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供给侧结构改革的主体是企业。特别是制造企业，要在“供给侧改革”中发挥主导作用，积极顺势有所为，才能在这一重要转型战略期蓄积新能力、谋求新发展。为主动应对这一重大转型变革，企业家应该培育以下战略新思维。
产品观：从不愁卖到创造新需求
经过改革开放近40年的发展，随着产品供给的增加，我们的产品愈来愈显得过剩了。据调查，从传统的钢铁、水泥等基建行业，到光伏产业等代表未来新兴产业发展方向的高科技产业，当前国内的产能过剩是普遍的、全方位的。产品过剩不仅是将资源错配了地方，而且对需要这些资源进行创新的企业来说，是致命的打击。
所以现在，企业首先要对自己为市场提供什么样的产品作好定位，是继续提供目前市场上普遍的大路货，还是具有差异化或者个性化的新产品，这需要企业家在产品导向上要转变思维。只有突破短缺经济环境下形成的“只要生产出来就能卖出去”的思维定式，形成根据市场需求来提供产品的新思维，以及用新产品创造新市场的新思维，才能契合市场的需要，促进产品供需结构的匹配。
因此，企业家一定要培养对产品的独到理解和发现能力。传统路径下，产品的生产是通过市场调研依据客户的需要来实现的，往往注重的是产品功能。但是在供给侧背景下，产品经理要形成产品独特的理解和全方位的市场化策略，不能仅仅是“有多少米就磨多少浆”，而是要突破企业自身资源限制、根据市场需求和外部市场资源来设计产品。
在产品设计上，以为客户创造使用价值和体验享受为原则代替利润最大化原则。在现代经济学中，企业生产什么产品是遵循利润最大化假设，但是在供过于求的情况下，利润的实现变得异常困难，利润导向的生产难以获得成功。沿袭前面的分析，要满足终端消费者新的需求、要创造新的供给，只有给不同客户提供具有很强体验价值的产品，才能为企业赢得利润。
在市场开拓上，就要用产品需求代替用户需求。乔布斯说过，永远不要问用户想要什么！因为用户往往也不知道自己要什么。尤其是当前，市场上充斥着根据用户需要而设计的产品，但是能够引领用户需求的产品极少。用新的产品功能、质量、设计来创造新的产品需求显得尤为迫切。
技术观：从重引进到重应用
为了尽快增加产量，扩充产能，大多数中国企业过往几十年几乎都是采取引进技术的方式来发展生产的。如果说，技术引进能短时间化解供给数量不足，那么技术的升级创新才是化解产品供给结构失衡的法宝。
可现实却表明，我们的技术创新实在跟不上市场需求变化的速度，我们提供的产品质量远不能适应日益提升的消费者偏好。如此一来，形成产能的累积和销售的恶化，对单个企业而言就是库存的增加，如不能化解高库存压力，企业就面临亏损境地。
这已经成为目前中国制造企业不得不认真思考的问题。事实上，技术升级只有紧跟消费者的偏好和提供更好的用户体验，他们才会买账。
企业家应在认识上厘清技术导向的错误观念。在实践当中，不管是将技术创新看作纯粹的技术行为，还是将技术创新看作创造收益的商业行为，目前来看关注技术的应用、面向价值转化与实现的应用创新，都存在片面性，不符合“供给侧改革”下技术导向的真正要求。产品过剩下的创新很多都是侧重技术行为，缺乏技术应用。只有技术进步与应用创新共同作用，企业才能实现真正的创新。
技术创新对制造型企业来说如同“命根子”。已有条件和能够创造条件的企业要大力建立技术开发中心，提高技术开发的能力和层次，建立承接技术开发成果并有效利用的机制。虽然，不是每个企业都有实力去做，比如大量的中间制造商，单靠一己之力难以完成。事实上，技术创新既可以由企业单独完成，也可以由高校、科研院所和企业协同完成。因而构建技术导向协同发展机制对企业的创新推动来说，十分必要。
成本观：从非常规到管理创新
