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丰田汽车的信誉危机、国美的“黄陈之争”，都与家族人才不济、对职业经理人缺乏信任与制衡机制有关。要确保祖业延续，家族后代必须肩负起传承创办人无形资产的使命，而将企业在核心资产以外的管理权交由职业经理人执行。
在国内，虽然许多家族企业的企业家在站稳脚跟后都鼓励子女进入企业见习，或引入职业经理人，却往往难以放手让这些接班人一搏天下。其实，企业家对于接班人有很大的顾虑：一方面，自己的子女可能没有能力管理这个日渐庞大和复杂的企业，而且从长远看，家族再大迟早也有无法提供人才、无法延续企业成长的一天；另一方面，聘用职业经理人，企业家又担心他们不会珍惜与传承企业的精神资产，重短期利益甚至掏空企业后“叛变”。
成也萧何，败也萧何
丰田汽车创办人丰田佐吉从纺织业起家，他与第二任妻子生下长子丰田喜一郎。拥有东京帝国大学机械工程学位的丰田喜一郎与父亲将汽车业作为丰田事业的新方向，并于1936年建立了丰田的第一条汽车生产线。丰田汽车由此开始了家族成员、职业经理人轮流执掌的循环之路。
20世纪40年代末，丰田汽车经历了一次经营危机。其车辆因为质量问题没有销路，这对以高周转率为主要生存策略的丰田来说实在是一项灾难，幸而最后获得日本政府拯救，然而丰田家族却一度丧失了公司控制权。后来，丰田英二（丰田佐吉之侄）替丰田家族挽回了一些控制权，并从1981年起再度执掌丰田汽车。其后，丰田汽车未受任何经济不振的冲击，其优秀的生产方式及经营手法也日益为大家所欣赏。到了90年代中期，由于当时丰田家族的后人还年轻，不足以接棒，所以不得不再次聘用职业经理人。
所谓“成也萧何，败也萧何”，职业经理人带领丰田汽车走进了盛世，也正是他们将丰田推入谷底。由于重新聘用的职业经理人更注重短期利益，未能珍惜丰田一贯重视的产品质量——业务的急速扩张牺牲了产品的质量，终致丰田旗下8款自1999年后（凑巧是职业经理人管理时期的开始）生产的汽车因可能引致严重事故而被召回，丰田陷于质量信誉危机，“金字招牌”严重受损。
丰田危机凸显了企业由不具有主要控股权的职业经理人掌控的风险。商业史上，家族无以为继、依赖外来的职业经理人却导致危机甚至企业分崩离析的例子不胜枚举，巴林银行（Barings Bank）便是其一。
巴林银行是最早的现代银行之一。巴林家族的历史可追溯到15世纪的荷兰，18世纪初以羊毛织造与贸易生意发迹。巴林家族第二代弗朗西斯·巴林创办了巴林银行。此后，通过牺牲子女爱情的政商联姻、资助英法美等国战争开支、承销战争债券等手段，巴林
家族如日中天，甚至富可敌国，获得世界“第六大强权”的称号。
不幸的是，其后代对家族事业丧失热情。19世纪末，家族成员的行为不检让巴林银行几乎破产，幸得长期事业伙伴英国政府的援救。此后，巴林银行越来越依赖非家族的管理人才，后来演变成专业人士通过被收养成为家族成员而参与经营管理；到了20世纪中期后，再演变为家族成员与非家族成员轮流成为核心决策者。1995年，由于风险交易员尼克·里森在高风险的衍生品上投资失败，又利用客户账户提高赌注希望改变命运却一再失利，终致巴林银行损失8.5亿英镑，叱咤250年的银行由此破产，并以1英镑的象征性价格被荷兰国际集团收购。
职业经理人作乱甚而叛变的事件，在发达国家也时有发生。虽然西方的合约精神与法律制度对股东有较大的保障，但从“金融危机”和“欧债危机”中可以看出：即使在最发达的国家，有强大的法律后盾，也可能无法保障股东的利益，而与经理人的合约设计得再缜密也可能被操纵。
职业经理人难落地
把家族企业交由“亲人”管理，还是交由“能人”管理。从逻辑上看，这似乎无需论证。结果显而易见：职业经理人有能力、有才干，可以为企业带来光明的前途，作为企业大股东，家族又能获得最大化的收益，这无疑是一举两得。但事实上，选择这一路径的中国企业并不多，职业经理人与创办家族之间能否取得“互信”，直接影响着职业经理人在家族企业中的生存。
