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在完全充分竞争的叉车行业，作为中国乃至世界该领域的唯一一家国有企业，安徽合力股份是如何保持连续23年稳居行业龙头座椅，并勇闯世界前5强的？
2014年2月初，春寒料峭，安徽叉车集团暨安徽合力股份有限公司正在为一年来集团最重视的会议——第七届四次职工（会员）代表大会做最后的准备。那一天，董事长张德进要向集团一万名员工做公司整体工作汇报。
三个多月前，合肥经济技术开发区工业园里，正是这位60后企业掌舵人，站在其新办公大楼宽敞的落地玻璃窗前，向《中外管理》记者描绘了合力的宏伟蓝图——赶超力至优三菱、UniCarriers（日产和TCM合并的公司），尽快跻身世界前5强。前方视野宽阔，目标一览无余，他俨然一位舵手驾驶着一艘国企巨舰，驶向国际市场的深蓝。
其实，如果望得远一点，顺着他的视野能看到对面高高矗立的日本日立建机公司中国制造总部的办公楼，厂区占地面积比合力还大，因为是政府引进外资项目，享有比合力更多的税收等优惠政策。
但是，张德进的信心仍有足够的理由。作为一家有着56年历史的老企业，合力从1985年起向日本公司学习技术，而今已成为“师傅”的最有力竞争对手，2009年起更跻身世界前八。且耐人寻味的是，在充分竞争的叉车行业，合力是中国乃至世界唯一一家国有企业。
且不看整个中国，以安徽为例，合力之前所在的南七老工业区，那些曾经令政府引以为傲的安徽轴承厂、丝绸厂、变压器厂、化机厂、自行车厂等一批老国企，破产的破产，被兼并改制的改制，合力是仅存的硕果。
“我常跟我的主要领导班子成员讲，要坚信国有企业是能搞好的，任何体制都要发挥优势并克服弊端，国有企业也是很有优势的。”张德进对《中外管理》表示。而实现管理创新，是缩小与日本丰田等巨头实际距离的唯一途径。
精益，斩除大国企病的利剑
说到合力的管理创新，绕不开2008年金融危机这一节点。
像很多中国制造型企业一样，合力当时也受到了不小的冲击。从2008年11月至2009年3月，合力连续5个月出现1500万元的亏损，这是自1985年合肥重机厂（叉车集团前身）原总经理刘汉生提出全力发展叉车事业起20余年来从未出现过的局面。
由于订单减少，很多一线计件工人的收入锐减。虽然很清楚叉车行业市场前景无忧，困难只是暂时的，张德进还是睡不着觉。数千名一线工人的生计是他心头的痛。在采取不主动裁员、增加额外补贴的办法的同时，合力在困难面前打出了组合拳，一是大力保市场保订单，二是在2009年年初在企业内部全面导入丰田精益生产，按照“4+4”模块展开，逐步逐项推进“5S”管理。其实，早在2006年张德进和合力其他领导一同去日本丰田、松下参观学习之后，就已经开始在合力做精益生产的思想动员。在这样一个以稳健和审慎著称的大国企中，金融危机成为张德进排除万难推进精益生产的最大理由和推进器，也是他上任董事长以来推进的第一件大事。
一个工厂每天加班到晚上11点，每月的产量不超过1000台；经过一系列精益生产和管理改进之后，这个工厂每天的下班时间提前到下午六点半，而单月产能达到创纪录的1500台。这是2010年《媒年》在安徽合力的所见所闻。
“导入精益，除产能提升外，更重要的是清理了大量库存和杜绝了浪费，后两者之前对我们这样的大国企影响很大。”安徽合力董事长秘书李磊对《中外管理》表示。在订单减少时，导入精益，企业领导团队和现场工人们有更多时间推进精益思想的落实和效率的提升。而这样的做法与1973年日本丰田的做法不谋而合。1973年秋季石油危机爆发时，丰田推出了看板方式、现场主义等（后来被人总结为丰田生产方式），展现出了强大的抗萧条能力，使丰田汽车的业绩比其他公司相对更好。
