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[摘 要]随着互联网的发展，汽车产业引入了大量新技术，给传统的商业模式形成了巨大的冲击。在和互联网融合与实现转型的过程中，汽车厂商面临着诸多发展契机与挑战。因此，在互联网时代研究汽车厂商现有商业模式具有极大的实践意义。
[关键词]北京现代；汽车厂商；商业模式
从1913年福特采取流水线大规模生产制造T型车起，供应商向主机厂提供零部件，由其负责加工制造，然后向代理商输送汽车产成品，接着让代理商负责维修、销售等，此种商业模式的使用时间大概有100年。在这过程中，全球汽车工业局面发生了数次转变，通过相关人员的不断完善，自流水线至精益生产，自指定供应商至全球采购，汽车厂商的根本性商业模式结构并未出现较大幅度的变化。本文将结合北京现代汽车有限公司的案例针对现有的商业模式展开具体的研究。
1 关系网络
从关系网络上看，其大致涵盖了对经销商、供应商、终端客户的维护与管理。
北京现代的大部分零部件均是通过多元化开发与采购的模式，稳健有序地进行供应商开发。北京现代管理供应商的方式主要为逐层管理与模块化供应。把模块化的零件交付到一级供应商手中，让其进行核心零部件的生产，同时将此模式延伸到从事简单加工与组装的二级供应商及从事加工的三级供应商，最终完成分级管理。北京现代供应商国产零件的定点形式中，竞争招标的占比超过85%，其次为战略采购。
与目前市场上大部分车企相同，北京现代的经营模式大都是卫星店+4S店，其店面在多地可见。而由于北京现代近几年业绩与产能的持续增长，原有的销售渠道已经无法满足其需求，需要拓展渠道，目前其经销商及销售网点已经得到不断的扩充，其销售网络已经深入到四线市场。就长期而言，这能够使其先发制人，提前占据三四线市场，这对提升北京现代在汽车市场中的地位非常有利，有利于其长期发展。
就终端客户而言，厂家主要着眼于政策采购与大集团客户，经销商则主要是负责小批量采购与零售。北京现代厂家在其供应链中属于强势地位，在各方面都具备话语权。其同经销商与供应商的商业谈判中较为强硬，议价能力较强，当然这也将引起产业利润分配失衡的现象。
2 价值主张
“科技化、自动化和智能化”一直是北京现代倡导的生产理念，集人性化管理、精细化运营、柔性化生产于一身。企业以“三个最好，达到三个满意”为目标，也就是通过制造完美汽车构建美好生活，让顾客满意；通过最优越的工作环境，让员工满意；通过科学的经营带来最丰厚的利润，让股东满意。北京现代结合中国中低收入者占绝对优势的实际状况，根据其汽车的技术性能特征，把产品定位为中档价位高质量与低档价位中档质量，各款汽车都有其各自的用户定位。
3 盈利模式
與目前市场上大部分汽车制造厂商相同，北京现代在生产运作方面应当面对此类循环。
当公司初创时期，公司主要依靠股东的资源实现初期运作，北京现代是韩国现代自动车株式会社与北京汽车投资有限公司双方各出资50%而成立的。当公司步入正轨，开始正常经营后，其盈利手段主要是向社会提供产品与服务，而且收益比支出大，唯有如此才有资金维持公司的后续经营，从而实现公司的长远发展。公司结合其自身价值观及对整体市场与目标客户的了解，进行产品的研发，接着公司从外界得到各种所需资源，这里面有房屋土地、技术、人、设备、财、物资等等，然后通过个各种经营和运作，实现既有资源向所需产品与服务的转化，通过销售网络将已得产品与服务提供给经销商与公司客户，并在此过程中赚取合理的利润，公司在把利润的一部分用于换取新的资源，帮助公司实现新的产品与服务的开发，从而完成新一轮的运转。
就盈利模式而言，公司主要是利用经销商渠道、厂家直销与提供售后服务三种基本方式实现公司的盈利，而这三大方式里面又包含多种分支。
4 组织形态
