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帮宝适如何以全新企业文化感染消费者
沟通方式要随品牌理想的发展而升级，为此，我们必须更认真地听取妈妈们的意见，分析她们说的每一句话。正如简所说：“妈妈们不会直截了当地跟你说一个品牌理想对她们有什么用。一般情况下，她们也不会要求你去实现什么遥不可及或者匪夷所思的功能。所以，关键在于我们要去倾听她们的意见，挖掘她们的需求，并与她们肩并肩地站在一起，为她们提供新的体验。”
只要我们热心地与妈妈们交流宝宝们生长发育的问题，她们都会热情回应。她们非常喜欢和我们讨论怎样才能让宝宝长得更快更好，也渴望了解在婴儿睡眠和其他生长发育方面有了什么新的研究发现。
帮宝适基于这些交流推出了新的营销方案，市场反馈极好。一系列的宣传活动提升了帮宝适在妈妈们心目中的地位，拓宽了业务领域，投资回报喜人，甚至还赢得了多项广告大奖。其实最初的时候，我们的进展并不顺利。任何企业在其重塑品牌理想的道路上都不可能是一路坦途，毕竟是第一次，出现问题在所难免。
由于最初受挫，重塑帮宝适品牌理想的计划险些半路夭折，营造新的企业文化也几乎半途而废。最开始的几则广告传达品牌理想的效果很差，这还是反映出我们在企业文化方面有问题。并不是公司里的每个人都理解并认同了帮宝适对品牌与母婴之间关系的全新阐释，甚至是宝洁内部的重要合作伙伴和广告商也谈不上完全理解。
有些宣传夸大了尿片对婴儿成长的作用，妈妈们看后觉得不可信。有一位妈妈说：“这尿片有那么好吗，又不能让我的小孩上哈佛大学。”
还有几条最早推出的广告虽然不算夸大，但只讲婴儿的成长，对于帮宝适在其中有什么作用却只字未提，这是另一个误区。
帮宝适来到了一个重要的关口。公司中的很多人开始重提要突出尿片之干爽，而对于与妈妈们携手合作共同抚育宝宝的远大理想，却渐行渐远。这种情形在组织转型期很常见，这时就需要变革型的领导者站出来稳住局面。
包括我在内的少数几个人从一开始就拥护新的品牌理想，如今依然坚定不移，并愿意继续努力推进这一理想的实现。简的品牌特许经营团队再次与妈妈们交流，确保她们认同这一理想，然后将得到的结论和支持数据反馈给宝洁高层和总裁雷富礼先生。对于团队提出要坚持新的品牌理想，雷富礼表示赞同，并说服整个高管层全力支持。
这次与消费者交流所得出的结论，与之前的调研结果基本一致，因此雷富礼及其他高管也认同了帮宝适新的品牌理想。尽管收入水平和生活境遇各不相同，每一个妈妈都希望在孩子的成长过程中提供支持，进行投资，或哪怕是做出牺牲。
帮宝适团队曾走访过菲律宾的一个贫困社区，这里的房子密密麻麻地挤在一起，周围有一个仅相当于富人社区露天车棚大小的区域，小孩子和宠物在这里奔跑嬉闹，进行户外活动。穿过去就是一条窄街，时常有车辆呼啸而过。
有一个妈妈说，她每天醒来的第一个念头就是希望没有人生病。而她丈夫醒来的第一念头是期盼有人打他手机（这个贫困社区没有固定电话线），给他活干。在这里，女人比男人更容易找到活干。我们走访的这位妈妈正打算去香港当菲佣，孩子只能交给外婆照料，而她会寄钱回家。女儿是她的自豪，每当说到自己的女儿在蹒跚学步时就会跳舞，这位妈妈总是容光焕发、神采奕奕。虽然她不情愿离开女儿去照顾别人的小孩，但这种牺牲是值得的，只有这样才能使她的女儿享受到更好的条件，这是通过其他途径无法获得的。
在菲律宾的另一个贫困社区，一位母亲带我们看了她宝宝的小床。虽然只能放在狭小拥挤的起居室里，这位母亲却在床头摆了一张英文报纸，希望她的孩子能多少学会一点。
这位菲律宾母亲让我们想起了在波兰走访过的另一位母亲。她将孩子交给外祖母照料，因为孩子的爸爸要工作，而她自己要上学。
