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在变“碎”了的未来世界，海尔也应是“碎”的。她将不再是一个个冷冰冰的工厂，也不再是一台台冷冰冰的产品，而是与网络世界融为一体的一个个自主经营体。每一个自主经营体都是一个自主决策的小的海尔，潜心捕捉您的个性化的需求，第一时间为您送上最有竞争力的解决方案。
——2010年年底，张瑞敏致全球“海尔”用户的信。
全球战略管理大师加里·哈默教授对新型的自组织形式非常感兴趣，因为他发现，伟大的公司最基本的创新单元都非常小，而且人数非常少，有利于灵活地去面对市场。
张瑞敏非常享受成为这种组织创新的尝试者。
互联网就是一个新的江湖，尽管原来的“海尔”用户以亿计，但却是一个模糊的整体，但在网络时代，每一个用户都是个性化的存在，甚至他们每一时刻的体验都会成为“海尔”关注的焦点。
不论用户是在现实的城市、乡村，还是在虚拟的网络空间里，不论他们有什么个性化的需求，张瑞敏希望一个个“小海尔”，都会为他们提供专供的美好家居生活解决方案。过去企业把产品卖给用户，是单向的交易。现在这种局面可以改变，用户可以通过网络社区，提前参与到“海尔”的产品设计中来，获得专属于他们的服务方案。
每个人都是自己的CEO
美国管理大师杜拉克谈到企业家的创新精神时这样说：“成功的创新者都是保守的。”张瑞敏也试图这样，一方面他愿意为抓住机遇而敢冒风险，但另一方面他绝不冒进，并不断根据问题而对决策做出调整。
反观“海尔”的流程再造变革，海尔走过了三步：第一步是整合内部资源，建立市场链框架，把企业所有资源集中起来搭建一个平台；第二步，整合外部资源，在已搭建的市场链框架上，获取有价值的订单；第三步，整合人力资源，使每个人成为具有企业家精神的创新主体，创造订单的更高价值。
张瑞敏一直有一个心结，要抓住互联网时代的机遇，打造适应互联网时代的商业模式。与这种模式相适应，每个人都需要直面市场，每一个人都需要具有企业家精神。
2010年，在旧金山，张瑞敏第一次与加里·哈默教授交流时，哈默对“海尔”的“人单合一双赢”模式感到惊讶：“每个雇员都是自己的CEO，每个人都有自由去做他选择的事情，也就是为客户服务，每个人都有自己的利润和目标。张瑞敏描述他的愿景，我必须要说他的想法比较大胆，大胆到近乎疯狂。”即使一向以管理未来为己任，提出诸如战略意图、核心竞争力、战略构筑、行业前瞻、管理创新等先锋观点的哈默，也心怀揣度，但他认为“海尔推进的自主经营体创新是超前的”。
海尔强调的是自主化的管理，是每个人不仅要对自己负责，还要对自己分内的职责进行管理。海尔本身要打造一个虚实兼备的网络，它也在把员工变成一张实网和虚网，实网就是你如何完成你分内职责，虚网是每个人都成为了自己分内的CEO，用张瑞敏的另一个表述就是：每个人都是一个“创客”。
工贸公司演化为“小微”
在中国家电产业中，海尔集团曾是矩阵式管理的集大成者。在其庞大的多元化产业布局和复杂的架构设置之中，海尔集团的商流和各地的工贸公司曾经承担了市场销售管理等多项职能。
如今，商流早已转型，而海尔集团各个工贸公司从2012年四季度起也开始变革。一方面，将销售权全面下放至原来各个渠道流通单位，即代理商、家电连锁、商超百货等商业客户，各个产品线直接与它们进行合作；另外一个方面，各地逐步成立“小微公司”，将原来工贸公司的市场管理、促销等职能，逐步纳入到这些小微公司中。
需要指出的是，小微公司并非由海尔集团控股成立，而是独立的自然人公司。注册资金并不高，有的只有30万元。小微公司通过为海尔集团各条产品线提供市场管理、促销服务等业务，从海尔集团获取佣金，以支撑自身的生存与发展。
在工贸公司被逐步撤销后，原来的工作人员绝大多数直接进入小微公司继续为海尔集团服务，有的则进入各个产品线。一个线下“国美”或“苏宁”店中的“海尔”门店，也是另一个层面上的“小微”。
自创意 自发起 自组织
张瑞敏乐见其成的是，将传统的在指令下的创新，颠覆为自创意、自发起、自组织的为用户体验的创业。