企业存在的目的是追求利润。而要获得高额利润，中国企业通常的做法就是在收入一定的情况下，想方设法降低成本。由此导致“低质低价”成为中国企业的生存策略。
出于降低成本而采取的各种非常规做法，会受到国外贸易壁垒轻而易举的打击。国内很多产品要想走出去只能承受高额的关税，这必然削弱、牺牲了劳动力优势带来的低成本竞争力。
不管什么时候，成本要减是没错，但不是通过非常规手段来降低产品成本，而要通过创新来提高企业的经营效率，通过管理创新来削减生产成本和运营成本，进而增加利润。事实上，管理创新可为企业带来可观收益。而如果不能真正将加强成本管理作为管理创新的目标，只是作为增加效益的附属工具，这种管理意识的结果，必将使降低成本的任何方法或途径失效。
除了企业内加强成本管理以外，还要注重与产品相关的外部供应商等的协调配合，推动企业相关利益方在降低成本上共同改善，而不是一味“压低”供应商的采购价格。这对维护外部利益相关方的合作非常重要。
市场观：从找机会到找需求
短缺经济时代，企业占领市场非常容易。中国企业一直以来热衷于近乎白热化的价格战，围绕市场占有率来展开明争暗斗。事实上，由于“低质低价”盛行，多数产品占领的市场均为中低端市场，对高端市场则望尘莫及，而是牢牢地被外资企业把控。
在供给侧结构性改革的同时，国内企业务必重视市场升级的影响，努力生产与更高层次市场需求匹配的产品来供给市场，而不是仍然盯着原来的低端市场，不顾市场反应持续增加低端市场的产品供给。
因此，市场的选择和定位对于企业更加重要，不仅要牢牢占据既有市场，而且要通过开发新产品激发消费者的潜在需求，去创造新的市场，如此才能在“供给侧改革”中抢得先机。
这可以从三个方面来着手实现：一是找需求。一方面通过开发新的产品和新的业务，寻找市场机会，拓展生存空间，另一方面也要通过调整产品市场结构，寻找新的市场需求，找到转型的着力点。二是开拓新渠道。许多企业在资金实力有限的情况下，仍依赖于靠中间商订单的传统营销渠道，但传统的营销渠道存在诸多弊端，如通路长，使中小企业难以有效控制销售渠道；多层次，使得无法形成产品的价格竞争优势；单项式的流通，使得信息不能准确、及时回馈等。如果企业具备实力，可以利用现代信息技术手段构建自主营销渠道，通过自建、合作、并购、租赁等方式打造自主营销网络，提高企业面向市场的能力。三是创新商业模式。通过商业模式的创新，能创造出新的市场需求和找到新的消费者，获得可持续竞争优势。当下的消费者普遍有追求个性化、差异化、瞬时化特点，企业应根据消费者的行为和心态大胆创新商业模式，才有可能“创造新供给”。
即使对于以中间配套服务为主的制造企业，如果能关注终端消费者的需求，在“供给侧改革”下也才有新的出路。因为创新始终来源于C端用户需求。
人才观：从管理到尊重
改革开放初期，大量的劳动力融入沿海各类代工工厂，那时的工厂管理重点是物，因为工厂一般都是来料加工、来样加工，各种流水线和各类原材料及半成品成为工厂管理的重点对象。大量的一线工人由于其劳动力廉价和素质偏低，始终没有被视为企业的宝贵财富。而随着近年来民工荒和产品过剩的问题显现，原来一成不变的产品不再是企业的重点管理对象了，企业家开始重视工人了。
之所以会出现这样的情况，不是企业家仁慈了，而是在利益导向下不得不注重“人”是这一创造价值的主体。仅仅注重产品，是不能给在市场激烈竞争中的企业持续带来利润的。丢掉“人”这个主体，企业也就不存在了。
但是目前，随着第二代、第三代产业工人的素质不断提升，他们的需求与上一代已经完全不同。他们不仅要获得较高工资，还要有较好的前途并能得到尊重。只有在一个尊严得到保证的企业环境中，这些年轻人才会愿意做事。
那么，随之而来的是对人的管理方式要转变。从这一点来看，企业家一定要重视并尊重人性的需求，从行政式、家长式管理员工向调动员工积极性、让员工自愿愉快地工作转变。同时，充分重视与员工的对话，实施“尊重员工权力计划”，帮助员工成为最优者，给予他们最大的实现价值创造的空间。