曾有一项研究报告调查了珠三角与长三角地区500多家家族企业，其中有97%的企业创始人表示，“如果子女有兴趣，会将企业传承给下一代”，而“假如子女能力不足”，90%的被访者选择“依然将企业传承给子女，但会为他们寻找一位老师”，只有不到7%的被访者，选择“交由职业经理人管理”。
可见，在中国的家族企业中，子承父业仍是主旋律，所谓“选能不选亲”的经理人接班模式只是备选，这不仅缘于职业经理人市场刚刚起步，更缘于经理人与创始人彼此信任不足。
在欧美，空降职业经理人非常普遍，家族企业对于职业经理人的选择范围更大，获得有能力管理者的概率也就更大。而国内职业经理人的生存环境远不及欧美发达国家。
在欧美发达国家，由于市场体量大，市场信息公开，活跃着一大批职业经理人，并形成了一个相对健全的职业经理人市场，家族企业完全可以通过市场自由选择来实现任人唯贤。由于经营权与所有权完全分开，所以也不用担心职业经理人裁撤问题。但国内由于缺少职业经理人市场，也缺乏行之有效的权利界定方法，导致国内家族企业对职业经理人的选择往往局限在一个狭小范围内。其中一个办法是内部培养。有统计显示，现在活跃在上市家族企业的高级管理者中，85%都是企业内部升任，为企业服务往往都超过7年以上，更有半数以上的高管在企业创立1-2年就已经在该公司任职。
近年国内职业经理人与家族企业最大的矛盾分歧，莫过于国美的“黄陈之争”。现在来看，导致这场控制权大战的根本原因，在于两者对企业经营路径的不同看法。黄光裕的一贯做法是向规模要效益；而陈晓则更注重当前效益，在此前提下，再谋求下一步扩张。两者都希望获得国美的实际控制权，从而实施自己的经营战略。无论最初动因何在，陈晓所强调的 “国美根本不应该有姓氏”，对于国美这样的家族企业而言，无疑是如鲠在喉，是决不能容忍的。 经理人“反水”案并非国美一宗，在中国改革开放的各个时期均有出现，兰州黄河集团经理人谋变和创维集团营销总经理陆强华率营销队伍集体出走，也是很好的例证。
黄河集团原是一家典型的家族企业，杨纪强为集团董事长及总经理，其四个儿子亦担任公司要职。为了实现企业上市，杨纪强邀请王雁元担任集团副总经理，并对其百般信赖。而王雁元加盟黄河集团不久，便于1997-1999年间不断通过关联交易，将集团资产转移到自己的家族企业。最后，王雁元更携带公司的印章和文件离开黄河集团。1999年11月，王雁元因涉嫌经济犯罪被兰州警方拘捕调查，而杨氏家族却已经元气大伤。
1996年，陆强华受黄宏生之邀，加盟当时的民营企业深圳创维集团，出任创维集团董事副总经理兼销售总经理。陆强华凭借自己的营销经验和业界人脉，拉动创维彩电销售量快速上升，2000年创维集团年销售额已达到43.4亿元，进入当年彩电五强。但此时陆黄之间的矛盾已经激化。黄宏生认为陆强华的营销模
式稳重有余而灵动不足，放话“不换思路就换人”。不久，陆强华被免职。陆强华带领原创维150多名营销精英加盟高路华，出任新组建的东菱电器集团总裁兼中国销售总部总经理。陆强华的出走使创维集团陷入了危机。
继承人该继承什么
很多家族企业都遭遇过家族控股、管理上依赖职业经理人却缺乏监督或化解与经理人利益冲突的配套机制，以致家族财富受损、企业经营陷入困境的情况。其实，职业经理人并不是现代企业模式的标志，要确保祖业得以延续，家族后代必须要肩负企业责任，而家族企业的核心价值观等精神资产，是不能过度依赖职业经理人来传承的。
“长期成就多半奠基于无形事物之上：信仰，想法，与看不见的理念。”这是白手起家并创立四季酒店集团的伊萨多尔·夏普（Isadore Sharp）在自传里的一句话，它再清楚不过地说明了企业最重要、最核心资产的特性。这类无形的特殊资产，必须是创业者最亲近、最信任的伙伴或子女才可部分传承延续，进而发扬光大。因此，家族成员特别是“接班人”，最重要的使命绝非复制创办人的决策，而是传承其毕生积累的无形资产。他们应深切了解自己能力与家族庇荫的区别，从而专注于传承与发扬父辈的精神，并辅导职业经理人遵循这一价值观，而非如父辈般事必躬亲，或模仿父辈去管理、创业。