他举了一个例子，以医疗冷柜的案例来说，“海尔”特种电器负责人王稳夫首先发现一个机会，2013年6月国家出台了一个规定，未来在药店出售某些药品必须根据温度、湿度的要求，将药物放在冷柜里。如果全国药店都要配，这个市场大得不得了。王稳夫看到这个机会，挑头干了这件事。这就是一个自创意，不是等在那里，你叫我干我就干，不叫我干我就不干。第二个就是发起一个利益共同体。不是说，你想到的，要干就可以，还要通过竞争上岗。他为什么竞上了？因为他的预案比别人更好。更重要的是自组织。不是原来干的人都留在这里，而是开放吸引全球一流的资源，包括专家。
经营体需注册成立，注册的流程和标准即为经营体的运行提供了基本的平台。经营体负责人需竞聘，经营体负责人竞聘成功后，有权根据经营体标准组建团队。团队运行过程中，经营体内部可以进行官兵互选。每个经营体负责人都有一个“鲶鱼”岗，即后备人员，“鲶鱼”随时都可以根据流程规则，取代现在的经营负责人。
在此基础上，“海尔”将自主经营体的建立分为三个阶段，第一是建立基础体系，将项目分解到人，让每个人都有自己的目标；第二，提供资源平台，让每个人都有市场资源；最后，每位员工自主经营，成为老板实现真正的“人单合一”。
孵化项目操作程序
海尔操作的流程也很简单明了。以“雷神小微”项目来说，作为PC平台负责人的周兆林，他在其中扮演的角色是，遇到困难时告诉李宁等小微团队成员不要紧，往前冲，他在后边顶着，给他们调配和集结资源。
而张瑞敏也是具体的平台化孵化项目及其进度的关注者。“海尔”10多年来雷打不动要在每周六上午召开战略推进会，由六七十人的中高层组成。在会上，孵化中的项目，会被作为案例，进行没有答案的研讨，从中找出不足，及时发现和化解问题。 在“海尔”内部，除设计师、布道者的角色外，张瑞敏还肩负着一项特殊的任务，判断孵化项目的用户价值。在他看来，下级的任务最好不是由上级下达，而是由个人主动创造和争取。所以能够争取得到，原因在于给用户创造了价值，这是他判断的根本出发点。
张瑞敏也坦承，有些自组织仍存在不足，就是自组织大多是规划出来的，是实验培养出来的。他希望看到的局面是，自然冒出，蔚然成风，生生不息。
支持在线创业
从传统的只能在组织内创新，演变为可以在线创业，亦可由社会资源转化为在线、在册创业，这是一种颠覆。
2013年初，海尔集团拥有员工8.6万名，之后建了3个工业园，兼并了2家外国企业。按理说，人应更多，但人非但没多，到2014年年初反而降到7万多人，“这个转化不是裁员的概念，而是有的变成‘小微’了，有的变成‘在线’了”。
张瑞敏对员工定义做了修改，过去只有“海尔”员工是“海尔人”，如今“海尔”员工不再局限于在册的。只要在“海尔生态圈”内的，都可以算作“海尔”员工，因为“海尔”给他们提供了创新的机会。“按照这种在线、在册概念，去年（2013）在册的人员转出去1.6万多人，今年可能还有一些人要转出去，可能就不会有这么多在册的人了，但是在线的人也许会更多。”
张瑞敏在海尔集团内部提出了“在线员工”和“创业者”的新主张。无论“海尔”官方用什么样的概念来模糊在册员工与在线员工的区别，也难以抹去有些员工是被无情裁掉的事实。2014年海尔在册员工预计减少1万人。张瑞敏说，去掉的主要是中间层，还有一些是因为业务智能化之后的人员需求下降，或许这是企业面临变革时的现实选择。
张瑞敏希望把组织结构网络化，通过“在线”的方式，让组织的边界尽可能往用户端靠拢，将组织内外的资源彻底打通。
员工可以成为真正的“创业者”，在“海尔”的大平台上自己寻找创业机会，同时配合内部的风投机制，或者员工自己到社会上组织力量，成为“小微”。
到2014年1月，海尔集团内部已形成几百个利益共同体和96个“小微”在线孵化项目，并建立了30多个平台，用以孵化内部“小微”。可以说，一批“小微”正在“海尔”平台上萌发。
事实上，通过组织开放打造平台型公司，只是“海尔”平台构架的一个部分。网状组织的最终目的是搭建用户资源和个性化生产的通路，实现真正的“大组织与小公司”。
