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作为世界上最具创新力的公司之一，苹果电脑面临的挑战，一直都是如何制定一套适宜的战略，以适应日新月异的商业环境，同时坚守自己的企业文化。苹果在营销、领导力、企业文化等各领域的经验教训，对所有类型的企业，尤其是身处科技行业、快速发展行业，都有积极的借鉴意义。
控制使用的体验
1983年1月19日，苹果新旗舰产品——Lisa电脑正式上市。Lisa设计人性化，功能丰富、外观靓丽、完美无缺。但是，它缺少至关重要的软件开发圈里的“朋友”。Lisa与其他所有机器都不兼容，缺乏可靠性，价格也不低。1985年4 月，Lisa撤市，销量只有8万台。
2001年10月21日，突破性数字设备、全新的手持数字音乐播放器iPod上市。直至2004年5月，苹果iPod售出300万台；2005年第一季度，苹果iPod发货量达530万台。同一家企业，团队成员也未变，Lisa和iPod的结局却是天渊之别。多年来，苹果不断从错误中学习，不断改变自己。
苹果电脑是个好坏极端的例子。好的时候，它是行业里的个中翘楚；差的时候，它就像垂死挣扎的困兽。苹果优势是产品，劣势是不够企业化。它的战略一直以来是典型的“力度太小、时间太晚”。苹果的管理层，总是在错误的时刻表现得非常软弱。从长远而言，仅仅有好的产品是不够的。
一致性与连续性非常重要。多年来，苹果的策略一直是使个人电脑的使用更便捷、更人性化。尽管高科技行业的发展日新月异，苹果仍然成功找到了令用户在不同程序的体验保持一致的方法，保持了各代操作系统之间的连续性。
Mac系列之所以表现卓越，因为苹果控制了Mac使用体验中所有重要的方面。那么，控制杠杆是什么呢？谁是产品的用户？如何使用你的产品？用户体验中哪些方面需要企业从内部加以控制？如何把“控制”与利润挂钩？
毛利润是一个很好的衡量指标，苹果一直迷恋于特别的商业指标——毛利润率。提高毛利润的方法是提高产品售价，前提是产品必须有独特非凡之处，使人们愿意为此支付更高的价格，苹果有独一无二的操作系统。然而，依赖产品的独特性，获得较高的毛利润可能性，无法持续太久。
通向未来的窗口
苹果和优秀的创新企业，有何共同之处？制定触手可及、切实可行的愿景，与其他组织成员共享愿景。在一次会议上，乔布斯极具戏剧性地开了场，他打开自己带去的一个塑料包，把里面的东西往桌上一倒，一个看起来像超大型办公日记本的物体滑了出来，呈现在观众眼前的东西，完全出人意料：它一半是键盘，另一半是平面电脑显示器。此情此景，一度成为最畅销电脑PowerBook的原型。
人才、加战略、加资金，等于通向未来的窗口。要成功创新，必须有合适的人才、正确的战略、充足的资源。创新的源泉，不是金钱，而是人才。反过来说，没有资金，支持创新，犹如缘木求鱼，尤其在高科技时代，竞争对手随时愿意付出必要的代价，撬走你最好的人才。
要留住人才，就意味着需要支付具有竞争力的薪酬，意味着在一定意义上的领域，进行适当的投资，让人才称心如意。公司未来在于研发，就不要亏待研发人员。苹果取得的成功大部分，归功于出色的研发创新，利用先进的工业设计一鸣惊人。苹果连续三十年，不断推出令人叹为观止的工业设计。
外形服从功能，有时主导功能。苹果遵循“功能为先，外形为后”这一金石之策，有时也让外形来决定功能，从而取得巨大的成功。iMac获得了鼎鼎有名的工业设计优秀奖（Industrial Design Excellence Awards），iPod获得了德国北威设计中心（Design Zentrum Nordrhein Westfalenwon）的红点奖。
