分析，康师傅并购百事中国后弥补了龙头品类碳酸饮料这块空白，产品线将更加全面，这样的康师傅为消费者提供了如此丰富多彩的选择，难道还怕没有战略新品吗？我们的回答是，不怕！但就怕有太多所谓的“战略新品”了。
据世界500强企业排行榜长达几十年的跟踪、统计数据显示，单项产品销售额占总销售额95%以上的企业有1/3，主导产品销售额占总销售额70%~95%的有194家，占38.3%。而靠多元化多企业取胜的企业，在500强当中却是寥寥无几、凤毛麟角。这个历史数据清晰地告诉我们，优秀的企业必须要有一款做到极致的产品。
康师傅饮料陷入困局的症结，在于康师傅只有类似优健美这样的鸡肋新品，过于依靠冰红茶这样的经典产品，却没有一款真正具有强劲销售力与持续创新力的战略产品。
只有拥有一款如同iphone一样畅销的战略新品，康师傅才能真正发挥其以经销渠道著称的强大优势，而不是出现货物积压堵塞渠道的“血栓”情况。
如果康师傅不能解决它的战略新品问题，就算联合了百事，有了百事中国的24家瓶装厂，那也只是背上了24个巨大的包袱。
“再来一瓶”的前世今生
文∕潘卫艳
1.康师傅为什么要“再来一瓶”？
腹背受敌，不得已而为之。虽说康师傅占据茶饮料市场50%以上的份额，然而可口可乐凭着自己的财大气粗，从未停止过对茶饮料市场的觊觎与蚕食：1998年以后，可口可乐推出“天与地”，败；推出“岚风女性蜂蜜茶饮”，再败；推出“阳光冰爽果茶”，三败；推出“雀巢冰爽茶”，四败；推出“茶研工坊”，五败……真可谓是锲而不舍，不给康师傅丝毫喘息的机会。
2008年3月，可口可乐终于觅得一方尚方宝剑——“原叶茶”，由成龙父子代言，3400万份全年赠饮，配方直指康师傅绿茶、茉莉花茶、点滴蜂蜜的“三合一”，且有美国总部直线推广。当年销量过亿瓶，一举将近15%市场份额收入囊中，迫使康师傅包装茶的占有率降低了3.8个百分点。
更为糟糕的是，康师傅同时面临着今麦郎与统一集团的夹击。
大敌当前之下，康师傅自身的处境也不容乐观。在喧嚣一时的“水源门”之后，康师傅一直在苦苦笼络人心，积极造势转移消费者注意力，以期修复遭受沉重打击的品牌形象。然而短期内，康师傅仍然无法改变矿泉水系列产品取自自来水的事实。
内忧外患之下，愈加将康师傅逼进决斗境地。然而，另所有人意外的是，康师傅使出的杀手锏竟然是毫不起眼的再来一瓶！大手笔的“终端决战”令市场目瞪口呆——历史上从未有一个品牌推出过等同于对手市场规模数倍的赠饮！仅仅2个月，康师傅便成功培育出一种市场心理——买茶饮料没有“再来一瓶”都是不合理的！
“再来一瓶”以迅雷不及掩耳之势，将竞争对手逼到了墙角。无论是对经销商还是终端商而言，饮料产品的优惠政策至关重要，相比空箱返利、毛利扶持、开盖有奖等市场促销行为，“再来一瓶”对消费者最为实在，对渠道商无论是推广产品还是抛清库存都更为可行。然而任何跟随者都得掂量掂量，自己有没有跟进的实力。
市场沉默了。康师傅的“防守反击”一举变成正面战场压迫式的“集团作战”，困扰自己多年的“三雄围击”，顿时化解得干干净净。当“再来一瓶”的规模“上亿”后，足以将实力尚属微弱的今麦郎等挑战饮料堵塞在渠道之中，实现不战而屈人之兵。统一鲜橙多等果汁饮料市场已经逐渐让出老大宝座，市场份额徘徊在20%左右。
康师傅把所有饮料企业拖进了“世界大战”的泥潭。
2.双刃剑刺向了谁？
杀敌三千，自伤八百。康师傅用“再来一瓶”攻城略地的同时，也被这把双刃剑伤了自己。曾经让渠道商拍手叫好的“再来一瓶”，却在天量赠饮行至销售旺季的时候，让他们欲哭无泪。7亿瓶的天量赠饮迫使康师傅于2009年6月出现断货，而15亿瓶带来的兵荒马乱，更是可想而知。