（摘自浙江大学出版社《凭什么要学张瑞敏——互联网时代企业转型的海尔实践》 ）（图片 74.jpg 图注：张瑞敏（海尔集团首席执行官） hamo （3）.jpg 图注：加里·哈默（全球战略管理大师））
——2010年年底，张瑞敏致全球“海尔”用户的信。
全球战略管理大师加里·哈默教授对新型的自组织形式非常感兴趣，因为他发现，伟大的公司最基本的创新单元都非常小，而且人数非常少，有利于灵活地去面对市场。
张瑞敏非常享受成为这种组织创新的尝试者。
互联网就是一个新的江湖，尽管原来的“海尔”用户以亿计，但却是一个模糊的整体，但在网络时代，每一个用户都是个性化的存在，甚至他们每一时刻的体验都会成为“海尔”关注的焦点。
不论用户是在现实的城市、乡村，还是在虚拟的网络空间里，不论他们有什么个性化的需求，张瑞敏希望一个个“小海尔”，都会为他们提供专供的美好家居生活解决方案。过去企业把产品卖给用户，是单向的交易。现在这种局面可以改变，用户可以通过网络社区，提前参与到“海尔”的产品设计中来，获得专属于他们的服务方案。
每个人都是自己的CEO
美国管理大师杜拉克谈到企业家的创新精神时这样说：“成功的创新者都是保守的。”张瑞敏也试图这样，一方面他愿意为抓住机遇而敢冒风险，但另一方面他绝不冒进，并不断根据问题而对决策做出调整。
反观“海尔”的流程再造变革，海尔走过了三步：第一步是整合内部资源，建立市场链框架，把企业所有资源集中起来搭建一个平台；第二步，整合外部资源，在已搭建的市场链框架上，获取有价值的订单；第三步，整合人力资源，使每个人成为具有企业家精神的创新主体，创造订单的更高价值。
张瑞敏一直有一个心结，要抓住互联网时代的机遇，打造适应互联网时代的商业模式。与这种模式相适应，每个人都需要直面市场，每一个人都需要具有企业家精神。
2010年，在旧金山，张瑞敏第一次与加里·哈默教授交流时，哈默对“海尔”的“人单合一双赢”模式感到惊讶：“每个雇员都是自己的CEO，每个人都有自由去做他选择的事情，也就是为客户服务，每个人都有自己的利润和目标。张瑞敏描述他的愿景，我必须要说他的想法比较大胆，大胆到近乎疯狂。”即使一向以管理未来为己任，提出诸如战略意图、核心竞争力、战略构筑、行业前瞻、管理创新等先锋观点的哈默，也心怀揣度，但他认为“海尔推进的自主经营体创新是超前的”。
海尔强调的是自主化的管理，是每个人不仅要对自己负责，还要对自己分内的职责进行管理。海尔本身要打造一个虚实兼备的网络，它也在把员工变成一张实网和虚网，实网就是你如何完成你分内职责，虚网是每个人都成为了自己分内的CEO，用张瑞敏的另一个表述就是：每个人都是一个“创客”。
工贸公司演化为“小微”
在中国家电产业中，海尔集团曾是矩阵式管理的集大成者。在其庞大的多元化产业布局和复杂的架构设置之中，海尔集团的商流和各地的工贸公司曾经承担了市场销售管理等多项职能。
如今，商流早已转型，而海尔集团各个工贸公司从2012年四季度起也开始变革。一方面，将销售权全面下放至原来各个渠道流通单位，即代理商、家电连锁、商超百货等商业客户，各个产品线直接与它们进行合作；另外一个方面，各地逐步成立“小微公司”，将原来工贸公司的市场管理、促销等职能，逐步纳入到这些小微公司中。
需要指出的是，小微公司并非由海尔集团控股成立，而是独立的自然人公司。注册资金并不高，有的只有30万元。小微公司通过为海尔集团各条产品线提供市场管理、促销服务等业务，从海尔集团获取佣金，以支撑自身的生存与发展。
在工贸公司被逐步撤销后，原来的工作人员绝大多数直接进入小微公司继续为海尔集团服务，有的则进入各个产品线。一个线下“国美”或“苏宁”店中的“海尔”门店，也是另一个层面上的“小微”。
自创意 自发起 自组织
张瑞敏乐见其成的是，将传统的在指令下的创新，颠覆为自创意、自发起、自组织的为用户体验的创业。