自此，安徽合力一举挺进世界叉车前8强，2010年成为我国工业车辆行业汇总营业收入率先突破百亿元的企业，2011年、2012年，行业持续遭遇市场寒流“侵袭”之时，合力依然实现了130亿元和120亿元的汇总营业收入。
其实，不导入精益生产，企业也能走出这次危机，只是会慢一些，但目光长远的合力在危机时勇敢地迈出了这步。不过推行精益并非易事。
“丰田质量管理就三句话，即三不政策：对不良品，不接受，不制造，不流转。说起来简单，如何将其与企业原有管理系统相结合，实现管理创新，并进而持续改善公司的企业文化，是最大的难点。”张德进对《中外管理》感触道。他在合力工作的30年，从基础管理岗位一步步走上来，深谙企业管理之道。
这位身材伟岸的掌舵人，是1980年代上海交大机械工程专业的高材生。在中国工程制造业内，很多人都知道这所学校的分量。张的很多同学在欧美享受着高薪厚职。他笑称自己是“863”别解（即社会上流行的一种说法，80年代的大学生，60年代出生，赶上了改革开放30年黄金发展期）。而最幸运的，自然是有挑战世界顶尖的工程机械制造巨头的机会。
世界一大步，企业一小步。“国有企业的惰怠通病在合力或多或少都有体现，因为这是由体制决定的。精益生产本质是一种精益思想，就是要剔除固有思想观念的束缚。”陈军对《中外管理》毫不讳言。他是合力企业管理部副部长和精益生产办公室主任，是大家公认的精益管理推进骨干之一。
举例来说，以前工作中上层领导提出一个目标，员工们的第一反应是，不可能实现，并列出ABCDE五个理由，精益要扭转的是员工遇到困难的第一反应，即凡事皆有可能，我们要实现这一目标，要克服哪些困难，要调动哪些资源，分ABCDE哪五步走？
当时，改革让大家都感觉到了“山雨欲来风满楼”，由张德进亲自担任精益推进领导组组长，到各个先行的事业部实地调研，并将发现的问题和经验汇总在总部内公示，对推广中出现的问题，大家集体头脑风暴。
这种模式一直坚持下来。久而久之，精益生产推进办公室成了合力的创新集聚地。而精益生产推进办公室也成为合力的黄埔军校，所有后备干部必须有此工作经验才能被提拔。 其实，在引进精益生产之前，合力有完整的企业管理体系，也不乏优秀的管理理念。比如原总经理刘汉生在任时推进的实施有效工作法，张学勤工作法（合力全国“五一”劳动奖章获得者张学勤针对企业基层管理建设总结的工作方法）等，都有精益的思想在其中。但是系统契合企业发展的还属合力引进的精益生产方式。陈军对企业管理融合的理解是，精益生产推进办公室就像一个种子研究所，种子引进来了，要研究用多高的温度，加多少水才合适。种子发芽的经验系统了，再向全公司推广。
“任何管理都要与时俱进，除了日本丰田精益管理，我们还引进了美国的卓越绩效模式，一方面长于战术，一方面优于战略。但这些都不是完全的照搬，我们正在探索形成合力自己的管理体系，利用中国文化最大的包容特质，博采众家之长形成自己的特色。”张德进深有体会地说。
强身健体与稳健文化
正如我们所知，在中国的众多领域，安徽合力应该说是引进精益的后起之秀，但仍为中国工程机械行业的先行者。2013年3月，安徽合力开始正式启动金融租赁业务，也同样不算行业中“早起的鸟儿”。
在企业重要战略的时机选择上，合力有怎样的考量？
在合力内部流传着前总经理刘汉生（合力人称“老刘总”）的一句话：没有很多因发展慢而倒闭的，倒是有很多因发展太快，背离自身和行业的发展规律而倒闭的公司。多元化、全面疯狂扩张、过度刺激市场、三个锅盖盖七口锅……在中国经济高速发展的道路上，我们见证了太多的企业因野蛮生长而挣扎在生死边缘。
每每有政府官员视察，都会对合力提出快速扩大盘子的目标，而合力人对此有着清醒的认识。
张德进为中层管理团队以上干部每人发了一本《下一个倒下的会不会是华为》，强烈的危机意识也一直伴随着这个拥有一万名员工、身系几代人希望的老国企。
