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设定太多标准就等于没有标准，大部分企业所关注的创新效果标准不超过5个。
就在8个月前，Handango公司的员工还坐在成堆的理念和计划中对着寥寥几个真正完成的项目发愁。这家公司的总部设在美国德克萨斯州，已有九年历史，主营业务是为无线设备提供内容服务。40岁的Handango公司比尔·斯通(Bill Stone)介绍说：“我们的苦恼是想法太多，而真正得以应用的却太少太少。”
欢迎参与体验21世纪的新状况，这个时代的企业不缺少创意，但不知如何将创意变成利益。近期波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)做了一份调查，共有332位企业高层管理人士接受了访问，其中只有43％的人说自己所在企业会像对待核心业务运营和业务流程那样严格跟踪创新的效果。波士顿咨询集团高级合伙人詹姆士·安德鲁(James P.Andrew)曾著有《回报：收获创新成果》一书，他说：“有趣的是，其中75％的受访者同时表示‘我们应该那么做’，因此能看出大家在这个问题上有一个共识，那就是我们应该对企业创新更加重视，严加管理。”
那么企业到底应如何衡量创新的效果呢?三个最常见的标准是：1。客户满意度；2，新产品或服务所占销量比；3，总体收入增长。问题是这三个标准可能无法反映出所有情况。波士顿咨询集团与美国《商业周刊》杂志在2008年8月间公布的另一份调查中，有近3，000名企业高管参与调查，其中只有43％的人表示对创新相关投入的回报率感到满意——这比2006年下降9％——愿意增加创新投入的管理者也越来越少。安德鲁认为，“这是个客观存在的真实问题。”
企业管理者在寻找一种能告诉他们所有情况的评估方法，但创新策略咨询公司Innosight的联合创始人兼董事主席，著有《改革家的发展指南：运用颠覆性创新》一书的马克·约翰逊(Mark Johnson)认为，过度迷信单一指标很容易将事情搞砸。他说：“很多公司会说，‘好吧，毛利是多少?’然后他们眼里就只剩下毛利，所有其他的因素都变成次要的，这样他们的关注点就太少了。”
斯通依靠的标准有两个：第一，关注Handango公司新产品开发的投资回报率{第二，比较“正常经营”情况和新项目能创造的预期收入。创意在通过头脑风暴和模型测试阶段的初期考验后会被分割成阶段性任务，按计划进行管理，这样可以让大家时刻保持干劲，按部就班地逐步实现目标。斯通的公司销售额2008年预计可超过100万美元，他说：“我发现人们往往是在创新过程中的执行阶段失去兴趣。你必须设立阶段性目标，庆祝取得的每一次阶段性胜利。”
小公司可以通过一些简单方法来评估运作效果，比如估算决策速度，看看员工为改革创新花了多少时间，计算多久能达到项目检查点。不过，追求面面俱到反而会一事无成，反而对创新造成阻碍。工业设计公司Ideo的总经理汤姆·凯莱(Tom Kelley)著有《创新艺术》一书，他认为，“如果你用20个指标来追踪效果，结果就和没设定指标一样，因为没人有足够的精力去长期关注20件事的发展情况。你需要设立一些能让公司每个人早晨来上班的时候都记在心里的东西。”波士顿咨询集团的调查发现，大部分企业所关注的创新效果标准不超过5个。
斯通也希望靠一个数字就能看出Handango公司所有的创新效果，但最重要的是能够评估方向的正确性。他说，“我们今后会挑选两、三个有意义的评估标准，要能从战略上很好地配合我们当前的努力方向。我们会在仔细考虑后做出决定，然后采取实际行动。”
(金 笙)
就在8个月前，Handango公司的员工还坐在成堆的理念和计划中对着寥寥几个真正完成的项目发愁。这家公司的总部设在美国德克萨斯州，已有九年历史，主营业务是为无线设备提供内容服务。40岁的Handango公司比尔·斯通(Bill Stone)介绍说：“我们的苦恼是想法太多，而真正得以应用的却太少太少。”
欢迎参与体验21世纪的新状况，这个时代的企业不缺少创意，但不知如何将创意变成利益。近期波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)做了一份调查，共有332位企业高层管理人士接受了访问，其中只有43％的人说自己所在企业会像对待核心业务运营和业务流程那样严格跟踪创新的效果。波士顿咨询集团高级合伙人詹姆士·安德鲁(James P.Andrew)曾著有《回报：收获创新成果》一书，他说：“有趣的是，其中75％的受访者同时表示‘我们应该那么做’，因此能看出大家在这个问题上有一个共识，那就是我们应该对企业创新更加重视，严加管理。”
那么企业到底应如何衡量创新的效果呢?三个最常见的标准是：1。客户满意度；2，新产品或服务所占销量比；3，总体收入增长。问题是这三个标准可能无法反映出所有情况。波士顿咨询集团与美国《商业周刊》杂志在2008年8月间公布的另一份调查中，有近3，000名企业高管参与调查，其中只有43％的人表示对创新相关投入的回报率感到满意——这比2006年下降9％——愿意增加创新投入的管理者也越来越少。安德鲁认为，“这是个客观存在的真实问题。”
企业管理者在寻找一种能告诉他们所有情况的评估方法，但创新策略咨询公司Innosight的联合创始人兼董事主席，著有《改革家的发展指南：运用颠覆性创新》一书的马克·约翰逊(Mark Johnson)认为，过度迷信单一指标很容易将事情搞砸。他说：“很多公司会说，‘好吧，毛利是多少?’然后他们眼里就只剩下毛利，所有其他的因素都变成次要的，这样他们的关注点就太少了。”
斯通依靠的标准有两个：第一，关注Handango公司新产品开发的投资回报率{第二，比较“正常经营”情况和新项目能创造的预期收入。创意在通过头脑风暴和模型测试阶段的初期考验后会被分割成阶段性任务，按计划进行管理，这样可以让大家时刻保持干劲，按部就班地逐步实现目标。斯通的公司销售额2008年预计可超过100万美元，他说：“我发现人们往往是在创新过程中的执行阶段失去兴趣。你必须设立阶段性目标，庆祝取得的每一次阶段性胜利。”
小公司可以通过一些简单方法来评估运作效果，比如估算决策速度，看看员工为改革创新花了多少时间，计算多久能达到项目检查点。不过，追求面面俱到反而会一事无成，反而对创新造成阻碍。工业设计公司Ideo的总经理汤姆·凯莱(Tom Kelley)著有《创新艺术》一书，他认为，“如果你用20个指标来追踪效果，结果就和没设定指标一样，因为没人有足够的精力去长期关注20件事的发展情况。你需要设立一些能让公司每个人早晨来上班的时候都记在心里的东西。”波士顿咨询集团的调查发现，大部分企业所关注的创新效果标准不超过5个。
斯通也希望靠一个数字就能看出Handango公司所有的创新效果，但最重要的是能够评估方向的正确性。他说，“我们今后会挑选两、三个有意义的评估标准，要能从战略上很好地配合我们当前的努力方向。我们会在仔细考虑后做出决定，然后采取实际行动。”
(金 笙)