原来所谓的以人为本，现在则更进一步：尊重人才，让人才去创造市场需求。
产品观：从不愁卖到创造新需求
经过改革开放近40年的发展，随着产品供给的增加，我们的产品愈来愈显得过剩了。据调查，从传统的钢铁、水泥等基建行业，到光伏产业等代表未来新兴产业发展方向的高科技产业，当前国内的产能过剩是普遍的、全方位的。产品过剩不仅是将资源错配了地方，而且对需要这些资源进行创新的企业来说，是致命的打击。
所以现在，企业首先要对自己为市场提供什么样的产品作好定位，是继续提供目前市场上普遍的大路货，还是具有差异化或者个性化的新产品，这需要企业家在产品导向上要转变思维。只有突破短缺经济环境下形成的“只要生产出来就能卖出去”的思维定式，形成根据市场需求来提供产品的新思维，以及用新产品创造新市场的新思维，才能契合市场的需要，促进产品供需结构的匹配。
因此，企业家一定要培养对产品的独到理解和发现能力。传统路径下，产品的生产是通过市场调研依据客户的需要来实现的，往往注重的是产品功能。但是在供给侧背景下，产品经理要形成产品独特的理解和全方位的市场化策略，不能仅仅是“有多少米就磨多少浆”，而是要突破企业自身资源限制、根据市场需求和外部市场资源来设计产品。
在产品设计上，以为客户创造使用价值和体验享受为原则代替利润最大化原则。在现代经济学中，企业生产什么产品是遵循利润最大化假设，但是在供过于求的情况下，利润的实现变得异常困难，利润导向的生产难以获得成功。沿袭前面的分析，要满足终端消费者新的需求、要创造新的供给，只有给不同客户提供具有很强体验价值的产品，才能为企业赢得利润。
在市场开拓上，就要用产品需求代替用户需求。乔布斯说过，永远不要问用户想要什么！因为用户往往也不知道自己要什么。尤其是当前，市场上充斥着根据用户需要而设计的产品，但是能够引领用户需求的产品极少。用新的产品功能、质量、设计来创造新的产品需求显得尤为迫切。
技术观：从重引进到重应用
为了尽快增加产量，扩充产能，大多数中国企业过往几十年几乎都是采取引进技术的方式来发展生产的。如果说，技术引进能短时间化解供给数量不足，那么技术的升级创新才是化解产品供给结构失衡的法宝。
可现实却表明，我们的技术创新实在跟不上市场需求变化的速度，我们提供的产品质量远不能适应日益提升的消费者偏好。如此一来，形成产能的累积和销售的恶化，对单个企业而言就是库存的增加，如不能化解高库存压力，企业就面临亏损境地。
这已经成为目前中国制造企业不得不认真思考的问题。事实上，技术升级只有紧跟消费者的偏好和提供更好的用户体验，他们才会买账。
企业家应在认识上厘清技术导向的错误观念。在实践当中，不管是将技术创新看作纯粹的技术行为，还是将技术创新看作创造收益的商业行为，目前来看关注技术的应用、面向价值转化与实现的应用创新，都存在片面性，不符合“供给侧改革”下技术导向的真正要求。产品过剩下的创新很多都是侧重技术行为，缺乏技术应用。只有技术进步与应用创新共同作用，企业才能实现真正的创新。
技术创新对制造型企业来说如同“命根子”。已有条件和能够创造条件的企业要大力建立技术开发中心，提高技术开发的能力和层次，建立承接技术开发成果并有效利用的机制。虽然，不是每个企业都有实力去做，比如大量的中间制造商，单靠一己之力难以完成。事实上，技术创新既可以由企业单独完成，也可以由高校、科研院所和企业协同完成。因而构建技术导向协同发展机制对企业的创新推动来说，十分必要。
成本观：从非常规到管理创新
企业存在的目的是追求利润。而要获得高额利润，中国企业通常的做法就是在收入一定的情况下，想方设法降低成本。由此导致“低质低价”成为中国企业的生存策略。