与此同时，企业在精神资产以外的传承与管理，都可以交由职业经理人执行。一个可能的做法是，家族成员留任董事长一职，总经理则由职业经理人担任。这样，一来家族成员在董事会中能发挥监督的作用，二来企业的特殊资产亦能较有效地传承下去。
企业长青的要务之一，是建立并执行家族与非家族人才选拔、培养、分工、竞争合作、升迁激励与监督的制度。这项制度建设在企业创办人任内就必须完成，否则企业在创办人退休后会有很大的存续风险。创办人应该在事业初成后及早开展制度化及标准化的管理，引进并授权给职业经理人；自己则做好帮助家族成员与非家族成员沟通理念、调解分歧的角色，并确实执行一套兼顾家族与非家族经理人的人事制度。全球零售巨头沃尔玛的成功便在于此。
沃尔玛由山姆·沃尔顿（Sam Walton）于1962年创立，老沃尔顿花了毕生心血，建立了一个能不断向前迈进的经营团队。他花了12年争取戴维·格拉斯加盟，格拉斯于1984年出任沃尔玛总裁后，老沃尔顿一直只担任董事长。1992年，老沃尔顿去世，沃尔玛的董事长职位交给了其三儿子罗伯·沃尔顿，罗伯与其他家族成员没有一人担任企业经理人。后来，在沃尔玛服务20年的李·斯科特被委任为格拉斯的接班人，继续辅助沃尔顿家族管理沃尔玛。这个由家族成员和职业经理人共同组成的经营团队，秉承了上一代确立的“朴素、节俭、乐善好施”的企业文化，第二代的经商热情并未减退，他们同并肩作战多年的职业经理人们一起，缔造了沃尔玛在商场上无往不利的神话。
一项对中国香港、中国台湾与新加坡的上市家族企业传承的研究发现，有64%的企业选择家族成员为接班人，而这其中近一半的家族接班人都会身兼董事长与总经理职务。另外，交棒者在退下来后仍出任董事的占了总数的25%，他们的退位年龄平均为70岁。这显示出，华人家族企业的传承方式仍十分传统，家族传承占了多数，并且其中绝大多数是长子继承。
目前，许多家族企业对于授权职业经理人仍多有顾虑，这意味着企业未来的持续发展，将不断面临因人才缺失而产生的企业危机。
在国内，虽然许多家族企业的企业家在站稳脚跟后都鼓励子女进入企业见习，或引入职业经理人，却往往难以放手让这些接班人一搏天下。其实，企业家对于接班人有很大的顾虑：一方面，自己的子女可能没有能力管理这个日渐庞大和复杂的企业，而且从长远看，家族再大迟早也有无法提供人才、无法延续企业成长的一天；另一方面，聘用职业经理人，企业家又担心他们不会珍惜与传承企业的精神资产，重短期利益甚至掏空企业后“叛变”。
成也萧何，败也萧何
丰田汽车创办人丰田佐吉从纺织业起家，他与第二任妻子生下长子丰田喜一郎。拥有东京帝国大学机械工程学位的丰田喜一郎与父亲将汽车业作为丰田事业的新方向，并于1936年建立了丰田的第一条汽车生产线。丰田汽车由此开始了家族成员、职业经理人轮流执掌的循环之路。
20世纪40年代末，丰田汽车经历了一次经营危机。其车辆因为质量问题没有销路，这对以高周转率为主要生存策略的丰田来说实在是一项灾难，幸而最后获得日本政府拯救，然而丰田家族却一度丧失了公司控制权。后来，丰田英二（丰田佐吉之侄）替丰田家族挽回了一些控制权，并从1981年起再度执掌丰田汽车。其后，丰田汽车未受任何经济不振的冲击，其优秀的生产方式及经营手法也日益为大家所欣赏。到了90年代中期，由于当时丰田家族的后人还年轻，不足以接棒，所以不得不再次聘用职业经理人。
所谓“成也萧何，败也萧何”，职业经理人带领丰田汽车走进了盛世，也正是他们将丰田推入谷底。由于重新聘用的职业经理人更注重短期利益，未能珍惜丰田一贯重视的产品质量——业务的急速扩张牺牲了产品的质量，终致丰田旗下8款自1999年后（凑巧是职业经理人管理时期的开始）生产的汽车因可能引致严重事故而被召回，丰田陷于质量信誉危机，“金字招牌”严重受损。
