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摘 要：为提高某省属国有集团公司投资管理水平，全面掌握系统企业项目信息，动态防控项目投资风险，实现集团公司高质量发展，本文在借鉴学习国家开发投资公司、上海复星国际集团、中国中化集团有限公司及中金资本投资有限公司等市场化基金公司经验做法的基礎上，创造性地提出国有企业投资管理信息系统建设思路，以期指导省属国有集团公司投资管理信息化系统建设。
关键词：信息化;投资管理;风险防控;系统建设
随着网络通信技术的快速发展，越来越多的企业在生产经营过程中开始应用云计算、大数据等信息手段，信息化管理方式在当前企业发展中发挥着愈来愈重要的作用。项目投资为综合性投资公司一切业务工作的入口，项目选择成败关乎公司经济效益实现和未来长远发展，因此，综合性投资公司要紧随时代发展脚步，把投资管理工作融入信息化的发展，从而全方位降低项目投资风险。本文以某省属国有集团公司（以下简称集团公司）为例，初步探讨了国有企业投资管理信息化系统的建设思路。
一、投资管理信息化建设存在的问题
近年，集团公司越来越重视信息化建设，2017年初完成了全面的信息化规划，正在开展规划落地实施的工作，先后已经上线了财务共享公司、全面预算管理等系统，但目前投资业务开展仍以线下流程和部分环节OA审批为主，支撑投资业务开展的信息化建设严重不足。
1.项目储备库作用发挥不够充分
集团公司本部牵头制定了项目储备管理制度，对项目储备工作进行了相关规定，要求各单位在每季度结束月的15号之前，通过MIS系统向项目储备管理部门提供新增、调减及调整类别的投资项目信息，并明确储备库将作为投资集团投资项目选择的主要来源，未进入储备库的项目原则上不再上会决策，但是实际工作中并未严格执行制度，多数企业未按要求将项目信息录入储备库，集团储备库管理部门及集团领导不能通盘掌握集团系统投资项目信息。
2.投资管理尚未形成有效闭环
按照“投、融、管、退”理念，投资项目全生命周期应包括项目开发、尽职调查、评审决策、投资实施、投后管理、增值退出、投资后评价等7个主要环节，但在鼓励开发项目、以退定投等方面没有明确的制度规定，投资管理制度体系尚未形成有效闭环，与集团公司资本运营公司定位的有关要求不能完全吻合。
3.档案管理信息化程度不足
集团公司成立板块子公司后投资档案由子公司自行管理，但部分子公司并未建立档案管理制度，存在档案管理不规范的情况，曾经出现过项目退出后档案被销毁的现象，投资全过程文档及时收集和统一管理尚需加强，支持投资档案的多维度检索和展示需建立。
4.智库资源共享程度还需加强
集团公司尚未充分利用专业化资源开展投资研究，需要加强资讯的统筹购买和分配，需要加强对专家资源的统筹管理，进行有效整合，实现专家资源、咨询机构资源等共享。
二、业内同类集团公司做法
1.上海复星国际集团信息化建设做法
复星集团重要信息化应用，主要是投资管理系统、财务统计系统和复星通，投资管理系统是复星集团核心应用系统，系统流程中投资项目超过8000个，支撑投资公司精细化“投、融、管、退”全业务流程管理;财务统计系统给集团领导提供了实时的统计和财务数据，支撑复星集团在瞬息万变的市场上快速决策;同时，利用钉钉打造了复星通产品，目前复星几乎所有应用系统均可以在移动端访问。
2.中国中化集团有限公司信息化建设做法。中化集团信息化以服务业务、创造价值为理念，以公司战略为导向，通过数据管控、系统集成、云部署、信息安全、组织保障、人才建设六项支撑，实现公司“生产智能化、营销电商化、管控集中化、服务共享化”，引领公司业务转型和模式创新，使信息技术成为推动公司第三次创业的核心动力之一。
三、投资管理系统建设必要性及目标