的确，国有企业不是某个人的，因此一定要把决策风险降到更低。比如，一般一项投资有六七成把握，是最佳的投资决策时机。但是在国企，你一定要有八九成把握的时候才能去做，即使这样会错失很多投资机会。
“在国企掌舵人的位置上，最大的挑战是对重大决策风险的承受能力，只有到了这个位置才能深刻体会到。”张德进感叹道。
在别人看来，张德进在2008年金融危机后的举措让企业转危为机，而张德进却把它当做企业自身发展中的一次强身健体，与危机无关，多年来合力一直是这样做的。“企业与人一样，有病没病都要强身健体，这样无论遇到寒流还是酷暑都能抵御。”
长久以来，安徽合力形成了稳健、专注的文化特征。因而在安徽合力的发展道路上，他们一直秉承着德国企业一般的专注力，成为我国规模最大、产业链最完整、综合实力和经济效益最好的工业车辆研发、制造和出口基地。
自1958年企业创立之初，合力一直走人才自己培养之路。企业基础员工，全是从大专院校和相关职校直接招聘来的，所有岗位从来不招在其他企业历练过的员工。所有的中高层管理干部，几乎全是如张德进一样从基层员工一步步走上来的。
在安徽国有企业大多倒闭的大环境下，近年来安徽合力的员工流失率只有不到千分之二。是合力的工资待遇高吗？在2010年初，合力员工的人均全年工资为4万元左右，现在为6万元，其实并不高。政府从2007年提出的国有独资改革一直没有推进，股权期权分红等激励措施在合力总部也都是没有的。
拍砖，拍出企业正气
“先要‘安居’，才能‘乐业’。”张德进说。如果企业员工在这里工作了一辈子却连一套房子都买不起，那怎么能够乐业？在地方政府严控职工建房土地指标的困难下，安徽合力完成了公司一村、二村、三村的改造项目，累计解决1000户员工的住房问题。在建立合力全国的产业链布局时，张德进与地方政府签约时所谈的第一个要求是，能不能解决员工配套住房问题。目前合力宝鸡厂住房改造项目完成，合力蚌埠液力棚户区改造住房也将交付职工。
而合力所“乐”的业，并非小打小闹。自从1991年安徽合力成为中国第一品牌和销售冠军之时，就提出了进入世界前十强，他们用了15年的时间于2006年实现了这一目标，现在正向世界前5冲进。
“企业设立发展目标，就如散步一样，看着远方的目标很远，但只要心无旁骛地一步步走过去，一抬头已经到了。”张德进说。因此，企业要遵循自身的发展规律和目标，不是跟对手比，而是跟自己比。
目标远大，并不意味着道路平坦。目前，中国叉车市场汇集了全球排名前20家的叉车制造企业，其中最具市场竞争实力的丰田、凯奥（林德）和永恒力均在中国发达地区兴资建厂并逐步构建了完善的营销服务体系。另外陆续进入叉车行业的大企业集团也在增多，比如柳工、徐工、龙工和山推工程机械公司，还有奇瑞、江淮、比亚迪等汽车制造企业，更不必说自2009年政府投入4万亿以来，雨后春笋般成长起来的中小民营叉车企业。
“合力之所以能有今天的发展，重要的一点是，干一番事业的企业平台氛围在一直传递着正能量。”张德进说。他在合力工作不久曾有机会去过该行业的龙头企业参观，当时那家企业的领导班子开会，大家一言不发。后来，这家企业很快就倒掉了。
因此，张德进要求，在公司的领导班子中，每项决策，即使是他提出的，大家必须拍砖，有哪些风险、能不能实施，必须讨论透彻了，这对决策的后期执行非常有益。但是一旦拍板，必须全力配合执行。“在合力绝不允许有形式官僚作风、推诿扯皮和报喜不报忧的现象。”在2013年的合力第七届三次职代会上，张德进对全体合力人如是说。
精益生产落实时，遇到问题也是让大家充分讨论。久而久之，企业形成了一种阳光文化，个人有矛盾也是为企业的事情，绝非因一己之私。搞小帮派的少了，研究企业存在的问题的多了。如果参加合力员工下班后的聚餐，大家多是在说有问题应该怎样解决，怎样更好云云。一种充满危机意识的亚文化成为流行。