出于降低成本而采取的各种非常规做法，会受到国外贸易壁垒轻而易举的打击。国内很多产品要想走出去只能承受高额的关税，这必然削弱、牺牲了劳动力优势带来的低成本竞争力。
不管什么时候，成本要减是没错，但不是通过非常规手段来降低产品成本，而要通过创新来提高企业的经营效率，通过管理创新来削减生产成本和运营成本，进而增加利润。事实上，管理创新可为企业带来可观收益。而如果不能真正将加强成本管理作为管理创新的目标，只是作为增加效益的附属工具，这种管理意识的结果，必将使降低成本的任何方法或途径失效。
除了企业内加强成本管理以外，还要注重与产品相关的外部供应商等的协调配合，推动企业相关利益方在降低成本上共同改善，而不是一味“压低”供应商的采购价格。这对维护外部利益相关方的合作非常重要。
市场观：从找机会到找需求
短缺经济时代，企业占领市场非常容易。中国企业一直以来热衷于近乎白热化的价格战，围绕市场占有率来展开明争暗斗。事实上，由于“低质低价”盛行，多数产品占领的市场均为中低端市场，对高端市场则望尘莫及，而是牢牢地被外资企业把控。
在供给侧结构性改革的同时，国内企业务必重视市场升级的影响，努力生产与更高层次市场需求匹配的产品来供给市场，而不是仍然盯着原来的低端市场，不顾市场反应持续增加低端市场的产品供给。
因此，市场的选择和定位对于企业更加重要，不仅要牢牢占据既有市场，而且要通过开发新产品激发消费者的潜在需求，去创造新的市场，如此才能在“供给侧改革”中抢得先机。
这可以从三个方面来着手实现：一是找需求。一方面通过开发新的产品和新的业务，寻找市场机会，拓展生存空间，另一方面也要通过调整产品市场结构，寻找新的市场需求，找到转型的着力点。二是开拓新渠道。许多企业在资金实力有限的情况下，仍依赖于靠中间商订单的传统营销渠道，但传统的营销渠道存在诸多弊端，如通路长，使中小企业难以有效控制销售渠道；多层次，使得无法形成产品的价格竞争优势；单项式的流通，使得信息不能准确、及时回馈等。如果企业具备实力，可以利用现代信息技术手段构建自主营销渠道，通过自建、合作、并购、租赁等方式打造自主营销网络，提高企业面向市场的能力。三是创新商业模式。通过商业模式的创新，能创造出新的市场需求和找到新的消费者，获得可持续竞争优势。当下的消费者普遍有追求个性化、差异化、瞬时化特点，企业应根据消费者的行为和心态大胆创新商业模式，才有可能“创造新供给”。
即使对于以中间配套服务为主的制造企业，如果能关注终端消费者的需求，在“供给侧改革”下也才有新的出路。因为创新始终来源于C端用户需求。
人才观：从管理到尊重
改革开放初期，大量的劳动力融入沿海各类代工工厂，那时的工厂管理重点是物，因为工厂一般都是来料加工、来样加工，各种流水线和各类原材料及半成品成为工厂管理的重点对象。大量的一线工人由于其劳动力廉价和素质偏低，始终没有被视为企业的宝贵财富。而随着近年来民工荒和产品过剩的问题显现，原来一成不变的产品不再是企业的重点管理对象了，企业家开始重视工人了。
之所以会出现这样的情况，不是企业家仁慈了，而是在利益导向下不得不注重“人”是这一创造价值的主体。仅仅注重产品，是不能给在市场激烈竞争中的企业持续带来利润的。丢掉“人”这个主体，企业也就不存在了。
但是目前，随着第二代、第三代产业工人的素质不断提升，他们的需求与上一代已经完全不同。他们不仅要获得较高工资，还要有较好的前途并能得到尊重。只有在一个尊严得到保证的企业环境中，这些年轻人才会愿意做事。
那么，随之而来的是对人的管理方式要转变。从这一点来看，企业家一定要重视并尊重人性的需求，从行政式、家长式管理员工向调动员工积极性、让员工自愿愉快地工作转变。同时，充分重视与员工的对话，实施“尊重员工权力计划”，帮助员工成为最优者，给予他们最大的实现价值创造的空间。
原来所谓的以人为本，现在则更进一步：尊重人才，让人才去创造市场需求。