就组织形态而言，北京现代的组织架构与目前市场上传统制造公司差别不大，都是根据生产经营的需求进行设定的，这里面涵盖了技术中心、生产本部、规划本部、财经部、采购本部、销售本部与管理本部。各本部下辖多个部门，比方说销售本部下辖各大区事业部、品牌战略部、特约店运营部、销售企划部、售后服务部，管理本部下辖公司办公室、总务部、公关部、人力资源部、环保公安部等，各部门再根据科室实现细分。部门之间职责清晰，工作内容相对独立却又紧密相连，部门之前基本上是因为业务需求才会进行沟通，非工作原因的跨部门沟通相对较少。因为公司职工较多，系统庞大，同时具备较为严格的管控政策与等级架构，公司权力相对集中，级别明确，申请审批流程复杂，时间耗费大。厂家主要根据经销商的反馈得到消费者的各种信息，其与消费者接触的从而了解消费者需求的方式有限。
5 产品设计制造方式
就产品设计制造层次而言，主机厂将零部件采购而来，然后汽车厂商利用冲压、车身、总装、涂装几项工艺实施生产，自动化率已经领跑全国。
全线产品已经做到了依据经销商的订单进行排产，也就是经销商订单管控（BTO）策略。此项策略能够增加汽车厂商的机动性，提高其对市场的感知力，同时对市场需求的变化更加敏感，能够更加及时地采取应对方针；有利于制定更为合理的销售计划，更为快速且全面的交付客户订单，从而提高用户对品牌的满意度；提高企业适应市场变化的能力，与上游供应商及下游经销商建立更为密切的沟通体系，减小企业库存，提高供应链效率。虽然此种策略能够满足客户对汽车的基本需求，但是仍然停留在对既定设置搭配的挑选上，由于无法实现客户定制，客户的很多个性化需求还是无法满足。
6结束语
当下，就国内汽车厂商而言，产品及其丰富，品牌杂乱，不过总的看来，目前汽车厂商的商业模式总框架都没有太大的差别，而细节成为其各自的主要区分点。根据分析北京现代的商业模式，我们能够对国内汽车厂商的整体模式的共性有大致的了解，并据此寻找出创新的可能性。
参考文献：
[1]仇婷.互联网思维下汽车厂商商业模式创新研究[D].北京交通大学，2016.
[2]薛韬.汽车服务行业的O2O商业模式研究[D].首都经济贸易大学，2015.
[3]陈新剑.汽车贸易公司车载信息服务商业运营模式创新研究[D].北京邮电大学，2013.
[关键词]北京现代；汽车厂商；商业模式
从1913年福特采取流水线大规模生产制造T型车起，供应商向主机厂提供零部件，由其负责加工制造，然后向代理商输送汽车产成品，接着让代理商负责维修、销售等，此种商业模式的使用时间大概有100年。在这过程中，全球汽车工业局面发生了数次转变，通过相关人员的不断完善，自流水线至精益生产，自指定供应商至全球采购，汽车厂商的根本性商业模式结构并未出现较大幅度的变化。本文将结合北京现代汽车有限公司的案例针对现有的商业模式展开具体的研究。
1 关系网络
从关系网络上看，其大致涵盖了对经销商、供应商、终端客户的维护与管理。
北京现代的大部分零部件均是通过多元化开发与采购的模式，稳健有序地进行供应商开发。北京现代管理供应商的方式主要为逐层管理与模块化供应。把模块化的零件交付到一级供应商手中，让其进行核心零部件的生产，同时将此模式延伸到从事简单加工与组装的二级供应商及从事加工的三级供应商，最终完成分级管理。北京现代供应商国产零件的定点形式中，竞争招标的占比超过85%，其次为战略采购。
与目前市场上大部分车企相同，北京现代的经营模式大都是卫星店+4S店，其店面在多地可见。而由于北京现代近几年业绩与产能的持续增长，原有的销售渠道已经无法满足其需求，需要拓展渠道，目前其经销商及销售网点已经得到不断的扩充，其销售网络已经深入到四线市场。就长期而言，这能够使其先发制人，提前占据三四线市场，这对提升北京现代在汽车市场中的地位非常有利，有利于其长期发展。
就终端客户而言，厂家主要着眼于政策采购与大集团客户，经销商则主要是负责小批量采购与零售。北京现代厂家在其供应链中属于强势地位，在各方面都具备话语权。其同经销商与供应商的商业谈判中较为强硬，议价能力较强，当然这也将引起产业利润分配失衡的现象。
