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“聪明的”规划人员拟定计划，而“较不聪明的”一般员工只要执行就好？
策略执行大师小档案
赫比尼克（Lawrence G.Hrebiniak)
任职于宾州大学华顿商学院，目前在华顿MBA与EMBA教授竞争策略与策略执行，其研究重心是策略执行与组织设计。
他同时为企业提供顾问服务，包括：策略执行、策略拟定与组织设计。服务过的企业有：强生（Johnson & Johnson)、杜邦（DuPont)、微软（Microsoft）、通用电气（GE）等。
应该会成功的公司却遭遇失败，这样的案例层出不穷。策略失败，第一个要怪罪的，通常是策略本身，但真的是这样吗？
台湾厂商长期替海外厂商代工，厂商既没有培养技术预测的能力，也接触不到市场上的终端消费者，种种因素对台湾企业在拟定长期策略与执行上，都造成深远的影响。而且，即使大老板的策略再精确，若部属不能确实执行，这些策略也无法发挥效用。
本文将介绍策略执行大师——宾州大学华顿商学院教授赫比尼克的《策略执行力》（Marking Strategy Work）。想要让企业的策略不再只是一个不切实际的幻想，确实执行策略的重要性，绝不亚于拟定正确策略。
10多年前，英特尔(Intel)尝试把晶片市场分成两大块，希望以x86晶片拿下台式与笔记本电脑市场，并以Itanium处理器攻占高阶企业系统市场。但今天，英特尔在低阶市场陷入激烈的价格战，利润受损；在高阶市场则因为需求不强而销路受限。
柯达(Kodak)在2003年宣布转型计划，逐渐放弃传统的底片业务，全面朝数字化领域转型。但到了2005年，标准普尔(S&P)却因为“核心业务加速下滑”的理由，将柯达的信用评等，一举降至“垃圾级”。
为什么策略总是夭折?
“为什么经理人精心拟定的策略总是夭折?”策略执行大师赫比尼克(Lawrence G．Hrebinik)提出这个耐人寻味的问题。
因为他们大多只会规划，不会执行。
在多数的MBA课程里，学生可以学习到很多策略的拟定与功能性规划的技巧，例如营销策略、财务策略等。优秀的学生对策略与规划了解甚深，但是对如何执行却一知半解。
在通用汽车(GM)策略规划部门所开设的一堂“执行课程”里，一名经理人这么表示：“高阶经理人的责任就是策略的规划与拟定，因为规划一套周详的计划必须花费许多时间与心思，所以一旦计划完成，就可以直接交给低阶的员工来执行。因此低阶员工必须确实依计划行事，千万不可浪费高阶经理人辛苦拟定出来的策略。”
在许多首席执行官与高阶经理人的眼里，“规划”比“执行”更重要，因为“聪明的”规划人员拟定计划，而“较不聪明的”一般员工只要执行就好。
前面所提的英特尔与柯达等企业，他们遇到的问题都是始料不及的。即使当初的策略再完美，然而如果在执行策略的过程中困难重重，一旦执行的时间拉得越长，执行的结果就越有可能因突发问题而恶化。
而执行不彰除了无法达成预期的结果与目标之外，不良的执行方法甚至会使组织损失惨重，不但浪费时间与金钱，公司还可能因为无法快速回应市场与顾客的需求而处于劣势。
因此，如何确实执行策略，其重要性绝不亚于拟定正确的决策。
整合长期策略与短期执行目标
为了成功执行策略，必须将组织的长期策略需求转化成短期的运作目标，而短期目标就是成功执行的关键。
因为短期目标可以作为绩效衡量的标准，用以评估执行计划与成果。每个短期目标就是策略和执行之间的连接点，当每一个点都连接起来了，长期就能看到执行的效果。
那么，该如何才能整合长期目标以及短期的执行计划呢?(如图一所示)
设立短期作业目标对策略的执行是有利的，把策略计划分解成比较小且容易掌控的阶段，可以作为短期策略执行的基准。这些短期的目标都是策略性的目标，与组织的长期目标、策略需求相关。