这3位母亲都希望改善家人的生活，她们将希望寄托在孩子身上。她们为孩子倾尽一切，不惜代价。孩子是她们的未来，每次提到孩子，她们总是觉得前途一片光明。
在走访消费者的同时，品牌特许经营团队再一次与帮宝适在世界各地的员工展开交流。他们在每个地区分部亲自组织品牌理想培训，一方面可以培养员工对品牌理想的认知，另一方面搜集员工反馈，以便更好地推进品牌理想。
培训结束后的活动才是重头戏。区域营销团队根据婴儿成长方案对自己的工作进行自评，并将评价结果提交给全球团队。全球团队必须随叫随到，善于听取不同意见，以利于推行和维护新的品牌理想。这就意味着有时要否定某个地区分部的工作，有时又要鼓励他们将自己的工作实践在全公司分享。通过与母亲们交流获得的经验教训也可以有双重理解：第一，要将品牌理想与实际生活相结合，这与品牌理想本身同样重要；第二，世界各地的母亲对我们推广品牌理想的方式反馈一致，表示欢迎。这对正在忙于整合帮宝适各地资源的简及其团队来说，着实是个不小的鼓励。
毕竟，这在帮宝适长期以来各自为战的文化背景中写下了全新的一页。简在总结品牌理想的外部和内部交流情况时说：“持之以恒地推进品牌理想对企业来说至关重要。关注婴儿成长这个理念仍然大有可为，但我们要改进方法：要加强品牌与妈妈们的关联性和情感共鸣，要改善婴儿的生活，公司还要继续招募新鲜血液。我们与高管层和广告商之间有观念冲突，他们还是觉得如果不宣传尿布的干爽特性，那么帮宝适就不是帮宝适了。还有很多人需要我们去一一说服。”
幸运的是，我们的沟通初见成效。我们要迅速总结出每一个点滴的成功经验，然后推广，这很重要。帮宝适网站是我们的制胜点之一。
帮宝适是包装商品行业数字营销的佼佼者。从一开始，品牌团队就希望帮宝适的网站具有全球影响力和吸引力，并能为女性消费者切实服务。
除了向消费者介绍帮宝适产品外，网站提供很多与婴儿护理和生长发育相关的信息，介绍孕期健康和科学分娩对日后母婴健康以及婴儿发育的作用。准妈妈们可以在网站订阅免费邮件，定期收到关于怀孕和分娩各个阶段的建议以及注意事项。 曾有一位首次怀孕的英国妈妈订阅邮件，在一封邮件里看到了早产会有哪些症状，而这些知识她先前并不了解。她意识到自己身上有很多类似的症状，于是立即寻求帮助，并得到了紧急救治。这场危机过去后，她给网站发了一封感谢信。此信极大地鼓舞了帮宝适员工的士气，鞭策他们继续为改善世界各地的母婴生活而努力。
在戴博和我的鼓励下，帮宝适的品牌特许经营团队采取了“同一个团队，同一个梦想”的全球营销方法。我们的目标是找到能够引起情感共鸣的广告创意，可以担当起世界不同地区的不同宣传形式的核心理念。帮宝适团队在欧洲的业务中找到了切入点。虽然一开始的执行结果并不理想，但在与妈妈们沟通之后，我们坚信自己能行。我们的确成功了：名为“由宝宝启迪，帮宝适创造”的广告片在全世界热映，取得积极反响。我们后来所有的宣传活动，包括广告、直邮、分发试用品、与医院和婴儿护理人员交流、数字营销等，都是以这部广告片为蓝本的。
这个绝佳的营销创意将品牌理想与妈妈们的实际生活相结合，并促使各个地区业务分部精诚团结。地区分部之间不断在对方基础上改进宣传手段，广告效果越来越好。
只与一家广告商合作是取得上述成功的关键。20世纪90年代，宝洁用过多家广告商宣传同一产品。本以为这样能提高广告质量，但实际情况并非如此。多家广告商为同一个产品做广告，很容易导致混淆和重复。我们不愿这样，只选用了一家广告代理。而之所以选择盛世广告公司，是因为它上上下下所有人都对母婴行业充满激情。在德布、简和我看来，盛世公司的总裁凯文-罗伯茨、客户主管沃夫罕-安姆斯利、安娜-奥布莱恩、马德莲-米勒、创意主管芭芭拉-波耶尔和特里斯-盖茨等人都对我们的品牌理想抱有热情，其程度不亚于我们。