丰田危机凸显了企业由不具有主要控股权的职业经理人掌控的风险。商业史上，家族无以为继、依赖外来的职业经理人却导致危机甚至企业分崩离析的例子不胜枚举，巴林银行（Barings Bank）便是其一。
巴林银行是最早的现代银行之一。巴林家族的历史可追溯到15世纪的荷兰，18世纪初以羊毛织造与贸易生意发迹。巴林家族第二代弗朗西斯·巴林创办了巴林银行。此后，通过牺牲子女爱情的政商联姻、资助英法美等国战争开支、承销战争债券等手段，巴林
家族如日中天，甚至富可敌国，获得世界“第六大强权”的称号。
不幸的是，其后代对家族事业丧失热情。19世纪末，家族成员的行为不检让巴林银行几乎破产，幸得长期事业伙伴英国政府的援救。此后，巴林银行越来越依赖非家族的管理人才，后来演变成专业人士通过被收养成为家族成员而参与经营管理；到了20世纪中期后，再演变为家族成员与非家族成员轮流成为核心决策者。1995年，由于风险交易员尼克·里森在高风险的衍生品上投资失败，又利用客户账户提高赌注希望改变命运却一再失利，终致巴林银行损失8.5亿英镑，叱咤250年的银行由此破产，并以1英镑的象征性价格被荷兰国际集团收购。
职业经理人作乱甚而叛变的事件，在发达国家也时有发生。虽然西方的合约精神与法律制度对股东有较大的保障，但从“金融危机”和“欧债危机”中可以看出：即使在最发达的国家，有强大的法律后盾，也可能无法保障股东的利益，而与经理人的合约设计得再缜密也可能被操纵。
职业经理人难落地
把家族企业交由“亲人”管理，还是交由“能人”管理。从逻辑上看，这似乎无需论证。结果显而易见：职业经理人有能力、有才干，可以为企业带来光明的前途，作为企业大股东，家族又能获得最大化的收益，这无疑是一举两得。但事实上，选择这一路径的中国企业并不多，职业经理人与创办家族之间能否取得“互信”，直接影响着职业经理人在家族企业中的生存。
曾有一项研究报告调查了珠三角与长三角地区500多家家族企业，其中有97%的企业创始人表示，“如果子女有兴趣，会将企业传承给下一代”，而“假如子女能力不足”，90%的被访者选择“依然将企业传承给子女，但会为他们寻找一位老师”，只有不到7%的被访者，选择“交由职业经理人管理”。
可见，在中国的家族企业中，子承父业仍是主旋律，所谓“选能不选亲”的经理人接班模式只是备选，这不仅缘于职业经理人市场刚刚起步，更缘于经理人与创始人彼此信任不足。
在欧美，空降职业经理人非常普遍，家族企业对于职业经理人的选择范围更大，获得有能力管理者的概率也就更大。而国内职业经理人的生存环境远不及欧美发达国家。
在欧美发达国家，由于市场体量大，市场信息公开，活跃着一大批职业经理人，并形成了一个相对健全的职业经理人市场，家族企业完全可以通过市场自由选择来实现任人唯贤。由于经营权与所有权完全分开，所以也不用担心职业经理人裁撤问题。但国内由于缺少职业经理人市场，也缺乏行之有效的权利界定方法，导致国内家族企业对职业经理人的选择往往局限在一个狭小范围内。其中一个办法是内部培养。有统计显示，现在活跃在上市家族企业的高级管理者中，85%都是企业内部升任，为企业服务往往都超过7年以上，更有半数以上的高管在企业创立1-2年就已经在该公司任职。
近年国内职业经理人与家族企业最大的矛盾分歧，莫过于国美的“黄陈之争”。现在来看，导致这场控制权大战的根本原因，在于两者对企业经营路径的不同看法。黄光裕的一贯做法是向规模要效益；而陈晓则更注重当前效益，在此前提下，再谋求下一步扩张。两者都希望获得国美的实际控制权，从而实施自己的经营战略。无论最初动因何在，陈晓所强调的 “国美根本不应该有姓氏”，对于国美这样的家族企业而言，无疑是如鲠在喉，是决不能容忍的。 经理人“反水”案并非国美一宗，在中国改革开放的各个时期均有出现，兰州黄河集团经理人谋变和创维集团营销总经理陆强华率营销队伍集体出走，也是很好的例证。