1.投资管理系统建设必要性
一是集团信息化建设的需要。投管系统是集团信息化建设的重要组成部分，是集团信息化规划六大核心系统之一。二是规范集团投资管理的需要。省政府批准集团为我省首家国有资本运营公司试点单位，推动集团实现“五个转变”，集团需对现有的制度体系进行优化提升，并固化至投管系统，进一步规范集团投资管理流程，动态掌握投资项目运行状态和潜在风险。三是赋能集团投资管理的需要。投管系统通过整合分析集团内部数据，借鉴对标行业项目投资经验，设计开发投资评估管理工具模型，提高集团现有投资决策效率和精细化管理水平，为集团现有投资管理赋能。
2.投资管理系统建设目标
一是投资管理的一体化。集团本部、子公司及控股企业能够在一个综合信息平台下进行投资项目的一体化管理，实现资源的合理调配，发挥集团经营上的规模效益，提高整体投资运作效率。二是投资操作的规范化。集团通过系统内部的工作流程和业务模块，实现项目的分类、分级、标准化管理，引导和规范投资项目管理行为。三是投资决策的科学化。为集团各投资主体提供全面的投资分析工具，包括投资决策分析模型和决策参数，完成各类决策指标的测算与分析，为决策者提供充分、有效的决策支持，实现投资决策的科学化。四是投资过程的透明化。实现集团各级对投资项目，包括从项目潜在机会、可行性研究、尽职调查、立项决策到投后评价的全生命周期的管理和监控。五是风险预警的智能化。基于指标体系，实现项目信息的动态采集和汇总，并对其中的异常问题进行报警提示，实现项目全过程的监督和控制。六是管理服务的输出化。未来为省政府国资委及其他省管企业提供投资项目管理支撑服务。
四、投资管理系统建设功能探析
1.项目储备库。一是采取“宽进严出”工作思路，建立集团项目储备库
集团本部、子公司及控股企业所有拟投资项目均应首先录入储备库，未录入储备库的投资项目原则上不开展投资立项、尽职调查、投资决策等后续工作。二是设定项目评价标准，对储备项目进行综合排序。对项目所处行业发展趋势、投向与集团战略契合度、产业链节点发展潜力、项目投资收益率、产业带动能力、技术先进性或成熟度及信息完备情况、跟踪深度等多个指标赋予一定分值，基于项目具体类型，对入库项目进行综合评价排序，根据项目排序依次出库研究决策。 2.投前决策管理
“线上”与“线下”相互支持，协同推进。“线上”：一是将集团固定资产投资、股权投资、债权投资等不同类型投资项目的决策流程，细化、固化至集团投管系统，“前一步程序”是“后一步程序”的必要先决条件，实现项目投资全生命周期决策流程的线上化直通式处理;二是“建卡辅助投资决策”，即针对进行评审阶段的项目，区分不同行业和项目类型，建立基于细分项目的一套项目评审打分卡，打分卡从主要行业、业务、财务、投资核心价值、风险特征、交易結构增值等多个维度，采用定量、定性指标对拟投项目投资价值进行综合评分，作为集团投资决策的重要参考;“线下”：结合投管系统线上程序，在机会研究、尽职调查、可行性研究、初步设计研究等关键决策节点，邀请行业有实战经验的企业家、投资投行专家及集团相关部门人员，进行线下联合会审，充分研讨项目投资决策可能存在的风险。
3.投中风控管理
投资管理信息系统是风险防范的重要手段，系统对集团投资项目实施动态监控、穿透性管理。一是对所有投资项目进行全生命周期的监管，有区别地设定评价指标，通过相应的风险决策模块进行评估，最终统一将评估结果以“红黄灯”的方式展现在系统中，为投后风控管理提供强有力的管理依据;二是实时跟进投前遗留问题、重要条款触发情况、企业舆情、项目进度及质量控制等方面信息，做到重要信息不留遗漏，重大变更及时更新，动态管控并预警项目全周期中的风险。
4.投后评价管理