“跟人们想象的国有企业不同，合力不存在人浮于事的风气。”安徽合力董事长秘书李磊对《中外管理》表示。董事长讲过一个理论，企业人均年创造产值100万元以下的企业，必然存在人浮于事。因此在合力这是企业发展的红线，从1990年代起，合力的员工总数一直保持在一万人左右，人均年创造产值常年保持在100万元以上。在企业领导者看来，人力浪费的成本不算什么，关键是对营造良好风气不利。
因此，在合力会出现在很多同行看来的怪现象，一万人的企业，负有秘书职责的就一个人，销售部的总经理每次出门就一个人，连张德进代表中国工业车辆行业参加国际型会议也是一个人……
行业龙头国企的担当
在合力工业园区的新办公大楼上，“中国合力，提升未来”，橘红色的八个字在阳光的辉映下十分显眼。那么上述的企业正能量，是否真的能提升叉车行业的未来？
据本刊了解，虽然竞争激烈，叉车行业并没有出现像汽车等行业的恶性竞争乱象，行业相对规范。“合力这家行业老大的带头作用明显，比如合力的叉车产品价格合理，比如一款叉车6万元，行业其他企业不可能比它卖得高。”一位行业内部人士对《中外管理》说。在与同行交流中，张德进也一直倡导共存共荣，合力把中国市场做大做强。正如任正非在通信行业中提出的反对“斗争哲学”，崇尚合作精神与建设性。
“对行业的影响力和产品的定价权，只有在市场份额占到10%以上才能逐步拥有。”张德进表示。2013年日本丰田叉车，已占该国市场份额的48%，行业规范性非常高。而中国的汽车自主品牌，没有一家超过10%。中国的乱象也是如此，最大的宝钢集团仅占7%，不得不受制于国际市场。因此，政府要提高企业在国际市场竞争力，首先要提高行业的集中度。否则一盘散沙，在厮杀内耗中，无法匹敌国际市场强敌。
目前，安徽合力占有中国叉车市场30%的份额。其法宝之一，就是成本管控。合力已经形成东南西北中五大整机制造基地布局，以5个中心为圆点，500公里为半径，形成辐射全国的网络。同时合力叉车的核心零部件全部自主制造，为此，安徽合力还曾被安徽省社科院列为违反市场经济规律的典型案例。根据公司的规划，零部件业务未来将占据公司销售的半壁江山，供应全行业企业。
合力在国内企业的竞争到底有多强？举例来说，合力一直保持着利润率是主要竞争对手的数倍。
不过，目标远大的合力，不会把这些成绩放在心上。丰田、林德、TCM等公司成本管控也很强，对其打压更严厉。在合力建立有全球竞争力品牌的路上，面临着国际化运营能力的挑战，包括人才、研发、创新等很多方面。
责任编辑：焦晶
2014年2月初，春寒料峭，安徽叉车集团暨安徽合力股份有限公司正在为一年来集团最重视的会议——第七届四次职工（会员）代表大会做最后的准备。那一天，董事长张德进要向集团一万名员工做公司整体工作汇报。
三个多月前，合肥经济技术开发区工业园里，正是这位60后企业掌舵人，站在其新办公大楼宽敞的落地玻璃窗前，向《中外管理》记者描绘了合力的宏伟蓝图——赶超力至优三菱、UniCarriers（日产和TCM合并的公司），尽快跻身世界前5强。前方视野宽阔，目标一览无余，他俨然一位舵手驾驶着一艘国企巨舰，驶向国际市场的深蓝。
其实，如果望得远一点，顺着他的视野能看到对面高高矗立的日本日立建机公司中国制造总部的办公楼，厂区占地面积比合力还大，因为是政府引进外资项目，享有比合力更多的税收等优惠政策。
但是，张德进的信心仍有足够的理由。作为一家有着56年历史的老企业，合力从1985年起向日本公司学习技术，而今已成为“师傅”的最有力竞争对手，2009年起更跻身世界前八。且耐人寻味的是，在充分竞争的叉车行业，合力是中国乃至世界唯一一家国有企业。
且不看整个中国，以安徽为例，合力之前所在的南七老工业区，那些曾经令政府引以为傲的安徽轴承厂、丝绸厂、变压器厂、化机厂、自行车厂等一批老国企，破产的破产，被兼并改制的改制，合力是仅存的硕果。