黄河集团原是一家典型的家族企业，杨纪强为集团董事长及总经理，其四个儿子亦担任公司要职。为了实现企业上市，杨纪强邀请王雁元担任集团副总经理，并对其百般信赖。而王雁元加盟黄河集团不久，便于1997-1999年间不断通过关联交易，将集团资产转移到自己的家族企业。最后，王雁元更携带公司的印章和文件离开黄河集团。1999年11月，王雁元因涉嫌经济犯罪被兰州警方拘捕调查，而杨氏家族却已经元气大伤。
1996年，陆强华受黄宏生之邀，加盟当时的民营企业深圳创维集团，出任创维集团董事副总经理兼销售总经理。陆强华凭借自己的营销经验和业界人脉，拉动创维彩电销售量快速上升，2000年创维集团年销售额已达到43.4亿元，进入当年彩电五强。但此时陆黄之间的矛盾已经激化。黄宏生认为陆强华的营销模
式稳重有余而灵动不足，放话“不换思路就换人”。不久，陆强华被免职。陆强华带领原创维150多名营销精英加盟高路华，出任新组建的东菱电器集团总裁兼中国销售总部总经理。陆强华的出走使创维集团陷入了危机。
继承人该继承什么
很多家族企业都遭遇过家族控股、管理上依赖职业经理人却缺乏监督或化解与经理人利益冲突的配套机制，以致家族财富受损、企业经营陷入困境的情况。其实，职业经理人并不是现代企业模式的标志，要确保祖业得以延续，家族后代必须要肩负企业责任，而家族企业的核心价值观等精神资产，是不能过度依赖职业经理人来传承的。
“长期成就多半奠基于无形事物之上：信仰，想法，与看不见的理念。”这是白手起家并创立四季酒店集团的伊萨多尔·夏普（Isadore Sharp）在自传里的一句话，它再清楚不过地说明了企业最重要、最核心资产的特性。这类无形的特殊资产，必须是创业者最亲近、最信任的伙伴或子女才可部分传承延续，进而发扬光大。因此，家族成员特别是“接班人”，最重要的使命绝非复制创办人的决策，而是传承其毕生积累的无形资产。他们应深切了解自己能力与家族庇荫的区别，从而专注于传承与发扬父辈的精神，并辅导职业经理人遵循这一价值观，而非如父辈般事必躬亲，或模仿父辈去管理、创业。
与此同时，企业在精神资产以外的传承与管理，都可以交由职业经理人执行。一个可能的做法是，家族成员留任董事长一职，总经理则由职业经理人担任。这样，一来家族成员在董事会中能发挥监督的作用，二来企业的特殊资产亦能较有效地传承下去。
企业长青的要务之一，是建立并执行家族与非家族人才选拔、培养、分工、竞争合作、升迁激励与监督的制度。这项制度建设在企业创办人任内就必须完成，否则企业在创办人退休后会有很大的存续风险。创办人应该在事业初成后及早开展制度化及标准化的管理，引进并授权给职业经理人；自己则做好帮助家族成员与非家族成员沟通理念、调解分歧的角色，并确实执行一套兼顾家族与非家族经理人的人事制度。全球零售巨头沃尔玛的成功便在于此。
沃尔玛由山姆·沃尔顿（Sam Walton）于1962年创立，老沃尔顿花了毕生心血，建立了一个能不断向前迈进的经营团队。他花了12年争取戴维·格拉斯加盟，格拉斯于1984年出任沃尔玛总裁后，老沃尔顿一直只担任董事长。1992年，老沃尔顿去世，沃尔玛的董事长职位交给了其三儿子罗伯·沃尔顿，罗伯与其他家族成员没有一人担任企业经理人。后来，在沃尔玛服务20年的李·斯科特被委任为格拉斯的接班人，继续辅助沃尔顿家族管理沃尔玛。这个由家族成员和职业经理人共同组成的经营团队，秉承了上一代确立的“朴素、节俭、乐善好施”的企业文化，第二代的经商热情并未减退，他们同并肩作战多年的职业经理人们一起，缔造了沃尔玛在商场上无往不利的神话。
一项对中国香港、中国台湾与新加坡的上市家族企业传承的研究发现，有64%的企业选择家族成员为接班人，而这其中近一半的家族接班人都会身兼董事长与总经理职务。另外，交棒者在退下来后仍出任董事的占了总数的25%，他们的退位年龄平均为70岁。这显示出，华人家族企业的传承方式仍十分传统，家族传承占了多数，并且其中绝大多数是长子继承。
目前，许多家族企业对于授权职业经理人仍多有顾虑，这意味着企业未来的持续发展，将不断面临因人才缺失而产生的企业危机。