找到未来，不是终点。乔布斯对完美主义的不懈追求，给苹果未来赋予了生命。乔布斯认真研究了索尼的营销材料、标识和各种图表，仔细考察了德国的各类高端产品——博朗电器、贝森朵夫钢琴、宝马摩托、保时捷和奔驰汽车。他猎寻优秀的设计人员，聘请了世界级设计大师艾斯林格。出色的设计必须与出色的用户理念、合理的价格相结合，才能真正打开市场。
信守承诺很重要
苹果在推出Macintosh Office软件时，向顾客做了无法兑现的承诺，为此付出了沉痛代价。多年后，苹果采取了一个罕见的举措，宣布在即将举行的一次展览会上，苹果将“不会推出新款电脑”。与其让人觉得违背了承诺，不如坚持坦诚无欺立场。
Office软件有着很好的创意，苹果无法兑现承诺。交付有缺陷的产品，也是违背承诺的一种表现。在Mac上市的早期，苹果电脑的质量非常稳定。到了20世纪90年代，由于日益增加的利润压力，产品出现越来越多偷工减料的情况。在产品出现缺陷，违背了承诺后，惟一的问题是：能否以合理、公平的条件，尽快解决问题，弥补企业声誉？
产品质量问题，造成尴尬局面，可以很快扭转，前提是：积极采取措施，快速扭转局面。苹果把PowerBook 5300撤出市场的同时，投入了很多资金用于提高质量。随后，阿梅里奥任命了质控大王康纳（Mike Connor），领导苹果的可靠性与质量保证部门。在很短的时间内，康纳发挥了影响力。阿梅里奥写道：“短短8个月内，苹果的每个质量指标，都达到了业界最高水平。”
打造最佳销售渠道
从苹果的分销和零售经历，可以学到什么？在控制零售渠道问题上，保持一致性很重要。投入时间和资金，去建立一支至少和产品一样棒的销售团队，酒香也怕巷子深，尤其是当产品令人叹为观止时。
善待技术天才，不要去做营销。有一个事实必须面对：工程师们百瑜一瑕：缺乏营销表达沟通能力。通常，工程师的注意力，更多地是放在如何设计和制造最优秀的产品上，而不是推销产品上，他们不善于打造最佳销售渠道，去推广优秀产品。
库存增加速度很快，必须加速货物流通。制造和销售更多优秀的产品，减少不受欢迎的产品。苹果把分销商的数目从5个削减为2个，分销商充当的是苹果与零售商之间的中间人。苹果关闭了许多独立的零售点，建立全国连锁销售网点。苹果增聘了100名销售和支持代表，负责与这些网点进行零售合作。
苹果漫长、辛酸的零售史，告诉人们：产品越特别，越可能需要自己销售。苹果采取了开设苹果专卖店的策略，类似星巴克开设的独立咖啡店。苹果专卖店利用苹果优雅、时尚的声誉，强调购物体验。消费者在苹果专卖店里，可以看到各类设备，包括电脑、数码相机、打印机、便携摄影机等相互兼容并蓄。
设计一种同时定位买家、卖家的购物体验，这也被称为“生活体验式购物”（lifestyle shopping），让客户通过走进店门，证明自己的身份。苹果利用品牌魅力，创造了独特的购物体验，让每周有100万人涌入苹果全球109家专卖店。
我酷我才能存在
苹果真正卖点是什么？除了无限的创新，苹果卖的是“酷”。早期的苹果很“大众”，产品强调便捷的功能、平易近人的特性、丰富多彩的色彩。苹果起初的定位是专为“圈外、体制外的人”设计的电脑。在发展过程中，苹果发生了变化，摈弃了反文化的传统，变得更时尚、更为酷。
苹果怎么了？“苹果长大了”。苹果为了生存，必须改变自己。许多企业在成立之初，都是自由主义的拥趸，如果他们一直这样，最终只会灭亡。“酷”是一种很难定义的特性。可以试图培养酷的气质，但各花入各眼。因此，要酷很难。