几乎在全国所有主要市场，康师傅与它的跟进者们都面临着“兑奖难”的问题。实际上，对于多数零售终端，“再来一瓶”的“利益均沾”已经微乎其微。一般情况下，厂商对经销商采取15箱送1箱，经销商对销售终端采取1箱送1瓶。如果是15瓶一箱，销售终端返回经销商15个有奖瓶盖，可得16瓶饮料，多出的一瓶即为利润，分摊到15瓶上毛利在0.1元～0.2元，净利可以忽略不计。但卖掉一瓶饮料毛利基本在30%以上，在0.6元～1元左右，孰轻孰重一算便知，这也成了终端推诿兑奖最主要的原因。
康师傅占据中国茶饮料市场半壁江山，市场占有率53.6%，果汁饮料市场占有率17.3%，矿物水占有率12.7%。
然而，就在3月公布的2011年年报中，康师傅总体毛利率整体下降了1.89%，净利也下降12.01%为4.195亿美元。其中，饮料业务纯利同比大跌49.98%至7717万美元。
无独有偶，去年第三季度，坊间传言康师傅饮料区域销售管理层人事大幅震荡。经销商也反映饮料销售不畅，为完成业绩，经销康师傅产品的条件也在一再放宽，原来首单3000件产品已一降再降，首单1000件即可开户。
而且，市场反馈的信息表明，今年一季度，康师傅饮料的市场份额仍继续下滑。
近年来无往而不利的康师傅究竟发生了什么？饮料业绩下滑的背后，是正常的市场调整，还是其市场战略的失误？2012年，康师傅能否借助康百联合之势一举登顶？以可口可乐为唯一对手，是康师傅的自信，抑或是自负？
康师傅饮料，下滑是必然
文/ 新锦丰集团营销中心总经理 赵严冬
在2011年报中，康师傅饮料业务纯利同比大跌49.98%，利润只有7717万美元。受饮料拖累，康师傅总体毛利率同比下降为26.54%，净利也下降了12.01%。
值得注意的是，这是继2005年康师傅业绩震荡之后，6年来首次净利下滑，其饮料业务更是史无前例的大滑坡。
在笔者看来，康师傅饮料下滑是必然。之所以下此定论，可以从“利润率”和“回转率”两个层面来进行综合分析。
一个产品在市场能否真正扎根、扎深，要看这个产品能否承担两个使命：一个是为通路承担“利润率”的使命（这里的通路，是指从厂家开始直至零售终端的销售路径），一个是为消费者承担“回转率”的使命。
有钱能使鬼推磨，通路没有“利润率”，推磨动力不足，产品自然走不快。而产品如果没有“回转率”，消费者在一次购买之后，无法激起真正重复购买的欲望，产品在市场上的动销自然也是妄谈。康师傅在这两个层面上都存在严重问题。
利润率问题之一：水头，何日是头？
所谓“水头”，就是在旺季来临之前，厂家制订捆绑政策，让经销商把下游客户聚集在一起，边吃边喝边煽动，最终把下游客户资金一次性收走，或者至少要收取订金。最后，把经销商通过吃喝煽动收集的现金一次性打给厂家，厂家再心平气和地为经销商发货。
“水头”已经逐渐成为饮料企业的一个制胜法宝。如果企业把握不住这个水头，则基本上可以判定在本年度难有出头之日。
那么，为什么从“水头”的角度可以判定康师傅饮料一定会下滑？
从康师傅的经销商和营销团队来看， “水头”之后，康师傅的整个市场都已经背上相当沉重的包袱。把货铺到终端跟被终端消化是完全不同的两个概念。康师傅在水头会上大搞“买茶送水”，并且还搭配很多滞销产品，给渠道消化带来很多问题。同时，康师傅制定偏离市场规律的销售目标，导致在2011年出现严重的压货问题。
目前，经销商管理费用一路走高，仓储费、人员费、车辆折旧费、过桥过路费、油费、管理费、公关费、营业税等等，其费用率总和在5%左右。那么康师傅经销商的各阶利润率为多少？毛利率基本也在5%左右。