基于投前审批的标准和要求，结合投后项目的实际表现，制定投后绩效评价标准，包括投资价值、基础资产、交易对手、交易架构安排、投资管理有效性、风险管理有效性等各个维度，对于项目是否达到投前的预期，是否出现重大偏离，是否满足投资目标进行全面评价。投资绩效评价结果既可以用于对该项投资或某经营单位的投资进行考核，又可以反馈到项目的投前决策中，进一步完善投前的审查、审批措施。
5.全程档案管理
投管系统支持项目全流程档案管理，对投资项目从发掘入库、立项、尽调、预审、投决、交易完成、投中管理、投后评价等流程中上传的文档，进行分散采集，集中管理，并可按照项目类型、实施阶段等不同维度进行查阅，整个过程所有信息可在系统上倒查追溯，做到信息留痕。
6.优盘式工具箱
建立集团本部及系统企业内外部储备专家和外部中介咨询机构信息库，加强对合作伙伴信息的日常管理与维护，主要包括具有实战经验的企业家、投资投行专家、科研院所研究人才、大学教授等，以及投资投行机构、科研院所、审计机构、法律机构、尽调机构、咨询机构等，记录投资项目中所用到的所有中介机构及行业专家，形成事后评价机制。
7.建设步骤安排
一是梳理优化集团投资业务流程，即投资业务流程现状快速扫描、识别优化点、进行业务流程优化设计。二是设计投管系统总体规划方案，即投资管理系统总体功能架构设计、投资管理系统与周边系统的集成关系设计、投资管理系统实施演进路线、投资管理系统建设策略。三是实施建设投资管理系统，即投资管理系统实施商采购、投资管理系统需求设计、投资管理系统设计开发测试、投资管理系统部署上线。
参考文献：
[1]黄梯云.管理信息系统.[M].高等教育出版社，2009.
[2]涂子沛.大数据.[M].广西师范大学出版社，2014.
[3]李晓艳.企业信息化建设中OA协同办公系统的应用.[J].电子测试，2018（14）：130-131.
[4]万晓燕，陈姗，刘汝元.试论企业计算机应用技术和信息化建设[J].现代经济信息，2015（7）.
[5]蔺博.基于APP的移动电商顾客感知对品牌忠诚影响研究[D].山东大学.2015，05（01）.
作者简介：王路（1984.08- ），男，汉族，籍贯：河南驻马店，学历：硕士研究生
关键词：信息化;投资管理;风险防控;系统建设
随着网络通信技术的快速发展，越来越多的企业在生产经营过程中开始应用云计算、大数据等信息手段，信息化管理方式在当前企业发展中发挥着愈来愈重要的作用。项目投资为综合性投资公司一切业务工作的入口，项目选择成败关乎公司经济效益实现和未来长远发展，因此，综合性投资公司要紧随时代发展脚步，把投资管理工作融入信息化的发展，从而全方位降低项目投资风险。本文以某省属国有集团公司（以下简称集团公司）为例，初步探讨了国有企业投资管理信息化系统的建设思路。
一、投资管理信息化建设存在的问题
近年，集团公司越来越重视信息化建设，2017年初完成了全面的信息化规划，正在开展规划落地实施的工作，先后已经上线了财务共享公司、全面预算管理等系统，但目前投资业务开展仍以线下流程和部分环节OA审批为主，支撑投资业务开展的信息化建设严重不足。
1.项目储备库作用发挥不够充分
集团公司本部牵头制定了项目储备管理制度，对项目储备工作进行了相关规定，要求各单位在每季度结束月的15号之前，通过MIS系统向项目储备管理部门提供新增、调减及调整类别的投资项目信息，并明确储备库将作为投资集团投资项目选择的主要来源，未进入储备库的项目原则上不再上会决策，但是实际工作中并未严格执行制度，多数企业未按要求将项目信息录入储备库，集团储备库管理部门及集团领导不能通盘掌握集团系统投资项目信息。
2.投资管理尚未形成有效闭环