要达成短期目标，必须要先管理好短期的执行与需求。很多经理人误以为不应该采用短期思考，以为太过重视短期目标会影响长期的策略，所以常常采取“策略性思考”，而忽略衡量短期绩效的重要性。
因此赫比尼克建议，经理人可以运用“平衡计分卡”(Balanced Scorecard)来进行策略的转化与做好向下沟通。平衡计分卡能够把策略转化成几个作业阶段，无论是在财务、客服、训练等方面，都能协助企业将这些短期目标与长期目标连接起来。
建立沟通与协调的机制
某家知名银行曾计划提高使用特定理财产品与服务的客户人数，在策略拟定后，亦积极培训相关人员来执行该项计划，并制定新的目标，同时让分行经理与员工接受训练，借此提高员工对此项活动的热情。
然而几个月后，数据显示客户人数并没有太大的变化，于是针对各分行员工与客户进行调查，结果发现，大部分的客户都不知道有这项活动。而分行员工即使知道有新的活动，但迟迟不见上头指派新的工作，于是便放着不管；更有人以为这项活动只是谣言，不是真的。
显而易见，该银行在这项新活动的沟通与后续安排上明显不足，而银行也承认此项任务执行起来非常困难。
再看花旗银行(City Bank)。花旗银行的分行遍及全球，要面对以及服务许多大型跨国公司，提供整合性的服务与产品，因此非常注重全球的技能整合，以及不同区域间资讯与知识分享。为了有效服务这些跨国大企业，花旗银行必须了解客户的全球与地方需求，以决定用何种方法来满足顾客多样化的需求。
为了达成上述目标，花旗采取多种方法与行动，例如业务经理负责处理大型重要的跨国公司，并负责照顾全球分公司的事业需求；客服经理负责传播大型跨国公司的相关知识，并与全球经理人协调；区域或国家经理人则传播在当地作业所需之资讯。
由以上两个案例可知，为了使执行奏效，关键决策与行动的责任一定要明确划分，如果责任模糊不清，就不可能产生有效的协调与合作。而资讯分享、知识转移与有效沟通，则为执行成功的重要关键。
策略执行模型
策略执行是困难的，想要了解策略的执行流程，就需要有系统的模型及方法，强调该做的事、时间、原因及顺序(如图二所示)。
图二说明了执行策略的顺序(箭头表示顺序)，但不表示只能单向的向下沟通。执行力需要参与，重视组织的上下沟通，以及跨部门的资讯分享与协调。
●企业策略：企业策略是指整个企业的决策，企业策略家必须根据各行业的竞争环境及成长性，来分配各事业或运营单位的资源，因为这会影响企业及事业部的策略执行。
●企业组织/整合：企业组织的整合，是指用来达成各部门协调合作的方法，不同的组织决策会产生专业职责的单位，许多全球策略成功的关键，就是有效整合与协调。
●事业经营策略与短期运营目标：各事业体必须有自己的策略，主要着重在产品、服务以及该产业的竞争方式上，强调组织外部的产业分析及产业情势，以奠定本身的竞争优势。
●事业组织结构／整合：策略会影响事业体的组织结构，即使在同一家公司，不同事业单位也会面临不同的竞争形势。事业体的不同部门往往会有不同的目标、看法、计划执行时间与文化，因此营销、生产及研发部门之间也常有意见分歧的状况产生。整合这些单位是很不容易的事，但往往也是成功执行事业策略目标的关键。
●诱因与控制：诱因是模型的最后一项，因为必须在决定策略、短期目标及组织结构之后，才能制定诱因奖励制度，主要用来建立及强化正确的决策。而控制则代表反馈机制，由于策略执行是必须不断调整的过程，所以经理人必须不断遵照市场反应来调整计划、目标与执行方法，没有好的控管措施，就不可能进行有效的调整与变革。
变革的危机
惠普(HP)夹在服务与众不同的IBM与采取低价策略的戴尔电脑(Dell Computer)中间，陷入是否改变策略的难题，因为要改变企业定位不是一件简单的事。