盛世公司的创意总监克里夫-弗朗西斯有一次还闹出这么个笑话。简加入帮宝适后不久，曾有一次在凌晨4点接到一个电话，是克里夫从地球的另一头打来的。他当时正在澳大利亚开会。在电话里，克里夫兴奋地告诉简，他在从南非到澳大利亚的航班上看到了帮宝适的广告。
克里夫显然忘记了简当时和他不在同一个时区，但他的激情感动了简，简没有打断他。之后，简为了不打扰仍在沉睡的丈夫和孩子，睡眼惺忪地跑到客厅继续思考问题。在听克里夫讲述时，她意识到这个广告所传达的快乐气氛和探索精神正是新的品牌理想的初衷。多年以后，帮宝适仍然保留着这则广告，每当新员工入职时都会放映，让他们了解帮宝适文化的精髓。
在盛世广告公司的“由宝宝启迪，帮宝适创造”的全球范围广告之前，帮宝适已经在改善产品体验方面取得了长足的进步。这则广告中清晰有力的信息传达使帮宝适加快了前进的脚步。
婴儿产品行业中的创新文化
我们重塑帮宝适的品牌理想，得到了北美和欧洲地区妈妈们的认同。起初遭遇的非议销声匿迹。我们很快遏制住了好奇纸尿片对帮宝适北美市场份额的侵蚀，并巩固了在欧洲市场的统治地位。
有了与母亲合作促进宝宝成长这个新的理想，帮宝适团队开发了婴儿成长阶段产品系列。由于新系列的产品体验贴合更高层次的品牌理想，在全世界推出后即取得了巨大成功，实现了销售额和收入持续增长。从最基本的尿片到婴儿成长阶段产品，帮宝适不再是一个无足轻重的品牌。尿片产品包装也作了改良，清晰的尺寸提示信息和说明帮助消费者迅速地找到最适合自己宝宝的产品，改善消费者更换尿片时的使用体验。
帮宝适将婴儿护理领域的最新研究成果用于基本产品线和核心产品线的开发，比如关于睡眠质量重要性的临床研究，同时加大了在非尿片产品领域的研发。帮宝适的每一件产品都于婴儿成长有益，凸显公司以改善母婴生活为使命的理想。举例来说，帮宝适婴儿防敏感洁肤湿纸巾所采用的液剂比用肥皂和水给婴儿清洁要柔和许多，更有利于宝宝的肌肤健康。
短短几年，我们的付出取得了回报，帮宝适的市场战略开始转守为攻。再也不用苦撑局面，我们重夺在北美的市场份额，将有利局面扩大到欧洲并保持领先优势，帮宝适在发展中国家市场也实现了爆炸式增长。
通过提升品牌理想、提供尽可能接近品牌理想的产品体验，帮宝适重新确立了竞争优势和出色的整体品牌体验。不过，要使帮宝适的公司组织形式走上正轨，度过复原和增长阶段，还要对我们评估业绩的短期和长期指标进行一系列变革。
品牌理想如何改变评估体系来塑造赢家文化
如同错误的评估标准——保持尿片干爽让帮宝适偏离正轨一样，正确的评估指标正带动公司稳步发展。
虽然帮宝适产品防渗漏性能好过竞争对手，但防渗漏与否不是消费者关注的焦点，不能依靠它打赢市场的战役。
但是，采用了睡眠质量这种与母婴生活有显著关联的评估指标后，帮宝适品牌实现了腾飞。帮宝适转而采用评估客户满意度方面的指标，如“这个品牌符合我的价值观、这是我信赖的品牌、我会向其他妈妈推荐这个牌子”。
我们并没有放弃对尿片吸收性能和减少渗漏效果的测定，只不过将这些数据整合到反映新的品牌理想的整套评估指标中。一段时间之后，研发部和生产部不再纠缠于尿片干燥与否，而是把视线转向如何通过保持尿片干爽来改善婴儿的睡眠质量。
如我先前所述，要实现这种转换，关键在于组织结构变革，其中，研发部和生产部一体，设计部和营销部携手，这两大部分的密切合作尤其关键。这样一来，工程师需要提供更复杂、精确的数据，好在这正是他们擅长的。我们生产的尿片不仅要比竞争对手的更干爽，还更合身、手感更柔软、气味更怡人；包装不再是囫囵一大包；新的非尿片产品线也已经上市——这一切都需要各部门之间更多地包容与合作，需要在工作的各个阶段引入更复杂、更富于创意的模式。