试问康师傅，如果不能确保经销商的利润率在10%以上，经销商会有推力吗？把你的客户当作“搬运工”对待，且只允许你的“搬运工”保持在5%左右的毛利率，你的市场会逐年上升吗？
做康师傅的经销商应该都已经饱尝“店大欺客”的滋味。每年的水头会都是一出几家欢乐几家愁的闹剧，喜的是康师傅，忧的是经销商。连10%基本的利润率都无法满足，经销商怎么会满意？不满意又怎么会有市场操作的动力？
利润率问题之二：人海战术，有多少人才？
康师傅凭借自己强大的品牌力，在经销商面前永远是一张骄傲的脸。你不做，自然有人来做，康师傅吃定了经销商对自己的依赖，而人海战术则成为康师傅制约经销商的重要砝码。
康师傅的营销团队对经销商的“强势”，在业内是出了名的。所谓“强势”，不是思想、理念的强势，而是体现在态度上。一旦经销商不按照其要求配合，马上就会拿出“不行我就换客户”的强硬态度，“敢怒不敢言”、“忍气吞声”一定是康师傅饮料经销商的真实状态。
业内的营销人都清楚，作为厂家的营销团队，除去物质财富，真正带给经销商最重要的利益其实是教会经销商的团队学会做标准动作。那么康师傅饮料，真正培养出了多少优秀的行业精英？
据笔者在一线市场的走访了解到，康师傅营销团队不但把经销商定义为“搬运工”，更是把经销商的业务员定义为“杂工”。同时，要求经销商必须配合其人海战术，要多配“杂工”，每车至少一人。
我们知道，饮料的重量并不是每一个经销商业务都能适应的。目前康师傅经销商“杂工”的流动率相当高，一是因为康师傅营销团队只是定义为“搬上搬下”的“杂工”，并没有教会他们做标准动作，试问，有多少人会坚持在“杂工”的位置上？二是因为经销商在低毛利的状态下操作市场，还要养着众多 “杂工”以配合厂家的“人海战术”，而对“杂工”是缺乏关心和福利待遇的，这种工作环境，又怎么可能留得住人？
“人海战术”增加了经销商人员管理费用率，在毛利率不变的情况下，经销商的动力与管理费用率是成反比的。
利润率问题之三：通路深耕，能耕多深？
通路深耕，是康师傅在渠道建设方面的制胜关键，一直为整个快消业所津津乐道。但是我们不妨冷静的思考一下，通路深耕，到底能耕多深？
理论上，从厂家的角度讲，通路深耕，是正确的。
但是从实践上，从商家的角度讲，通路深耕，一定是适合经销商的吗？或者说，一定适应所有的市场吗？
通路深耕的背后，不仅需要巨大的费用支撑，更需要整个系统的兼容。况且，从通路的线段而言，当通路操作到终端之后，如果市场还不能够起来，怎么办？
由于经销商发展的阶段不同，因此通路深耕的巨大费用率，并不适合所有的经销商。如果千篇一律，则无异于纸上谈兵。不能因地制宜的操作模式，一定会为此付出代价。
回转率：再来一瓶何日休？
笔者经常讲到一个营销观念：盘价是根，越稳越好；促销是肥，但绝不是肥越多越好。促销是一把双刃剑，用不好容易伤人伤己。
康师傅使用“再来一瓶”促销策略似乎已经形成惯性。这种最为直接的促销方式无疑具有强大的杀伤力。康师傅财大气粗，7亿瓶赠饮瞬间在市场上铺天盖地而来，满城尽是康师傅，无疑直接对竞争对手形成封杀之势。
但诸多对手也不是吃素的，奋起反击，对康师傅围追堵截，这个从统一、娃哈哈等饮料巨头与康师傅的直接拼杀即可看出，康师傅一时“四面楚歌”。
就通路而言，经过3年的狂轰滥炸，“再来一瓶”早已是臭名昭著，无论是经销商还是终端商，只要一听“再来一瓶”，马上就摆手。正所谓“一旦被蛇咬，十年怕井绳”，“再来一瓶”对终端来讲完全是“免费出力，义务劳动”，说不定还会“出力不讨好”，去仓库看看，应该都会有一堆尚未兑现的过期瓶盖。那么目前打“台湾游”牌的康师傅今年还会“再来一瓶”吗？不好说。