美国西南航空(Southwest Airlines)、戴尔电脑、沃尔玛(Wal-Mart)等运营方式复杂且特殊的企业，竞争对手很难模仿他们，因为模仿这些企业需要极大的改变，若要确实执行并不容易。
过去习惯以OEM思维出发的台湾厂商，正面临发展品牌与否的困境。倘若决定一改过去的竞争利基，转而经营品牌时，势必对企业内部的变革带来巨大冲击。
尽管变革管理已经成为显学，但在执行上仍然是一大难题。如何有效变革，赫比尼克提出“变革与执行模型”(如图三所示)。
图中X轴代表变革时间的长短，对领导者来说， “时间”是一个关键要素，因为时间决定改革的速度，以及速度可能衍生的潜在问题。
Y轴则代表企业所面临的问题以及危机规模的大小，由于大型问题需要更多的资源与人力来处理，且大型问题往往使得变革的过程更加复杂化，因此“问题大小”也会影响改革的做法与最终结果。
●演进变革：由各式各样小问题所引发的变革，每当小问题发生时，经理人就会制定新的规定与标准作业流程，或改变旧有的程序以应对变故，解决问题。这种变革是慢慢演化而成的，是无意中形成的变革。
●循序变革与高层主管介入变革：循序变革意指将大规模的改革分成几个规模较小、容易管理的阶段来进行，前一个阶段完成后，再进行下一个阶段。当经理人认为执行的时间十分充裕时，便可采用循序变革。
循序变革也是一连串的“高层主管介入变革”，大型的变革在分成数个小改革之后，再由负责改革的团队执行。区块3是由区块2的许多小改革组合而成的，只是区块3的执行时间比较长。
●综合变革：当进行大改革但执行时间很短的时候，就是综合变革，是大规模的策略性变革。尽管综合变革可迅速处理大规模的问题，但在协调与掌控上较为困难，衍生的问题可能更多，赫比尼克建议企业应避免采用综合变革。
策略无法成功执行，在于大多数的经理人只会拟定计划，但不擅长执行。如果你还是秉持着“聪明的”规划人员拟定计划，而“较不聪明的”一般员工只要执行就好，那么经理人“聪明的”计划永远只是不切实际的幻想。
（资讯来源：台湾《管理》杂志）
策略执行大师小档案
赫比尼克（Lawrence G.Hrebiniak)
任职于宾州大学华顿商学院，目前在华顿MBA与EMBA教授竞争策略与策略执行，其研究重心是策略执行与组织设计。
他同时为企业提供顾问服务，包括：策略执行、策略拟定与组织设计。服务过的企业有：强生（Johnson & Johnson)、杜邦（DuPont)、微软（Microsoft）、通用电气（GE）等。
应该会成功的公司却遭遇失败，这样的案例层出不穷。策略失败，第一个要怪罪的，通常是策略本身，但真的是这样吗？
台湾厂商长期替海外厂商代工，厂商既没有培养技术预测的能力，也接触不到市场上的终端消费者，种种因素对台湾企业在拟定长期策略与执行上，都造成深远的影响。而且，即使大老板的策略再精确，若部属不能确实执行，这些策略也无法发挥效用。
本文将介绍策略执行大师——宾州大学华顿商学院教授赫比尼克的《策略执行力》（Marking Strategy Work）。想要让企业的策略不再只是一个不切实际的幻想，确实执行策略的重要性，绝不亚于拟定正确策略。
10多年前，英特尔(Intel)尝试把晶片市场分成两大块，希望以x86晶片拿下台式与笔记本电脑市场，并以Itanium处理器攻占高阶企业系统市场。但今天，英特尔在低阶市场陷入激烈的价格战，利润受损；在高阶市场则因为需求不强而销路受限。
柯达(Kodak)在2003年宣布转型计划，逐渐放弃传统的底片业务，全面朝数字化领域转型。但到了2005年，标准普尔(S&P)却因为“核心业务加速下滑”的理由，将柯达的信用评等，一举降至“垃圾级”。
为什么策略总是夭折?