工程师不再被奉为权威，有些工程师感到难以接受。然而有些非常聪明的工程师就意识到，这回他们可以赋予产品更多的价值了。他们在新的机遇和挑战面前，展现出了精湛的技艺和杰出的创意。 2006年发生的一件事是个很好的例子。在一次讨论预算分配的管理层会议上，一个强势而健谈的区域副总裁主张把基本款尿片的彩色卡通设计去掉，以节省成本。这个卡通设计其实深受妈妈和宝宝们的喜爱。为此，一位以前曾在宝洁担任工程师的生产部主管挺身而出，坚持要保留这个卡通设计。他承诺会通过其他的方式来节省成本，而绝不会牺牲掉这个对发扬品牌理想很有用的卡通设计。
人力资源管理及其评估指标的重大变化在每个商务领域都会激起这样的反应。和很多公司一样，宝洁也实行管理人员轮岗制，即每个管理人员在各个互不关联的岗位上以两年为任期。但这段时间太短，往往是他们提出的企业长期增长计划，还来不及执行就自己卸任了。到头来，只要是管理人员提出计划，就能获得奖赏，无论计划的执行结果如何。
宝洁偏爱来自公司内部的创意和创新举措，而不太重视外部意见的价值，这是山头主义的典型表现之一。公司总是说需要团队合作，却不通过具体指标和回报机制来加以鼓励。
公司运营中的凡此种种一直是我的心病。如今走上了更高的管理职位，我着手解决这些问题。作为帮宝适欧洲区主管和首任商业策划师，我延长了管理者在各岗位的任职时间，并用升职和加薪作为激励措施，促使管理者贡献出优秀业绩。在我看来，保证时间和空间来不断实践和改进某个想法与激发创意同等重要。
我们要让有进取心的管理人员积累在各个职能部门的工作经验，开阔视野。同时，在帮宝适内部提高业务延续性，加快企业和新一代管理人才的成长。出任全球首席营销官后，德布、简和我一起在帮宝适推行如上做法，并推广到宝洁的其他业务领域，取得了同样令人满意的效果。
简接替我担任帮宝适品牌专营主管后，我们所采用的最优方法获得了成功。在英国的一家乐购店里，简注意到帮宝适的新品在欧洲卖得不错。她推测其他地区应该也在营销该产品。但回到美国后，她发现美国团队竟然还没有开始试营销。这再次反映了帮宝适各自为战的文化，不同国家和部门之间甚至形成了竞争关系，其激烈程度还超过了帮宝适与竞争对手的争夺。
当时的美国区品牌经理罗伯特-范-帕佩伦丹刚刚上任。由于是荷兰人，他对于如何移植欧洲的成功做法得心应手。他去欧洲出了一趟短差，把那里的产品和广告带了回来。看到试销结果不错，他马上将帮宝适婴儿敏感洁肤湿纸巾全力推向市场，取得大卖。这触发了帮宝适全球各业务分部对创新和最优方法的一连串的效仿与改进。
通过延长管理人员在各条业务线上的任职时间，聘用认同新品牌理想的员工，我们实现了巨大收益。改革在各级管理层推行开来，企业业绩越来越好。简担任全球特许经营主管的时间长达8年，她的核心团队也具有同样的任职连续性。他们在整套指标的考核中都取得了不错的成绩，这些指标包括业务的有机增长、投资收益、领导效率调查等。宝洁的评估指标中有90%由帮宝适牵头实施。帮宝适不断积累的管理经验、商业知识和市场洞察力也极大地促进了宝洁整个婴儿护理产品团队走向成功。
简于2008年退休，接替她担任帮宝适全球品牌营销总监的是弗朗西斯-罗伯特，此人在婴儿护理用品行业已经征战10年。简曾经以一种贯穿始终的方式，获得了丰富的管理和专业经验。得益于这种连贯性，弗朗西斯接手帮宝适团队沿可持续发展的道路实现了大幅增长。