“我常跟我的主要领导班子成员讲，要坚信国有企业是能搞好的，任何体制都要发挥优势并克服弊端，国有企业也是很有优势的。”张德进对《中外管理》表示。而实现管理创新，是缩小与日本丰田等巨头实际距离的唯一途径。
精益，斩除大国企病的利剑
说到合力的管理创新，绕不开2008年金融危机这一节点。
像很多中国制造型企业一样，合力当时也受到了不小的冲击。从2008年11月至2009年3月，合力连续5个月出现1500万元的亏损，这是自1985年合肥重机厂（叉车集团前身）原总经理刘汉生提出全力发展叉车事业起20余年来从未出现过的局面。
由于订单减少，很多一线计件工人的收入锐减。虽然很清楚叉车行业市场前景无忧，困难只是暂时的，张德进还是睡不着觉。数千名一线工人的生计是他心头的痛。在采取不主动裁员、增加额外补贴的办法的同时，合力在困难面前打出了组合拳，一是大力保市场保订单，二是在2009年年初在企业内部全面导入丰田精益生产，按照“4+4”模块展开，逐步逐项推进“5S”管理。其实，早在2006年张德进和合力其他领导一同去日本丰田、松下参观学习之后，就已经开始在合力做精益生产的思想动员。在这样一个以稳健和审慎著称的大国企中，金融危机成为张德进排除万难推进精益生产的最大理由和推进器，也是他上任董事长以来推进的第一件大事。
一个工厂每天加班到晚上11点，每月的产量不超过1000台；经过一系列精益生产和管理改进之后，这个工厂每天的下班时间提前到下午六点半，而单月产能达到创纪录的1500台。这是2010年《媒年》在安徽合力的所见所闻。
“导入精益，除产能提升外，更重要的是清理了大量库存和杜绝了浪费，后两者之前对我们这样的大国企影响很大。”安徽合力董事长秘书李磊对《中外管理》表示。在订单减少时，导入精益，企业领导团队和现场工人们有更多时间推进精益思想的落实和效率的提升。而这样的做法与1973年日本丰田的做法不谋而合。1973年秋季石油危机爆发时，丰田推出了看板方式、现场主义等（后来被人总结为丰田生产方式），展现出了强大的抗萧条能力，使丰田汽车的业绩比其他公司相对更好。
自此，安徽合力一举挺进世界叉车前8强，2010年成为我国工业车辆行业汇总营业收入率先突破百亿元的企业，2011年、2012年，行业持续遭遇市场寒流“侵袭”之时，合力依然实现了130亿元和120亿元的汇总营业收入。
其实，不导入精益生产，企业也能走出这次危机，只是会慢一些，但目光长远的合力在危机时勇敢地迈出了这步。不过推行精益并非易事。
“丰田质量管理就三句话，即三不政策：对不良品，不接受，不制造，不流转。说起来简单，如何将其与企业原有管理系统相结合，实现管理创新，并进而持续改善公司的企业文化，是最大的难点。”张德进对《中外管理》感触道。他在合力工作的30年，从基础管理岗位一步步走上来，深谙企业管理之道。
这位身材伟岸的掌舵人，是1980年代上海交大机械工程专业的高材生。在中国工程制造业内，很多人都知道这所学校的分量。张的很多同学在欧美享受着高薪厚职。他笑称自己是“863”别解（即社会上流行的一种说法，80年代的大学生，60年代出生，赶上了改革开放30年黄金发展期）。而最幸运的，自然是有挑战世界顶尖的工程机械制造巨头的机会。
世界一大步，企业一小步。“国有企业的惰怠通病在合力或多或少都有体现，因为这是由体制决定的。精益生产本质是一种精益思想，就是要剔除固有思想观念的束缚。”陈军对《中外管理》毫不讳言。他是合力企业管理部副部长和精益生产办公室主任，是大家公认的精益管理推进骨干之一。
举例来说，以前工作中上层领导提出一个目标，员工们的第一反应是，不可能实现，并列出ABCDE五个理由，精益要扭转的是员工遇到困难的第一反应，即凡事皆有可能，我们要实现这一目标，要克服哪些困难，要调动哪些资源，分ABCDE哪五步走？