按照“投、融、管、退”理念，投资项目全生命周期应包括项目开发、尽职调查、评审决策、投资实施、投后管理、增值退出、投资后评价等7个主要环节，但在鼓励开发项目、以退定投等方面没有明确的制度规定，投资管理制度体系尚未形成有效闭环，与集团公司资本运营公司定位的有关要求不能完全吻合。
3.档案管理信息化程度不足
集团公司成立板块子公司后投资档案由子公司自行管理，但部分子公司并未建立档案管理制度，存在档案管理不规范的情况，曾经出现过项目退出后档案被销毁的现象，投资全过程文档及时收集和统一管理尚需加强，支持投资档案的多维度检索和展示需建立。
4.智库资源共享程度还需加强
集团公司尚未充分利用专业化资源开展投资研究，需要加强资讯的统筹购买和分配，需要加强对专家资源的统筹管理，进行有效整合，实现专家资源、咨询机构资源等共享。
二、业内同类集团公司做法
1.上海复星国际集团信息化建设做法
复星集团重要信息化应用，主要是投资管理系统、财务统计系统和复星通，投资管理系统是复星集团核心应用系统，系统流程中投资项目超过8000个，支撑投资公司精细化“投、融、管、退”全业务流程管理;财务统计系统给集团领导提供了实时的统计和财务数据，支撑复星集团在瞬息万变的市场上快速决策;同时，利用钉钉打造了复星通产品，目前复星几乎所有应用系统均可以在移动端访问。
2.中国中化集团有限公司信息化建设做法。中化集团信息化以服务业务、创造价值为理念，以公司战略为导向，通过数据管控、系统集成、云部署、信息安全、组织保障、人才建设六项支撑，实现公司“生产智能化、营销电商化、管控集中化、服务共享化”，引领公司业务转型和模式创新，使信息技术成为推动公司第三次创业的核心动力之一。
三、投资管理系统建设必要性及目标
1.投资管理系统建设必要性
一是集团信息化建设的需要。投管系统是集团信息化建设的重要组成部分，是集团信息化规划六大核心系统之一。二是规范集团投资管理的需要。省政府批准集团为我省首家国有资本运营公司试点单位，推动集团实现“五个转变”，集团需对现有的制度体系进行优化提升，并固化至投管系统，进一步规范集团投资管理流程，动态掌握投资项目运行状态和潜在风险。三是赋能集团投资管理的需要。投管系统通过整合分析集团内部数据，借鉴对标行业项目投资经验，设计开发投资评估管理工具模型，提高集团现有投资决策效率和精细化管理水平，为集团现有投资管理赋能。
2.投资管理系统建设目标
一是投资管理的一体化。集团本部、子公司及控股企业能够在一个综合信息平台下进行投资项目的一体化管理，实现资源的合理调配，发挥集团经营上的规模效益，提高整体投资运作效率。二是投资操作的规范化。集团通过系统内部的工作流程和业务模块，实现项目的分类、分级、标准化管理，引导和规范投资项目管理行为。三是投资决策的科学化。为集团各投资主体提供全面的投资分析工具，包括投资决策分析模型和决策参数，完成各类决策指标的测算与分析，为决策者提供充分、有效的决策支持，实现投资决策的科学化。四是投资过程的透明化。实现集团各级对投资项目，包括从项目潜在机会、可行性研究、尽职调查、立项决策到投后评价的全生命周期的管理和监控。五是风险预警的智能化。基于指标体系，实现项目信息的动态采集和汇总，并对其中的异常问题进行报警提示，实现项目全过程的监督和控制。六是管理服务的输出化。未来为省政府国资委及其他省管企业提供投资项目管理支撑服务。
四、投资管理系统建设功能探析
1.项目储备库。一是采取“宽进严出”工作思路，建立集团项目储备库
集团本部、子公司及控股企业所有拟投资项目均应首先录入储备库，未录入储备库的投资项目原则上不开展投资立项、尽职调查、投资决策等后续工作。二是设定项目评价标准，对储备项目进行综合排序。对项目所处行业发展趋势、投向与集团战略契合度、产业链节点发展潜力、项目投资收益率、产业带动能力、技术先进性或成熟度及信息完备情况、跟踪深度等多个指标赋予一定分值，基于项目具体类型，对入库项目进行综合评价排序，根据项目排序依次出库研究决策。 2.投前决策管理
