某校实行绩效工资考核，校长与教师代表几易其稿，从师德、工作量、班主任业绩、教学业绩、科研业绩以及校务等方面设置了考评分数和权重比的分配。方案终稿拿出来后大家都没什么意见，教职工大会也获全票通过，可是颁布实施下来，发现每学期都会有一些表现优异的教师落选，而一些平时表现中等的教师反而屡屡得到表扬。这样的结果令学校的教师们都感到困惑，自然也挫伤了一部分优秀教师的积极性。比如有一位教师，曾经代表本市参加全省的优质课竞赛，获得了一等奖，市、区的领导都公开表扬了这位教师，学校也为此分享荣耀，然而在绩效考核上却只能得良好的等第。因为从评价表上显示，她最突出的公开课一项最高分10分，她全拿了也只比别人多几分，而相反，由于多次参加公开课的选拔赛，她的教学业绩低于其他班，这方面她又被打低了好几分。加减一平，她的绩效考核没有任何优势。同时，每项也不突出的四平八稳的教师，却能屡屡占据积分榜的榜首，成为全校的明星。这样的结果拿到教育局里审核时，校长屡屡受到质疑：“这个教师有这么优秀吗？怎么没听说过呀。”校长只好忙着解释，压力重重，也因此一筹莫展。
　　绩效考核作为关系教师切身利益的大事，如何考核绩效考量着校长的智慧。客观地说，一份绩效评价表要想实现绝对公平不容易，为了照顾大多数，就会陷入平均分配而挫伤部分教师的积极性，为了鼓励教师争先创优，就可能倾斜于部分教师而让那些一般的教师心生怨艾。因此，管理者和普通教师之间往往存在一种博弈。有没有一种既能调动绝大多数教师工作的积极性，又能让优秀教师脱颖而出的方案呢？显然，答案是肯定的。
　　一般来说，为了考核教师工作的全貌，常常会将教师的工作划分为几大块，比如师德师风、工作量、出勤、班主任工作、教学业绩、教科研业绩、校务工作等几块。但是这样的设计也有一个先天性的不足，常规性工作占去了考核一半的比重，比如师德师风、工作量、出勤等，降低了“绩效”的比重，或者说是稀释了绩效考核的比重。同时，从操作来看，如果平均分摊每一块分数，还可能陷入培养全才教师的误区。因为当每一块都需要教师全力以赴才能获得成功，而在有些擅长的单项上又不能使得教师获得足够的绩效肯定的话，那么，教师唯有朝着全面进步的方向去努力，事实上，这是将教师引入全面发展全面平庸的境地，教师很难实现个性化、多元化的发展。
　　因此，笔者认为，绩效考核方案首先要突出体现绩效项目如教学业绩、教科研、辅导学生、班主任绩效等的比重，降低其他常规性项目的权重，因为教师的基础性工资里已经体现了对常规性项目的工作酬劳。同时，为保证绩效考核的神圣和严肃，针对一些应该做到而未做到的常规项目，如师德师风等，可以突破零分的底分限制，严重地实行倒扣分，或者制定问责制。其次，绩效考核方案要突破天花板现象，鼓励教师挖掘自身潜能，发挥个性优势。比如有的教师辅导学生个性、特长的发展，一学期能培养多位学生竞赛获奖，然而在天花板的限制下，他可能就满足于一两个辅导奖励，这实际上是限制了教师的热情。因此，对于真正属于教师绩效部分的几块，可以采取“下不设底、上不封顶，只定梯次”的做法。比如教学成绩，可以依据同科组平均成绩作为参照系，计算平均分或者推进率，每上升1分加一个比例分，每下降1分就减去一个比例分的形式，照此类推。这样就能打破平衡，有效激活教师的教学激情。如上文中的例子，教师在公开课方面成绩突出，则可以在公开课一项中，突破10分的限制，以4分一个梯次来看，她获得校、区、市、省的奖励，就可以一举获得16分的绩效分。当然，各板块每一项目中梯次分值的设计也需要平衡，要根据付出的辛劳和难易度去综合考量。
　　教师的发展是多元的，没有两个教师的专业发展模式是完全相同的。有的教师班主任工作很出色，但不一定擅长于总结和研究；有的教师教学业绩突出，但公开教学屡屡不能冲出教研组；有的教师擅长于辅导学生竞赛，可是班主任工作常常不温不火的……这就需要管理者在机制上加以改革创新，设计出一套带有开放性激励考核制度，既能反映教师的工作量，也能激励教师个性发展，开辟出一番天地，带动学校某一项工作的发展。
　　教师的高度决定学生的高度，唯有教师的个性化发展，才会有学生的个性化发展。学校的制度不应成为束缚个性发展的工具，而要还原其激励人成就人的本质属性，这样的制度才是符合管理科学规律的制度，才是发展教师专长激扬个性的制度。对于学校来说，也唯有这样的制度才会培养出多元化的人才。◆（作者单位：南京师范大学附属中学江宁分校）