当然单从消费者方面考虑，“再来一瓶”不能不说是一个利好消息，20%的中奖率怎能不让人怦然心动？但是假如消费者并不是真正喜欢你的产品，而只是想来蹭个便宜，那么等他们连便宜也不想要的时候，康师傅你怎么办？
其实，康师傅应该去看两个饮料品牌的成长之路，一个是“六个核桃”，一个是“王老吉”，他们有年年用“再来一瓶”促销吗？产品的真正力量来自于产品内在的驱动力，内因永远是决定因素。与其年年“再来一瓶”，不如年年产品创新。
那么试问康师傅，你有几个战略新品？
市场的成长和发展必须尊重规律，尊重从无到有，从小到大，从弱到强的规律。尊重规律的前提是尊重规则，尊重规则的前提是制定好规则，制定好规则的前提是必须修炼好“以人为本、以善为本”的内心。
康师傅饮料的下滑，是其在制定规则时“唯我主义”必然导致的结果。
无新品，有“百事”也无法可乐
文/北京志起未来营销咨询集团 李志起
有人认为，康师傅的成功在于它无处不在的强大销售网络。康师傅无论推什么新产品，只要往这个巨大网络上一铺，几天时间，新产品就可以卖得动了。
真是如此吗？强大如娃哈哈的联销体模式，在2005年左右，因为没有成功的新品推出，也差点分崩离析。直到营养快线的成功，才挽救了联销体。没有成功的产品，什么模式，什么网络，啥都不是。
康师傅每年也在推新品，却依然是消费者眼中“最没特点”的产品。比如去年的乌龙茶、优健美等产品，即使有强势的广告宣传辅推，产品依然压在渠道上，消费者根本不买账。市场上的康师傅基本上还是靠冰红茶、酸梅汤等老产品在撑门面。
康师傅是有强大的渠道优势，其品牌扩张和影响力能够深入到市场的每一个角落。但从2011年的市场表现来看，康师傅在茶饮料、饮用水等的销售增长差强人意，利润更是大幅下滑。与之鲜明对比的是，可口可乐旗下美汁源、统一旗下的阿萨姆奶茶等销售业绩却是全线飘红。
再回想一下，康师傅饮料最辉煌是什么时候？不是产品繁多乱花迷人眼的今天，而是当年康师傅冰红茶一枝独秀独领风骚之时。如果说外部环境、成本压力是毛利率下降的最好借口，那真正影响康师傅饮料的核心原因就是产品。
饮料是一个时尚产品，三五年一个周期。如果在周期内你没有一款可以俘获消费者的新品，业绩就失去了支撑和重心。今天的康师傅还可以再靠冰红茶撑一段时间，但等到统一的阿萨姆奶茶占领了大江南北的时候，康师傅拿什么来对抗？
所以，康师傅这时最该做的不是联合，而是发现、打造战略新品。
打造一支成功的新品，绝对是要放在战略层面考虑的。也许是在方便面领域内多年“就是这个味儿”，却也做了多年老大，让康师傅感觉产品并不是那么重要。但就在几乎所有人都认为没有机会的方便面领域，统一方便面不也凭借一支“老坛酸菜面”成功翻身吗？
战略新品，是指那些能够在未来3～5年内，为企业贡献绝大部分利润和较大部分销售额的核心产品。它并不强调产品越多越好，对于企业来说，我们更需要的是聚焦、聚焦、再聚焦，创新、创新、再创新，最终形成能突出自己的主打战略型产品。
康师傅饮料囊括了矿泉水、茶饮、果汁三大品类数十款产品，并以每年至少三款的速度研发推出新品，有业界人士分析，康师傅并购百事中国后弥补了龙头品类碳酸饮料这块空白，产品线将更加全面，这样的康师傅为消费者提供了如此丰富多彩的选择，难道还怕没有战略新品吗？我们的回答是，不怕！但就怕有太多所谓的“战略新品”了。
据世界500强企业排行榜长达几十年的跟踪、统计数据显示，单项产品销售额占总销售额95%以上的企业有1/3，主导产品销售额占总销售额70%~95%的有194家，占38.3%。而靠多元化多企业取胜的企业，在500强当中却是寥寥无几、凤毛麟角。这个历史数据清晰地告诉我们，优秀的企业必须要有一款做到极致的产品。