总而言之，以什么为评估指标，就能取得什么样的结果。以品牌理想的实现为评估指标，就能取得出色的业绩。
沟通方式要随品牌理想的发展而升级，为此，我们必须更认真地听取妈妈们的意见，分析她们说的每一句话。正如简所说：“妈妈们不会直截了当地跟你说一个品牌理想对她们有什么用。一般情况下，她们也不会要求你去实现什么遥不可及或者匪夷所思的功能。所以，关键在于我们要去倾听她们的意见，挖掘她们的需求，并与她们肩并肩地站在一起，为她们提供新的体验。”
只要我们热心地与妈妈们交流宝宝们生长发育的问题，她们都会热情回应。她们非常喜欢和我们讨论怎样才能让宝宝长得更快更好，也渴望了解在婴儿睡眠和其他生长发育方面有了什么新的研究发现。
帮宝适基于这些交流推出了新的营销方案，市场反馈极好。一系列的宣传活动提升了帮宝适在妈妈们心目中的地位，拓宽了业务领域，投资回报喜人，甚至还赢得了多项广告大奖。其实最初的时候，我们的进展并不顺利。任何企业在其重塑品牌理想的道路上都不可能是一路坦途，毕竟是第一次，出现问题在所难免。
由于最初受挫，重塑帮宝适品牌理想的计划险些半路夭折，营造新的企业文化也几乎半途而废。最开始的几则广告传达品牌理想的效果很差，这还是反映出我们在企业文化方面有问题。并不是公司里的每个人都理解并认同了帮宝适对品牌与母婴之间关系的全新阐释，甚至是宝洁内部的重要合作伙伴和广告商也谈不上完全理解。
有些宣传夸大了尿片对婴儿成长的作用，妈妈们看后觉得不可信。有一位妈妈说：“这尿片有那么好吗，又不能让我的小孩上哈佛大学。”
还有几条最早推出的广告虽然不算夸大，但只讲婴儿的成长，对于帮宝适在其中有什么作用却只字未提，这是另一个误区。
帮宝适来到了一个重要的关口。公司中的很多人开始重提要突出尿片之干爽，而对于与妈妈们携手合作共同抚育宝宝的远大理想，却渐行渐远。这种情形在组织转型期很常见，这时就需要变革型的领导者站出来稳住局面。
包括我在内的少数几个人从一开始就拥护新的品牌理想，如今依然坚定不移，并愿意继续努力推进这一理想的实现。简的品牌特许经营团队再次与妈妈们交流，确保她们认同这一理想，然后将得到的结论和支持数据反馈给宝洁高层和总裁雷富礼先生。对于团队提出要坚持新的品牌理想，雷富礼表示赞同，并说服整个高管层全力支持。
这次与消费者交流所得出的结论，与之前的调研结果基本一致，因此雷富礼及其他高管也认同了帮宝适新的品牌理想。尽管收入水平和生活境遇各不相同，每一个妈妈都希望在孩子的成长过程中提供支持，进行投资，或哪怕是做出牺牲。
帮宝适团队曾走访过菲律宾的一个贫困社区，这里的房子密密麻麻地挤在一起，周围有一个仅相当于富人社区露天车棚大小的区域，小孩子和宠物在这里奔跑嬉闹，进行户外活动。穿过去就是一条窄街，时常有车辆呼啸而过。
有一个妈妈说，她每天醒来的第一个念头就是希望没有人生病。而她丈夫醒来的第一念头是期盼有人打他手机（这个贫困社区没有固定电话线），给他活干。在这里，女人比男人更容易找到活干。我们走访的这位妈妈正打算去香港当菲佣，孩子只能交给外婆照料，而她会寄钱回家。女儿是她的自豪，每当说到自己的女儿在蹒跚学步时就会跳舞，这位妈妈总是容光焕发、神采奕奕。虽然她不情愿离开女儿去照顾别人的小孩，但这种牺牲是值得的，只有这样才能使她的女儿享受到更好的条件，这是通过其他途径无法获得的。
在菲律宾的另一个贫困社区，一位母亲带我们看了她宝宝的小床。虽然只能放在狭小拥挤的起居室里，这位母亲却在床头摆了一张英文报纸，希望她的孩子能多少学会一点。
这位菲律宾母亲让我们想起了在波兰走访过的另一位母亲。她将孩子交给外祖母照料，因为孩子的爸爸要工作，而她自己要上学。