“为什么经理人精心拟定的策略总是夭折?”策略执行大师赫比尼克(Lawrence G．Hrebinik)提出这个耐人寻味的问题。
因为他们大多只会规划，不会执行。
在多数的MBA课程里，学生可以学习到很多策略的拟定与功能性规划的技巧，例如营销策略、财务策略等。优秀的学生对策略与规划了解甚深，但是对如何执行却一知半解。
在通用汽车(GM)策略规划部门所开设的一堂“执行课程”里，一名经理人这么表示：“高阶经理人的责任就是策略的规划与拟定，因为规划一套周详的计划必须花费许多时间与心思，所以一旦计划完成，就可以直接交给低阶的员工来执行。因此低阶员工必须确实依计划行事，千万不可浪费高阶经理人辛苦拟定出来的策略。”
在许多首席执行官与高阶经理人的眼里，“规划”比“执行”更重要，因为“聪明的”规划人员拟定计划，而“较不聪明的”一般员工只要执行就好。
前面所提的英特尔与柯达等企业，他们遇到的问题都是始料不及的。即使当初的策略再完美，然而如果在执行策略的过程中困难重重，一旦执行的时间拉得越长，执行的结果就越有可能因突发问题而恶化。
而执行不彰除了无法达成预期的结果与目标之外，不良的执行方法甚至会使组织损失惨重，不但浪费时间与金钱，公司还可能因为无法快速回应市场与顾客的需求而处于劣势。
因此，如何确实执行策略，其重要性绝不亚于拟定正确的决策。
整合长期策略与短期执行目标
为了成功执行策略，必须将组织的长期策略需求转化成短期的运作目标，而短期目标就是成功执行的关键。
因为短期目标可以作为绩效衡量的标准，用以评估执行计划与成果。每个短期目标就是策略和执行之间的连接点，当每一个点都连接起来了，长期就能看到执行的效果。
那么，该如何才能整合长期目标以及短期的执行计划呢?(如图一所示)
设立短期作业目标对策略的执行是有利的，把策略计划分解成比较小且容易掌控的阶段，可以作为短期策略执行的基准。这些短期的目标都是策略性的目标，与组织的长期目标、策略需求相关。
要达成短期目标，必须要先管理好短期的执行与需求。很多经理人误以为不应该采用短期思考，以为太过重视短期目标会影响长期的策略，所以常常采取“策略性思考”，而忽略衡量短期绩效的重要性。
因此赫比尼克建议，经理人可以运用“平衡计分卡”(Balanced Scorecard)来进行策略的转化与做好向下沟通。平衡计分卡能够把策略转化成几个作业阶段，无论是在财务、客服、训练等方面，都能协助企业将这些短期目标与长期目标连接起来。
建立沟通与协调的机制
某家知名银行曾计划提高使用特定理财产品与服务的客户人数，在策略拟定后，亦积极培训相关人员来执行该项计划，并制定新的目标，同时让分行经理与员工接受训练，借此提高员工对此项活动的热情。
然而几个月后，数据显示客户人数并没有太大的变化，于是针对各分行员工与客户进行调查，结果发现，大部分的客户都不知道有这项活动。而分行员工即使知道有新的活动，但迟迟不见上头指派新的工作，于是便放着不管；更有人以为这项活动只是谣言，不是真的。
显而易见，该银行在这项新活动的沟通与后续安排上明显不足，而银行也承认此项任务执行起来非常困难。
再看花旗银行(City Bank)。花旗银行的分行遍及全球，要面对以及服务许多大型跨国公司，提供整合性的服务与产品，因此非常注重全球的技能整合，以及不同区域间资讯与知识分享。为了有效服务这些跨国大企业，花旗银行必须了解客户的全球与地方需求，以决定用何种方法来满足顾客多样化的需求。
为了达成上述目标，花旗采取多种方法与行动，例如业务经理负责处理大型重要的跨国公司，并负责照顾全球分公司的事业需求；客服经理负责传播大型跨国公司的相关知识，并与全球经理人协调；区域或国家经理人则传播在当地作业所需之资讯。
由以上两个案例可知，为了使执行奏效，关键决策与行动的责任一定要明确划分，如果责任模糊不清，就不可能产生有效的协调与合作。而资讯分享、知识转移与有效沟通，则为执行成功的重要关键。