当时，改革让大家都感觉到了“山雨欲来风满楼”，由张德进亲自担任精益推进领导组组长，到各个先行的事业部实地调研，并将发现的问题和经验汇总在总部内公示，对推广中出现的问题，大家集体头脑风暴。
这种模式一直坚持下来。久而久之，精益生产推进办公室成了合力的创新集聚地。而精益生产推进办公室也成为合力的黄埔军校，所有后备干部必须有此工作经验才能被提拔。 其实，在引进精益生产之前，合力有完整的企业管理体系，也不乏优秀的管理理念。比如原总经理刘汉生在任时推进的实施有效工作法，张学勤工作法（合力全国“五一”劳动奖章获得者张学勤针对企业基层管理建设总结的工作方法）等，都有精益的思想在其中。但是系统契合企业发展的还属合力引进的精益生产方式。陈军对企业管理融合的理解是，精益生产推进办公室就像一个种子研究所，种子引进来了，要研究用多高的温度，加多少水才合适。种子发芽的经验系统了，再向全公司推广。
“任何管理都要与时俱进，除了日本丰田精益管理，我们还引进了美国的卓越绩效模式，一方面长于战术，一方面优于战略。但这些都不是完全的照搬，我们正在探索形成合力自己的管理体系，利用中国文化最大的包容特质，博采众家之长形成自己的特色。”张德进深有体会地说。
强身健体与稳健文化
正如我们所知，在中国的众多领域，安徽合力应该说是引进精益的后起之秀，但仍为中国工程机械行业的先行者。2013年3月，安徽合力开始正式启动金融租赁业务，也同样不算行业中“早起的鸟儿”。
在企业重要战略的时机选择上，合力有怎样的考量？
在合力内部流传着前总经理刘汉生（合力人称“老刘总”）的一句话：没有很多因发展慢而倒闭的，倒是有很多因发展太快，背离自身和行业的发展规律而倒闭的公司。多元化、全面疯狂扩张、过度刺激市场、三个锅盖盖七口锅……在中国经济高速发展的道路上，我们见证了太多的企业因野蛮生长而挣扎在生死边缘。
每每有政府官员视察，都会对合力提出快速扩大盘子的目标，而合力人对此有着清醒的认识。
张德进为中层管理团队以上干部每人发了一本《下一个倒下的会不会是华为》，强烈的危机意识也一直伴随着这个拥有一万名员工、身系几代人希望的老国企。
的确，国有企业不是某个人的，因此一定要把决策风险降到更低。比如，一般一项投资有六七成把握，是最佳的投资决策时机。但是在国企，你一定要有八九成把握的时候才能去做，即使这样会错失很多投资机会。
“在国企掌舵人的位置上，最大的挑战是对重大决策风险的承受能力，只有到了这个位置才能深刻体会到。”张德进感叹道。
在别人看来，张德进在2008年金融危机后的举措让企业转危为机，而张德进却把它当做企业自身发展中的一次强身健体，与危机无关，多年来合力一直是这样做的。“企业与人一样，有病没病都要强身健体，这样无论遇到寒流还是酷暑都能抵御。”
长久以来，安徽合力形成了稳健、专注的文化特征。因而在安徽合力的发展道路上，他们一直秉承着德国企业一般的专注力，成为我国规模最大、产业链最完整、综合实力和经济效益最好的工业车辆研发、制造和出口基地。
自1958年企业创立之初，合力一直走人才自己培养之路。企业基础员工，全是从大专院校和相关职校直接招聘来的，所有岗位从来不招在其他企业历练过的员工。所有的中高层管理干部，几乎全是如张德进一样从基层员工一步步走上来的。
在安徽国有企业大多倒闭的大环境下，近年来安徽合力的员工流失率只有不到千分之二。是合力的工资待遇高吗？在2010年初，合力员工的人均全年工资为4万元左右，现在为6万元，其实并不高。政府从2007年提出的国有独资改革一直没有推进，股权期权分红等激励措施在合力总部也都是没有的。
拍砖，拍出企业正气