这3位母亲都希望改善家人的生活，她们将希望寄托在孩子身上。她们为孩子倾尽一切，不惜代价。孩子是她们的未来，每次提到孩子，她们总是觉得前途一片光明。
在走访消费者的同时，品牌特许经营团队再一次与帮宝适在世界各地的员工展开交流。他们在每个地区分部亲自组织品牌理想培训，一方面可以培养员工对品牌理想的认知，另一方面搜集员工反馈，以便更好地推进品牌理想。
培训结束后的活动才是重头戏。区域营销团队根据婴儿成长方案对自己的工作进行自评，并将评价结果提交给全球团队。全球团队必须随叫随到，善于听取不同意见，以利于推行和维护新的品牌理想。这就意味着有时要否定某个地区分部的工作，有时又要鼓励他们将自己的工作实践在全公司分享。通过与母亲们交流获得的经验教训也可以有双重理解：第一，要将品牌理想与实际生活相结合，这与品牌理想本身同样重要；第二，世界各地的母亲对我们推广品牌理想的方式反馈一致，表示欢迎。这对正在忙于整合帮宝适各地资源的简及其团队来说，着实是个不小的鼓励。
毕竟，这在帮宝适长期以来各自为战的文化背景中写下了全新的一页。简在总结品牌理想的外部和内部交流情况时说：“持之以恒地推进品牌理想对企业来说至关重要。关注婴儿成长这个理念仍然大有可为，但我们要改进方法：要加强品牌与妈妈们的关联性和情感共鸣，要改善婴儿的生活，公司还要继续招募新鲜血液。我们与高管层和广告商之间有观念冲突，他们还是觉得如果不宣传尿布的干爽特性，那么帮宝适就不是帮宝适了。还有很多人需要我们去一一说服。”
幸运的是，我们的沟通初见成效。我们要迅速总结出每一个点滴的成功经验，然后推广，这很重要。帮宝适网站是我们的制胜点之一。
帮宝适是包装商品行业数字营销的佼佼者。从一开始，品牌团队就希望帮宝适的网站具有全球影响力和吸引力，并能为女性消费者切实服务。
除了向消费者介绍帮宝适产品外，网站提供很多与婴儿护理和生长发育相关的信息，介绍孕期健康和科学分娩对日后母婴健康以及婴儿发育的作用。准妈妈们可以在网站订阅免费邮件，定期收到关于怀孕和分娩各个阶段的建议以及注意事项。 曾有一位首次怀孕的英国妈妈订阅邮件，在一封邮件里看到了早产会有哪些症状，而这些知识她先前并不了解。她意识到自己身上有很多类似的症状，于是立即寻求帮助，并得到了紧急救治。这场危机过去后，她给网站发了一封感谢信。此信极大地鼓舞了帮宝适员工的士气，鞭策他们继续为改善世界各地的母婴生活而努力。
在戴博和我的鼓励下，帮宝适的品牌特许经营团队采取了“同一个团队，同一个梦想”的全球营销方法。我们的目标是找到能够引起情感共鸣的广告创意，可以担当起世界不同地区的不同宣传形式的核心理念。帮宝适团队在欧洲的业务中找到了切入点。虽然一开始的执行结果并不理想，但在与妈妈们沟通之后，我们坚信自己能行。我们的确成功了：名为“由宝宝启迪，帮宝适创造”的广告片在全世界热映，取得积极反响。我们后来所有的宣传活动，包括广告、直邮、分发试用品、与医院和婴儿护理人员交流、数字营销等，都是以这部广告片为蓝本的。
这个绝佳的营销创意将品牌理想与妈妈们的实际生活相结合，并促使各个地区业务分部精诚团结。地区分部之间不断在对方基础上改进宣传手段，广告效果越来越好。
只与一家广告商合作是取得上述成功的关键。20世纪90年代，宝洁用过多家广告商宣传同一产品。本以为这样能提高广告质量，但实际情况并非如此。多家广告商为同一个产品做广告，很容易导致混淆和重复。我们不愿这样，只选用了一家广告代理。而之所以选择盛世广告公司，是因为它上上下下所有人都对母婴行业充满激情。在德布、简和我看来，盛世公司的总裁凯文-罗伯茨、客户主管沃夫罕-安姆斯利、安娜-奥布莱恩、马德莲-米勒、创意主管芭芭拉-波耶尔和特里斯-盖茨等人都对我们的品牌理想抱有热情，其程度不亚于我们。