“线上”与“线下”相互支持，协同推进。“线上”：一是将集团固定资产投资、股权投资、债权投资等不同类型投资项目的决策流程，细化、固化至集团投管系统，“前一步程序”是“后一步程序”的必要先决条件，实现项目投资全生命周期决策流程的线上化直通式处理;二是“建卡辅助投资决策”，即针对进行评审阶段的项目，区分不同行业和项目类型，建立基于细分项目的一套项目评审打分卡，打分卡从主要行业、业务、财务、投资核心价值、风险特征、交易結构增值等多个维度，采用定量、定性指标对拟投项目投资价值进行综合评分，作为集团投资决策的重要参考;“线下”：结合投管系统线上程序，在机会研究、尽职调查、可行性研究、初步设计研究等关键决策节点，邀请行业有实战经验的企业家、投资投行专家及集团相关部门人员，进行线下联合会审，充分研讨项目投资决策可能存在的风险。
3.投中风控管理
投资管理信息系统是风险防范的重要手段，系统对集团投资项目实施动态监控、穿透性管理。一是对所有投资项目进行全生命周期的监管，有区别地设定评价指标，通过相应的风险决策模块进行评估，最终统一将评估结果以“红黄灯”的方式展现在系统中，为投后风控管理提供强有力的管理依据;二是实时跟进投前遗留问题、重要条款触发情况、企业舆情、项目进度及质量控制等方面信息，做到重要信息不留遗漏，重大变更及时更新，动态管控并预警项目全周期中的风险。
4.投后评价管理
基于投前审批的标准和要求，结合投后项目的实际表现，制定投后绩效评价标准，包括投资价值、基础资产、交易对手、交易架构安排、投资管理有效性、风险管理有效性等各个维度，对于项目是否达到投前的预期，是否出现重大偏离，是否满足投资目标进行全面评价。投资绩效评价结果既可以用于对该项投资或某经营单位的投资进行考核，又可以反馈到项目的投前决策中，进一步完善投前的审查、审批措施。
5.全程档案管理
投管系统支持项目全流程档案管理，对投资项目从发掘入库、立项、尽调、预审、投决、交易完成、投中管理、投后评价等流程中上传的文档，进行分散采集，集中管理，并可按照项目类型、实施阶段等不同维度进行查阅，整个过程所有信息可在系统上倒查追溯，做到信息留痕。
6.优盘式工具箱
建立集团本部及系统企业内外部储备专家和外部中介咨询机构信息库，加强对合作伙伴信息的日常管理与维护，主要包括具有实战经验的企业家、投资投行专家、科研院所研究人才、大学教授等，以及投资投行机构、科研院所、审计机构、法律机构、尽调机构、咨询机构等，记录投资项目中所用到的所有中介机构及行业专家，形成事后评价机制。
7.建设步骤安排
一是梳理优化集团投资业务流程，即投资业务流程现状快速扫描、识别优化点、进行业务流程优化设计。二是设计投管系统总体规划方案，即投资管理系统总体功能架构设计、投资管理系统与周边系统的集成关系设计、投资管理系统实施演进路线、投资管理系统建设策略。三是实施建设投资管理系统，即投资管理系统实施商采购、投资管理系统需求设计、投资管理系统设计开发测试、投资管理系统部署上线。
参考文献：
[1]黄梯云.管理信息系统.[M].高等教育出版社，2009.
[2]涂子沛.大数据.[M].广西师范大学出版社，2014.
[3]李晓艳.企业信息化建设中OA协同办公系统的应用.[J].电子测试，2018（14）：130-131.
[4]万晓燕，陈姗，刘汝元.试论企业计算机应用技术和信息化建设[J].现代经济信息，2015（7）.
[5]蔺博.基于APP的移动电商顾客感知对品牌忠诚影响研究[D].山东大学.2015，05（01）.
作者简介：王路（1984.08- ），男，汉族，籍贯：河南驻马店，学历：硕士研究生