语出网络上流传的经典签名：“单位就像一棵爬满猴子的大树：向上看全是屁股，向下看全是笑脸，左右看全是耳目。”屁股和笑脸的对比触目惊心，但这里我的主题词是“耳目”，因为耳目很大程度上是屁股和笑脸的原因，一个组织广泛使用类似于情报、间谍、特务之类的管理手法的一个必然结果就是阳奉阴违、欺上瞒下的企业文化。
　　作为一种组织控制的极端工具，特务体系的作用确实立竿见影，一两个反面典型拿出来一示众，大家自然噤若寒蝉、战战兢兢。一时间，貌似河清海晏，气象一新，江湖一统，千秋万代，给一心谋求“管控”、“掌控”的管理者带来极大的心理安全感、满足感和成就感。但是凡事不能见利不见弊，把一种本来用在敌对国家、战争状态下的非常手段用到企业管理当中，其最大的弊端在于把员工、把被管理者当做了假想敌。
　　科层制研究者Michele Crozier研究前苏联的管理体制，发现了他们的统治文化中有对特务机构的独特偏好。克格勃无处不在，群众只能通过与特务建立私人关系来保护自己。作为应对，统治者只好在原特务体系基础上建立一层权力更大的特务体系，凌驾于原来的特务体系之上，如此循环不止，叠床架屋，直至整个系统彻底崩塌。
　　前苏联的这种体制在流传甚广的一些笑话中可见一斑。如，伊万（某普通人）看电视，是列昂尼德同志（勃列日涅夫）在演讲。伊万觉得无聊，换了一个台，还是列昂尼德同志在演讲，又换一个台，还是他。伊万一连换了几十个台，最后累了，准备关电视。这时候电视画面变成了克格勃的尤里同志（安德罗波夫），怒气冲冲地喊：“你敢再换？敢再换？再换判你坐10年大牢！”又如，莫斯科地铁上，“请问您是在克格勃工作的同志吗？”“不是。”“那您有没有亲戚或朋友在克格勃工作呢？”“没有。”“那您是否跟克格勃有些交往或联系？”“没有，你要干吗啊？”“干吗，你踩着我的脚了！”前一个笑话是关于特务的无处不在，后一个笑话是关于群众如何通过私人关系来保护自己。
　　这种统治术自然也是中国封建专制传统的一部分，韩非子的驭臣术中，“疑诏诡使”、“挟知而问”、“倒言反听”已经有特务政治的影子，但登峰造极是在明朝。首先是朱元璋为控制文武官员尤其是开国功臣而设立的锦衣卫，一时间“朝廷暗犬”无处不在。从朱元璋到明成祖朱棣，再到明宪宗朱见深，先是锦衣卫，然后是东厂、西厂，最后还有刘瑾设立的内厂，权力甚至是规模都一个比一个大，但最后照样无法挽救明王朝覆灭的命运。
　　企业家受专制文化影响，采用特务管理手段的例子很多。知名的包括南方某家族电信企业，其老大号称“信奉”基督教，津津有味的“最佳管理手段”却是在各个关键部门安排“自己人”，确保自己对这些部门的控制。原华晨中国汽车公司董事长仰融在接受媒体访问时透露的细节更有戏剧性。因为担心高管私自接受供货商礼物，他自己掏钱去买手表，让供货商私下送给他手下的高管，私自接受礼物的两位被仰融二话不说调离沈阳。“可以说，每一个车间都有我安插的秘密情报员。沈阳方面的任
　　何动态，我在香港也能马上知道。”他反问记者，“如果管理层和员工行正坐端，又怕我什么呢？”仅从这一点判断，重装上阵的仰融的所谓中美联动造车计划就不太靠谱。
　　另外一种被企业家常用的类似手段是成立一个庞大的幕僚团队（以总裁办公室、企业管理部、战略研究部等名义），通过这些幕僚去管理各个业务部门和职能部门。这些部门负责人名义上向老大汇报，但实际上经常不得不花很长的时间去应付与这些幕僚的关系，甚至形成实质上是向这些幕僚汇报的局面。老大的想法其实就是“分而治之”，用这些年轻气盛的幕僚去平衡那些功高气傲的老臣，看似稳妥，其实是破坏了一个组织内正常的分工与合作的流程和气氛。各部门的负责人不可避免地会认为老大不信任自己，既然老大已经不信任我了，那我就好自为之，想方设法去最大化自己的个人利益了。
　　总之，管理的本质是各利益相关方的投入（commitment）的递进循环，管理者的投入激发员工的投入，员工的投入又反过来激发管理者更多的投入。企业与顾客、与合作伙伴、与投资者都是同样的道理。与基于投入的管理相反的是基于控制（control）的管理，如果各利益相关方考虑的都只是如何确保自身的利益，大家就会迅速进入一个控制与反控制的恶性循环，最终结果肯定是不欢而散。当树上的每只猴子每天想的都是如何尽快上位，多看笑脸、少看屁股的时候，树梢上很快就聚集了太多的猴子，结果当然只能是头重脚轻，树倒猢狲散。