盛世公司的创意总监克里夫-弗朗西斯有一次还闹出这么个笑话。简加入帮宝适后不久，曾有一次在凌晨4点接到一个电话，是克里夫从地球的另一头打来的。他当时正在澳大利亚开会。在电话里，克里夫兴奋地告诉简，他在从南非到澳大利亚的航班上看到了帮宝适的广告。
克里夫显然忘记了简当时和他不在同一个时区，但他的激情感动了简，简没有打断他。之后，简为了不打扰仍在沉睡的丈夫和孩子，睡眼惺忪地跑到客厅继续思考问题。在听克里夫讲述时，她意识到这个广告所传达的快乐气氛和探索精神正是新的品牌理想的初衷。多年以后，帮宝适仍然保留着这则广告，每当新员工入职时都会放映，让他们了解帮宝适文化的精髓。
在盛世广告公司的“由宝宝启迪，帮宝适创造”的全球范围广告之前，帮宝适已经在改善产品体验方面取得了长足的进步。这则广告中清晰有力的信息传达使帮宝适加快了前进的脚步。
婴儿产品行业中的创新文化
我们重塑帮宝适的品牌理想，得到了北美和欧洲地区妈妈们的认同。起初遭遇的非议销声匿迹。我们很快遏制住了好奇纸尿片对帮宝适北美市场份额的侵蚀，并巩固了在欧洲市场的统治地位。
有了与母亲合作促进宝宝成长这个新的理想，帮宝适团队开发了婴儿成长阶段产品系列。由于新系列的产品体验贴合更高层次的品牌理想，在全世界推出后即取得了巨大成功，实现了销售额和收入持续增长。从最基本的尿片到婴儿成长阶段产品，帮宝适不再是一个无足轻重的品牌。尿片产品包装也作了改良，清晰的尺寸提示信息和说明帮助消费者迅速地找到最适合自己宝宝的产品，改善消费者更换尿片时的使用体验。
帮宝适将婴儿护理领域的最新研究成果用于基本产品线和核心产品线的开发，比如关于睡眠质量重要性的临床研究，同时加大了在非尿片产品领域的研发。帮宝适的每一件产品都于婴儿成长有益，凸显公司以改善母婴生活为使命的理想。举例来说，帮宝适婴儿防敏感洁肤湿纸巾所采用的液剂比用肥皂和水给婴儿清洁要柔和许多，更有利于宝宝的肌肤健康。
短短几年，我们的付出取得了回报，帮宝适的市场战略开始转守为攻。再也不用苦撑局面，我们重夺在北美的市场份额，将有利局面扩大到欧洲并保持领先优势，帮宝适在发展中国家市场也实现了爆炸式增长。
通过提升品牌理想、提供尽可能接近品牌理想的产品体验，帮宝适重新确立了竞争优势和出色的整体品牌体验。不过，要使帮宝适的公司组织形式走上正轨，度过复原和增长阶段，还要对我们评估业绩的短期和长期指标进行一系列变革。
品牌理想如何改变评估体系来塑造赢家文化
如同错误的评估标准——保持尿片干爽让帮宝适偏离正轨一样，正确的评估指标正带动公司稳步发展。
虽然帮宝适产品防渗漏性能好过竞争对手，但防渗漏与否不是消费者关注的焦点，不能依靠它打赢市场的战役。
但是，采用了睡眠质量这种与母婴生活有显著关联的评估指标后，帮宝适品牌实现了腾飞。帮宝适转而采用评估客户满意度方面的指标，如“这个品牌符合我的价值观、这是我信赖的品牌、我会向其他妈妈推荐这个牌子”。
我们并没有放弃对尿片吸收性能和减少渗漏效果的测定，只不过将这些数据整合到反映新的品牌理想的整套评估指标中。一段时间之后，研发部和生产部不再纠缠于尿片干燥与否，而是把视线转向如何通过保持尿片干爽来改善婴儿的睡眠质量。
如我先前所述，要实现这种转换，关键在于组织结构变革，其中，研发部和生产部一体，设计部和营销部携手，这两大部分的密切合作尤其关键。这样一来，工程师需要提供更复杂、精确的数据，好在这正是他们擅长的。我们生产的尿片不仅要比竞争对手的更干爽，还更合身、手感更柔软、气味更怡人；包装不再是囫囵一大包；新的非尿片产品线也已经上市——这一切都需要各部门之间更多地包容与合作，需要在工作的各个阶段引入更复杂、更富于创意的模式。