他举了一个例子，以医疗冷柜的案例来说，“海尔”特种电器负责人王稳夫首先发现一个机会，2013年6月国家出台了一个规定，未来在药店出售某些药品必须根据温度、湿度的要求，将药物放在冷柜里。如果全国药店都要配，这个市场大得不得了。王稳夫看到这个机会，挑头干了这件事。这就是一个自创意，不是等在那里，你叫我干我就干，不叫我干我就不干。第二个就是发起一个利益共同体。不是说，你想到的，要干就可以，还要通过竞争上岗。他为什么竞上了？因为他的预案比别人更好。更重要的是自组织。不是原来干的人都留在这里，而是开放吸引全球一流的资源，包括专家。
经营体需注册成立，注册的流程和标准即为经营体的运行提供了基本的平台。经营体负责人需竞聘，经营体负责人竞聘成功后，有权根据经营体标准组建团队。团队运行过程中，经营体内部可以进行官兵互选。每个经营体负责人都有一个“鲶鱼”岗，即后备人员，“鲶鱼”随时都可以根据流程规则，取代现在的经营负责人。
在此基础上，“海尔”将自主经营体的建立分为三个阶段，第一是建立基础体系，将项目分解到人，让每个人都有自己的目标；第二，提供资源平台，让每个人都有市场资源；最后，每位员工自主经营，成为老板实现真正的“人单合一”。
孵化项目操作程序
海尔操作的流程也很简单明了。以“雷神小微”项目来说，作为PC平台负责人的周兆林，他在其中扮演的角色是，遇到困难时告诉李宁等小微团队成员不要紧，往前冲，他在后边顶着，给他们调配和集结资源。
而张瑞敏也是具体的平台化孵化项目及其进度的关注者。“海尔”10多年来雷打不动要在每周六上午召开战略推进会，由六七十人的中高层组成。在会上，孵化中的项目，会被作为案例，进行没有答案的研讨，从中找出不足，及时发现和化解问题。 在“海尔”内部，除设计师、布道者的角色外，张瑞敏还肩负着一项特殊的任务，判断孵化项目的用户价值。在他看来，下级的任务最好不是由上级下达，而是由个人主动创造和争取。所以能够争取得到，原因在于给用户创造了价值，这是他判断的根本出发点。
张瑞敏也坦承，有些自组织仍存在不足，就是自组织大多是规划出来的，是实验培养出来的。他希望看到的局面是，自然冒出，蔚然成风，生生不息。
支持在线创业
从传统的只能在组织内创新，演变为可以在线创业，亦可由社会资源转化为在线、在册创业，这是一种颠覆。
2013年初，海尔集团拥有员工8.6万名，之后建了3个工业园，兼并了2家外国企业。按理说，人应更多，但人非但没多，到2014年年初反而降到7万多人，“这个转化不是裁员的概念，而是有的变成‘小微’了，有的变成‘在线’了”。
张瑞敏对员工定义做了修改，过去只有“海尔”员工是“海尔人”，如今“海尔”员工不再局限于在册的。只要在“海尔生态圈”内的，都可以算作“海尔”员工，因为“海尔”给他们提供了创新的机会。“按照这种在线、在册概念，去年（2013）在册的人员转出去1.6万多人，今年可能还有一些人要转出去，可能就不会有这么多在册的人了，但是在线的人也许会更多。”
张瑞敏在海尔集团内部提出了“在线员工”和“创业者”的新主张。无论“海尔”官方用什么样的概念来模糊在册员工与在线员工的区别，也难以抹去有些员工是被无情裁掉的事实。2014年海尔在册员工预计减少1万人。张瑞敏说，去掉的主要是中间层，还有一些是因为业务智能化之后的人员需求下降，或许这是企业面临变革时的现实选择。
张瑞敏希望把组织结构网络化，通过“在线”的方式，让组织的边界尽可能往用户端靠拢，将组织内外的资源彻底打通。
员工可以成为真正的“创业者”，在“海尔”的大平台上自己寻找创业机会，同时配合内部的风投机制，或者员工自己到社会上组织力量，成为“小微”。
到2014年1月，海尔集团内部已形成几百个利益共同体和96个“小微”在线孵化项目，并建立了30多个平台，用以孵化内部“小微”。可以说，一批“小微”正在“海尔”平台上萌发。
事实上，通过组织开放打造平台型公司，只是“海尔”平台构架的一个部分。网状组织的最终目的是搭建用户资源和个性化生产的通路，实现真正的“大组织与小公司”。
（摘自浙江大学出版社《凭什么要学张瑞敏——互联网时代企业转型的海尔实践》 ）（图片 74.jpg 图注：张瑞敏（海尔集团首席执行官） hamo （3）.jpg 图注：加里·哈默（全球战略管理大师））