要酷，首先要培养实践先驱，这是苹果很早就学到的最重要一课。在麦肯纳（Regis McKenna）的专业指导下，苹果学到了公共关系的重要性，大力迎合那些为其他企业忽略的行业出版物的编辑和记者，为他们提供电脑出租服务、秘密消息，有新产品也让他们先睹为快。渐渐地，苹果成为形象代言人，这种形象就是酷。
产品强调便捷的使用，在广告中就应该体现产品的使用便捷性。苹果的广告，一度没有出现任何使用产品的情景。从逻辑上看，对于强调使用便捷性电脑，最有力的宣传就是：展示用户使用情景。微软的广告恰恰相反，充分展示各类用户在安装了微软Windows操作系统的机器的帮助下，快乐地工作，干很酷的事。
正确选择领导者
能够连续拥有两位杰出领导者的大企业凤毛麟角。遗憾的是，苹果并非其中的幸运者。有人通常比没人好，苹果第一位领导者，是一位曾在英特尔担任中层经理、名叫马库拉的人。他撰写了商业计划，组织了苹果的初始融资，初步构建了企业架构。
他任命了苹果首位CEO——斯科特，后者成功带领苹果从无到有，迅速发展起来。后来，斯科特身体日渐衰弱，行为也日渐专制，董事会最后要求他退休。一位专业经理人离去了，却没有人代替他，公司事实上没有了掌舵人。
优秀的领导者，可以为企业注入重要的价值观，没有领导者的企业，会缺乏企业价值观。苹果在20世纪90年代早期，陷入困境的原因，正是缺乏价值观。苹果不同于惠普，它从未有过类似休利特和帕卡德带给惠普的有力领导，也从未享受过类似惠普的价值观，给惠普的发展制造的推动力。
好的领导者大刀阔斧。乔布斯接任CEO后，立即简化了苹果的产品线，集中开发iMac系列产品、新一代操作系统。他在苹果强制推行了严格的规章制度，建立了苹果多年来一直缺乏的组织纪律性。很快，苹果转变为一个结构严密、以团队为导向的组织。乔布斯扭转了企业亏损局面，连续实现创收盈利，有更多、更大的成功，等待着苹果。
控制使用的体验
1983年1月19日，苹果新旗舰产品——Lisa电脑正式上市。Lisa设计人性化，功能丰富、外观靓丽、完美无缺。但是，它缺少至关重要的软件开发圈里的“朋友”。Lisa与其他所有机器都不兼容，缺乏可靠性，价格也不低。1985年4 月，Lisa撤市，销量只有8万台。
2001年10月21日，突破性数字设备、全新的手持数字音乐播放器iPod上市。直至2004年5月，苹果iPod售出300万台；2005年第一季度，苹果iPod发货量达530万台。同一家企业，团队成员也未变，Lisa和iPod的结局却是天渊之别。多年来，苹果不断从错误中学习，不断改变自己。
苹果电脑是个好坏极端的例子。好的时候，它是行业里的个中翘楚；差的时候，它就像垂死挣扎的困兽。苹果优势是产品，劣势是不够企业化。它的战略一直以来是典型的“力度太小、时间太晚”。苹果的管理层，总是在错误的时刻表现得非常软弱。从长远而言，仅仅有好的产品是不够的。
一致性与连续性非常重要。多年来，苹果的策略一直是使个人电脑的使用更便捷、更人性化。尽管高科技行业的发展日新月异，苹果仍然成功找到了令用户在不同程序的体验保持一致的方法，保持了各代操作系统之间的连续性。
Mac系列之所以表现卓越，因为苹果控制了Mac使用体验中所有重要的方面。那么，控制杠杆是什么呢？谁是产品的用户？如何使用你的产品？用户体验中哪些方面需要企业从内部加以控制？如何把“控制”与利润挂钩？