2 价值主张
“科技化、自动化和智能化”一直是北京现代倡导的生产理念，集人性化管理、精细化运营、柔性化生产于一身。企业以“三个最好，达到三个满意”为目标，也就是通过制造完美汽车构建美好生活，让顾客满意；通过最优越的工作环境，让员工满意；通过科学的经营带来最丰厚的利润，让股东满意。北京现代结合中国中低收入者占绝对优势的实际状况，根据其汽车的技术性能特征，把产品定位为中档价位高质量与低档价位中档质量，各款汽车都有其各自的用户定位。
3 盈利模式
與目前市场上大部分汽车制造厂商相同，北京现代在生产运作方面应当面对此类循环。
当公司初创时期，公司主要依靠股东的资源实现初期运作，北京现代是韩国现代自动车株式会社与北京汽车投资有限公司双方各出资50%而成立的。当公司步入正轨，开始正常经营后，其盈利手段主要是向社会提供产品与服务，而且收益比支出大，唯有如此才有资金维持公司的后续经营，从而实现公司的长远发展。公司结合其自身价值观及对整体市场与目标客户的了解，进行产品的研发，接着公司从外界得到各种所需资源，这里面有房屋土地、技术、人、设备、财、物资等等，然后通过个各种经营和运作，实现既有资源向所需产品与服务的转化，通过销售网络将已得产品与服务提供给经销商与公司客户，并在此过程中赚取合理的利润，公司在把利润的一部分用于换取新的资源，帮助公司实现新的产品与服务的开发，从而完成新一轮的运转。
就盈利模式而言，公司主要是利用经销商渠道、厂家直销与提供售后服务三种基本方式实现公司的盈利，而这三大方式里面又包含多种分支。
4 组织形态
就组织形态而言，北京现代的组织架构与目前市场上传统制造公司差别不大，都是根据生产经营的需求进行设定的，这里面涵盖了技术中心、生产本部、规划本部、财经部、采购本部、销售本部与管理本部。各本部下辖多个部门，比方说销售本部下辖各大区事业部、品牌战略部、特约店运营部、销售企划部、售后服务部，管理本部下辖公司办公室、总务部、公关部、人力资源部、环保公安部等，各部门再根据科室实现细分。部门之间职责清晰，工作内容相对独立却又紧密相连，部门之前基本上是因为业务需求才会进行沟通，非工作原因的跨部门沟通相对较少。因为公司职工较多，系统庞大，同时具备较为严格的管控政策与等级架构，公司权力相对集中，级别明确，申请审批流程复杂，时间耗费大。厂家主要根据经销商的反馈得到消费者的各种信息，其与消费者接触的从而了解消费者需求的方式有限。
5 产品设计制造方式
就产品设计制造层次而言，主机厂将零部件采购而来，然后汽车厂商利用冲压、车身、总装、涂装几项工艺实施生产，自动化率已经领跑全国。
全线产品已经做到了依据经销商的订单进行排产，也就是经销商订单管控（BTO）策略。此项策略能够增加汽车厂商的机动性，提高其对市场的感知力，同时对市场需求的变化更加敏感，能够更加及时地采取应对方针；有利于制定更为合理的销售计划，更为快速且全面的交付客户订单，从而提高用户对品牌的满意度；提高企业适应市场变化的能力，与上游供应商及下游经销商建立更为密切的沟通体系，减小企业库存，提高供应链效率。虽然此种策略能够满足客户对汽车的基本需求，但是仍然停留在对既定设置搭配的挑选上，由于无法实现客户定制，客户的很多个性化需求还是无法满足。
6结束语
当下，就国内汽车厂商而言，产品及其丰富，品牌杂乱，不过总的看来，目前汽车厂商的商业模式总框架都没有太大的差别，而细节成为其各自的主要区分点。根据分析北京现代的商业模式，我们能够对国内汽车厂商的整体模式的共性有大致的了解，并据此寻找出创新的可能性。
参考文献：
[1]仇婷.互联网思维下汽车厂商商业模式创新研究[D].北京交通大学，2016.
[2]薛韬.汽车服务行业的O2O商业模式研究[D].首都经济贸易大学，2015.
[3]陈新剑.汽车贸易公司车载信息服务商业运营模式创新研究[D].北京邮电大学，2013.