工程师不再被奉为权威，有些工程师感到难以接受。然而有些非常聪明的工程师就意识到，这回他们可以赋予产品更多的价值了。他们在新的机遇和挑战面前，展现出了精湛的技艺和杰出的创意。 2006年发生的一件事是个很好的例子。在一次讨论预算分配的管理层会议上，一个强势而健谈的区域副总裁主张把基本款尿片的彩色卡通设计去掉，以节省成本。这个卡通设计其实深受妈妈和宝宝们的喜爱。为此，一位以前曾在宝洁担任工程师的生产部主管挺身而出，坚持要保留这个卡通设计。他承诺会通过其他的方式来节省成本，而绝不会牺牲掉这个对发扬品牌理想很有用的卡通设计。
人力资源管理及其评估指标的重大变化在每个商务领域都会激起这样的反应。和很多公司一样，宝洁也实行管理人员轮岗制，即每个管理人员在各个互不关联的岗位上以两年为任期。但这段时间太短，往往是他们提出的企业长期增长计划，还来不及执行就自己卸任了。到头来，只要是管理人员提出计划，就能获得奖赏，无论计划的执行结果如何。
宝洁偏爱来自公司内部的创意和创新举措，而不太重视外部意见的价值，这是山头主义的典型表现之一。公司总是说需要团队合作，却不通过具体指标和回报机制来加以鼓励。
公司运营中的凡此种种一直是我的心病。如今走上了更高的管理职位，我着手解决这些问题。作为帮宝适欧洲区主管和首任商业策划师，我延长了管理者在各岗位的任职时间，并用升职和加薪作为激励措施，促使管理者贡献出优秀业绩。在我看来，保证时间和空间来不断实践和改进某个想法与激发创意同等重要。
我们要让有进取心的管理人员积累在各个职能部门的工作经验，开阔视野。同时，在帮宝适内部提高业务延续性，加快企业和新一代管理人才的成长。出任全球首席营销官后，德布、简和我一起在帮宝适推行如上做法，并推广到宝洁的其他业务领域，取得了同样令人满意的效果。
简接替我担任帮宝适品牌专营主管后，我们所采用的最优方法获得了成功。在英国的一家乐购店里，简注意到帮宝适的新品在欧洲卖得不错。她推测其他地区应该也在营销该产品。但回到美国后，她发现美国团队竟然还没有开始试营销。这再次反映了帮宝适各自为战的文化，不同国家和部门之间甚至形成了竞争关系，其激烈程度还超过了帮宝适与竞争对手的争夺。
当时的美国区品牌经理罗伯特-范-帕佩伦丹刚刚上任。由于是荷兰人，他对于如何移植欧洲的成功做法得心应手。他去欧洲出了一趟短差，把那里的产品和广告带了回来。看到试销结果不错，他马上将帮宝适婴儿敏感洁肤湿纸巾全力推向市场，取得大卖。这触发了帮宝适全球各业务分部对创新和最优方法的一连串的效仿与改进。
通过延长管理人员在各条业务线上的任职时间，聘用认同新品牌理想的员工，我们实现了巨大收益。改革在各级管理层推行开来，企业业绩越来越好。简担任全球特许经营主管的时间长达8年，她的核心团队也具有同样的任职连续性。他们在整套指标的考核中都取得了不错的成绩，这些指标包括业务的有机增长、投资收益、领导效率调查等。宝洁的评估指标中有90%由帮宝适牵头实施。帮宝适不断积累的管理经验、商业知识和市场洞察力也极大地促进了宝洁整个婴儿护理产品团队走向成功。
简于2008年退休，接替她担任帮宝适全球品牌营销总监的是弗朗西斯-罗伯特，此人在婴儿护理用品行业已经征战10年。简曾经以一种贯穿始终的方式，获得了丰富的管理和专业经验。得益于这种连贯性，弗朗西斯接手帮宝适团队沿可持续发展的道路实现了大幅增长。
总而言之，以什么为评估指标，就能取得什么样的结果。以品牌理想的实现为评估指标，就能取得出色的业绩。