毛利润是一个很好的衡量指标，苹果一直迷恋于特别的商业指标——毛利润率。提高毛利润的方法是提高产品售价，前提是产品必须有独特非凡之处，使人们愿意为此支付更高的价格，苹果有独一无二的操作系统。然而，依赖产品的独特性，获得较高的毛利润可能性，无法持续太久。
通向未来的窗口
苹果和优秀的创新企业，有何共同之处？制定触手可及、切实可行的愿景，与其他组织成员共享愿景。在一次会议上，乔布斯极具戏剧性地开了场，他打开自己带去的一个塑料包，把里面的东西往桌上一倒，一个看起来像超大型办公日记本的物体滑了出来，呈现在观众眼前的东西，完全出人意料：它一半是键盘，另一半是平面电脑显示器。此情此景，一度成为最畅销电脑PowerBook的原型。
人才、加战略、加资金，等于通向未来的窗口。要成功创新，必须有合适的人才、正确的战略、充足的资源。创新的源泉，不是金钱，而是人才。反过来说，没有资金，支持创新，犹如缘木求鱼，尤其在高科技时代，竞争对手随时愿意付出必要的代价，撬走你最好的人才。
要留住人才，就意味着需要支付具有竞争力的薪酬，意味着在一定意义上的领域，进行适当的投资，让人才称心如意。公司未来在于研发，就不要亏待研发人员。苹果取得的成功大部分，归功于出色的研发创新，利用先进的工业设计一鸣惊人。苹果连续三十年，不断推出令人叹为观止的工业设计。
外形服从功能，有时主导功能。苹果遵循“功能为先，外形为后”这一金石之策，有时也让外形来决定功能，从而取得巨大的成功。iMac获得了鼎鼎有名的工业设计优秀奖（Industrial Design Excellence Awards），iPod获得了德国北威设计中心（Design Zentrum Nordrhein Westfalenwon）的红点奖。
找到未来，不是终点。乔布斯对完美主义的不懈追求，给苹果未来赋予了生命。乔布斯认真研究了索尼的营销材料、标识和各种图表，仔细考察了德国的各类高端产品——博朗电器、贝森朵夫钢琴、宝马摩托、保时捷和奔驰汽车。他猎寻优秀的设计人员，聘请了世界级设计大师艾斯林格。出色的设计必须与出色的用户理念、合理的价格相结合，才能真正打开市场。
信守承诺很重要
苹果在推出Macintosh Office软件时，向顾客做了无法兑现的承诺，为此付出了沉痛代价。多年后，苹果采取了一个罕见的举措，宣布在即将举行的一次展览会上，苹果将“不会推出新款电脑”。与其让人觉得违背了承诺，不如坚持坦诚无欺立场。
Office软件有着很好的创意，苹果无法兑现承诺。交付有缺陷的产品，也是违背承诺的一种表现。在Mac上市的早期，苹果电脑的质量非常稳定。到了20世纪90年代，由于日益增加的利润压力，产品出现越来越多偷工减料的情况。在产品出现缺陷，违背了承诺后，惟一的问题是：能否以合理、公平的条件，尽快解决问题，弥补企业声誉？
产品质量问题，造成尴尬局面，可以很快扭转，前提是：积极采取措施，快速扭转局面。苹果把PowerBook 5300撤出市场的同时，投入了很多资金用于提高质量。随后，阿梅里奥任命了质控大王康纳（Mike Connor），领导苹果的可靠性与质量保证部门。在很短的时间内，康纳发挥了影响力。阿梅里奥写道：“短短8个月内，苹果的每个质量指标，都达到了业界最高水平。”
打造最佳销售渠道
从苹果的分销和零售经历，可以学到什么？在控制零售渠道问题上，保持一致性很重要。投入时间和资金，去建立一支至少和产品一样棒的销售团队，酒香也怕巷子深，尤其是当产品令人叹为观止时。