康师傅饮料陷入困局的症结，在于康师傅只有类似优健美这样的鸡肋新品，过于依靠冰红茶这样的经典产品，却没有一款真正具有强劲销售力与持续创新力的战略产品。
只有拥有一款如同iphone一样畅销的战略新品，康师傅才能真正发挥其以经销渠道著称的强大优势，而不是出现货物积压堵塞渠道的“血栓”情况。
如果康师傅不能解决它的战略新品问题，就算联合了百事，有了百事中国的24家瓶装厂，那也只是背上了24个巨大的包袱。
“再来一瓶”的前世今生
文∕潘卫艳
1.康师傅为什么要“再来一瓶”？
腹背受敌，不得已而为之。虽说康师傅占据茶饮料市场50%以上的份额，然而可口可乐凭着自己的财大气粗，从未停止过对茶饮料市场的觊觎与蚕食：1998年以后，可口可乐推出“天与地”，败；推出“岚风女性蜂蜜茶饮”，再败；推出“阳光冰爽果茶”，三败；推出“雀巢冰爽茶”，四败；推出“茶研工坊”，五败……真可谓是锲而不舍，不给康师傅丝毫喘息的机会。
2008年3月，可口可乐终于觅得一方尚方宝剑——“原叶茶”，由成龙父子代言，3400万份全年赠饮，配方直指康师傅绿茶、茉莉花茶、点滴蜂蜜的“三合一”，且有美国总部直线推广。当年销量过亿瓶，一举将近15%市场份额收入囊中，迫使康师傅包装茶的占有率降低了3.8个百分点。
更为糟糕的是，康师傅同时面临着今麦郎与统一集团的夹击。
大敌当前之下，康师傅自身的处境也不容乐观。在喧嚣一时的“水源门”之后，康师傅一直在苦苦笼络人心，积极造势转移消费者注意力，以期修复遭受沉重打击的品牌形象。然而短期内，康师傅仍然无法改变矿泉水系列产品取自自来水的事实。
内忧外患之下，愈加将康师傅逼进决斗境地。然而，另所有人意外的是，康师傅使出的杀手锏竟然是毫不起眼的再来一瓶！大手笔的“终端决战”令市场目瞪口呆——历史上从未有一个品牌推出过等同于对手市场规模数倍的赠饮！仅仅2个月，康师傅便成功培育出一种市场心理——买茶饮料没有“再来一瓶”都是不合理的！
“再来一瓶”以迅雷不及掩耳之势，将竞争对手逼到了墙角。无论是对经销商还是终端商而言，饮料产品的优惠政策至关重要，相比空箱返利、毛利扶持、开盖有奖等市场促销行为，“再来一瓶”对消费者最为实在，对渠道商无论是推广产品还是抛清库存都更为可行。然而任何跟随者都得掂量掂量，自己有没有跟进的实力。
市场沉默了。康师傅的“防守反击”一举变成正面战场压迫式的“集团作战”，困扰自己多年的“三雄围击”，顿时化解得干干净净。当“再来一瓶”的规模“上亿”后，足以将实力尚属微弱的今麦郎等挑战饮料堵塞在渠道之中，实现不战而屈人之兵。统一鲜橙多等果汁饮料市场已经逐渐让出老大宝座，市场份额徘徊在20%左右。
康师傅把所有饮料企业拖进了“世界大战”的泥潭。
2.双刃剑刺向了谁？
杀敌三千，自伤八百。康师傅用“再来一瓶”攻城略地的同时，也被这把双刃剑伤了自己。曾经让渠道商拍手叫好的“再来一瓶”，却在天量赠饮行至销售旺季的时候，让他们欲哭无泪。7亿瓶的天量赠饮迫使康师傅于2009年6月出现断货，而15亿瓶带来的兵荒马乱，更是可想而知。
几乎在全国所有主要市场，康师傅与它的跟进者们都面临着“兑奖难”的问题。实际上，对于多数零售终端，“再来一瓶”的“利益均沾”已经微乎其微。一般情况下，厂商对经销商采取15箱送1箱，经销商对销售终端采取1箱送1瓶。如果是15瓶一箱，销售终端返回经销商15个有奖瓶盖，可得16瓶饮料，多出的一瓶即为利润，分摊到15瓶上毛利在0.1元～0.2元，净利可以忽略不计。但卖掉一瓶饮料毛利基本在30%以上，在0.6元～1元左右，孰轻孰重一算便知，这也成了终端推诿兑奖最主要的原因。