策略执行模型
策略执行是困难的，想要了解策略的执行流程，就需要有系统的模型及方法，强调该做的事、时间、原因及顺序(如图二所示)。
图二说明了执行策略的顺序(箭头表示顺序)，但不表示只能单向的向下沟通。执行力需要参与，重视组织的上下沟通，以及跨部门的资讯分享与协调。
●企业策略：企业策略是指整个企业的决策，企业策略家必须根据各行业的竞争环境及成长性，来分配各事业或运营单位的资源，因为这会影响企业及事业部的策略执行。
●企业组织/整合：企业组织的整合，是指用来达成各部门协调合作的方法，不同的组织决策会产生专业职责的单位，许多全球策略成功的关键，就是有效整合与协调。
●事业经营策略与短期运营目标：各事业体必须有自己的策略，主要着重在产品、服务以及该产业的竞争方式上，强调组织外部的产业分析及产业情势，以奠定本身的竞争优势。
●事业组织结构／整合：策略会影响事业体的组织结构，即使在同一家公司，不同事业单位也会面临不同的竞争形势。事业体的不同部门往往会有不同的目标、看法、计划执行时间与文化，因此营销、生产及研发部门之间也常有意见分歧的状况产生。整合这些单位是很不容易的事，但往往也是成功执行事业策略目标的关键。
●诱因与控制：诱因是模型的最后一项，因为必须在决定策略、短期目标及组织结构之后，才能制定诱因奖励制度，主要用来建立及强化正确的决策。而控制则代表反馈机制，由于策略执行是必须不断调整的过程，所以经理人必须不断遵照市场反应来调整计划、目标与执行方法，没有好的控管措施，就不可能进行有效的调整与变革。
变革的危机
惠普(HP)夹在服务与众不同的IBM与采取低价策略的戴尔电脑(Dell Computer)中间，陷入是否改变策略的难题，因为要改变企业定位不是一件简单的事。
美国西南航空(Southwest Airlines)、戴尔电脑、沃尔玛(Wal-Mart)等运营方式复杂且特殊的企业，竞争对手很难模仿他们，因为模仿这些企业需要极大的改变，若要确实执行并不容易。
过去习惯以OEM思维出发的台湾厂商，正面临发展品牌与否的困境。倘若决定一改过去的竞争利基，转而经营品牌时，势必对企业内部的变革带来巨大冲击。
尽管变革管理已经成为显学，但在执行上仍然是一大难题。如何有效变革，赫比尼克提出“变革与执行模型”(如图三所示)。
图中X轴代表变革时间的长短，对领导者来说， “时间”是一个关键要素，因为时间决定改革的速度，以及速度可能衍生的潜在问题。
Y轴则代表企业所面临的问题以及危机规模的大小，由于大型问题需要更多的资源与人力来处理，且大型问题往往使得变革的过程更加复杂化，因此“问题大小”也会影响改革的做法与最终结果。
●演进变革：由各式各样小问题所引发的变革，每当小问题发生时，经理人就会制定新的规定与标准作业流程，或改变旧有的程序以应对变故，解决问题。这种变革是慢慢演化而成的，是无意中形成的变革。
●循序变革与高层主管介入变革：循序变革意指将大规模的改革分成几个规模较小、容易管理的阶段来进行，前一个阶段完成后，再进行下一个阶段。当经理人认为执行的时间十分充裕时，便可采用循序变革。
循序变革也是一连串的“高层主管介入变革”，大型的变革在分成数个小改革之后，再由负责改革的团队执行。区块3是由区块2的许多小改革组合而成的，只是区块3的执行时间比较长。
●综合变革：当进行大改革但执行时间很短的时候，就是综合变革，是大规模的策略性变革。尽管综合变革可迅速处理大规模的问题，但在协调与掌控上较为困难，衍生的问题可能更多，赫比尼克建议企业应避免采用综合变革。
策略无法成功执行，在于大多数的经理人只会拟定计划，但不擅长执行。如果你还是秉持着“聪明的”规划人员拟定计划，而“较不聪明的”一般员工只要执行就好，那么经理人“聪明的”计划永远只是不切实际的幻想。
（资讯来源：台湾《管理》杂志）