善待技术天才，不要去做营销。有一个事实必须面对：工程师们百瑜一瑕：缺乏营销表达沟通能力。通常，工程师的注意力，更多地是放在如何设计和制造最优秀的产品上，而不是推销产品上，他们不善于打造最佳销售渠道，去推广优秀产品。
库存增加速度很快，必须加速货物流通。制造和销售更多优秀的产品，减少不受欢迎的产品。苹果把分销商的数目从5个削减为2个，分销商充当的是苹果与零售商之间的中间人。苹果关闭了许多独立的零售点，建立全国连锁销售网点。苹果增聘了100名销售和支持代表，负责与这些网点进行零售合作。
苹果漫长、辛酸的零售史，告诉人们：产品越特别，越可能需要自己销售。苹果采取了开设苹果专卖店的策略，类似星巴克开设的独立咖啡店。苹果专卖店利用苹果优雅、时尚的声誉，强调购物体验。消费者在苹果专卖店里，可以看到各类设备，包括电脑、数码相机、打印机、便携摄影机等相互兼容并蓄。
设计一种同时定位买家、卖家的购物体验，这也被称为“生活体验式购物”（lifestyle shopping），让客户通过走进店门，证明自己的身份。苹果利用品牌魅力，创造了独特的购物体验，让每周有100万人涌入苹果全球109家专卖店。
我酷我才能存在
苹果真正卖点是什么？除了无限的创新，苹果卖的是“酷”。早期的苹果很“大众”，产品强调便捷的功能、平易近人的特性、丰富多彩的色彩。苹果起初的定位是专为“圈外、体制外的人”设计的电脑。在发展过程中，苹果发生了变化，摈弃了反文化的传统，变得更时尚、更为酷。
苹果怎么了？“苹果长大了”。苹果为了生存，必须改变自己。许多企业在成立之初，都是自由主义的拥趸，如果他们一直这样，最终只会灭亡。“酷”是一种很难定义的特性。可以试图培养酷的气质，但各花入各眼。因此，要酷很难。
要酷，首先要培养实践先驱，这是苹果很早就学到的最重要一课。在麦肯纳（Regis McKenna）的专业指导下，苹果学到了公共关系的重要性，大力迎合那些为其他企业忽略的行业出版物的编辑和记者，为他们提供电脑出租服务、秘密消息，有新产品也让他们先睹为快。渐渐地，苹果成为形象代言人，这种形象就是酷。
产品强调便捷的使用，在广告中就应该体现产品的使用便捷性。苹果的广告，一度没有出现任何使用产品的情景。从逻辑上看，对于强调使用便捷性电脑，最有力的宣传就是：展示用户使用情景。微软的广告恰恰相反，充分展示各类用户在安装了微软Windows操作系统的机器的帮助下，快乐地工作，干很酷的事。
正确选择领导者
能够连续拥有两位杰出领导者的大企业凤毛麟角。遗憾的是，苹果并非其中的幸运者。有人通常比没人好，苹果第一位领导者，是一位曾在英特尔担任中层经理、名叫马库拉的人。他撰写了商业计划，组织了苹果的初始融资，初步构建了企业架构。
他任命了苹果首位CEO——斯科特，后者成功带领苹果从无到有，迅速发展起来。后来，斯科特身体日渐衰弱，行为也日渐专制，董事会最后要求他退休。一位专业经理人离去了，却没有人代替他，公司事实上没有了掌舵人。
优秀的领导者，可以为企业注入重要的价值观，没有领导者的企业，会缺乏企业价值观。苹果在20世纪90年代早期，陷入困境的原因，正是缺乏价值观。苹果不同于惠普，它从未有过类似休利特和帕卡德带给惠普的有力领导，也从未享受过类似惠普的价值观，给惠普的发展制造的推动力。
好的领导者大刀阔斧。乔布斯接任CEO后，立即简化了苹果的产品线，集中开发iMac系列产品、新一代操作系统。他在苹果强制推行了严格的规章制度，建立了苹果多年来一直缺乏的组织纪律性。很快，苹果转变为一个结构严密、以团队为导向的组织。乔布斯扭转了企业亏损局面，连续实现创收盈利，有更多、更大的成功，等待着苹果。