“先要‘安居’，才能‘乐业’。”张德进说。如果企业员工在这里工作了一辈子却连一套房子都买不起，那怎么能够乐业？在地方政府严控职工建房土地指标的困难下，安徽合力完成了公司一村、二村、三村的改造项目，累计解决1000户员工的住房问题。在建立合力全国的产业链布局时，张德进与地方政府签约时所谈的第一个要求是，能不能解决员工配套住房问题。目前合力宝鸡厂住房改造项目完成，合力蚌埠液力棚户区改造住房也将交付职工。
而合力所“乐”的业，并非小打小闹。自从1991年安徽合力成为中国第一品牌和销售冠军之时，就提出了进入世界前十强，他们用了15年的时间于2006年实现了这一目标，现在正向世界前5冲进。
“企业设立发展目标，就如散步一样，看着远方的目标很远，但只要心无旁骛地一步步走过去，一抬头已经到了。”张德进说。因此，企业要遵循自身的发展规律和目标，不是跟对手比，而是跟自己比。
目标远大，并不意味着道路平坦。目前，中国叉车市场汇集了全球排名前20家的叉车制造企业，其中最具市场竞争实力的丰田、凯奥（林德）和永恒力均在中国发达地区兴资建厂并逐步构建了完善的营销服务体系。另外陆续进入叉车行业的大企业集团也在增多，比如柳工、徐工、龙工和山推工程机械公司，还有奇瑞、江淮、比亚迪等汽车制造企业，更不必说自2009年政府投入4万亿以来，雨后春笋般成长起来的中小民营叉车企业。
“合力之所以能有今天的发展，重要的一点是，干一番事业的企业平台氛围在一直传递着正能量。”张德进说。他在合力工作不久曾有机会去过该行业的龙头企业参观，当时那家企业的领导班子开会，大家一言不发。后来，这家企业很快就倒掉了。
因此，张德进要求，在公司的领导班子中，每项决策，即使是他提出的，大家必须拍砖，有哪些风险、能不能实施，必须讨论透彻了，这对决策的后期执行非常有益。但是一旦拍板，必须全力配合执行。“在合力绝不允许有形式官僚作风、推诿扯皮和报喜不报忧的现象。”在2013年的合力第七届三次职代会上，张德进对全体合力人如是说。
精益生产落实时，遇到问题也是让大家充分讨论。久而久之，企业形成了一种阳光文化，个人有矛盾也是为企业的事情，绝非因一己之私。搞小帮派的少了，研究企业存在的问题的多了。如果参加合力员工下班后的聚餐，大家多是在说有问题应该怎样解决，怎样更好云云。一种充满危机意识的亚文化成为流行。
“跟人们想象的国有企业不同，合力不存在人浮于事的风气。”安徽合力董事长秘书李磊对《中外管理》表示。董事长讲过一个理论，企业人均年创造产值100万元以下的企业，必然存在人浮于事。因此在合力这是企业发展的红线，从1990年代起，合力的员工总数一直保持在一万人左右，人均年创造产值常年保持在100万元以上。在企业领导者看来，人力浪费的成本不算什么，关键是对营造良好风气不利。
因此，在合力会出现在很多同行看来的怪现象，一万人的企业，负有秘书职责的就一个人，销售部的总经理每次出门就一个人，连张德进代表中国工业车辆行业参加国际型会议也是一个人……
行业龙头国企的担当
在合力工业园区的新办公大楼上，“中国合力，提升未来”，橘红色的八个字在阳光的辉映下十分显眼。那么上述的企业正能量，是否真的能提升叉车行业的未来？
据本刊了解，虽然竞争激烈，叉车行业并没有出现像汽车等行业的恶性竞争乱象，行业相对规范。“合力这家行业老大的带头作用明显，比如合力的叉车产品价格合理，比如一款叉车6万元，行业其他企业不可能比它卖得高。”一位行业内部人士对《中外管理》说。在与同行交流中，张德进也一直倡导共存共荣，合力把中国市场做大做强。正如任正非在通信行业中提出的反对“斗争哲学”，崇尚合作精神与建设性。
“对行业的影响力和产品的定价权，只有在市场份额占到10%以上才能逐步拥有。”张德进表示。2013年日本丰田叉车，已占该国市场份额的48%，行业规范性非常高。而中国的汽车自主品牌，没有一家超过10%。中国的乱象也是如此，最大的宝钢集团仅占7%，不得不受制于国际市场。因此，政府要提高企业在国际市场竞争力，首先要提高行业的集中度。否则一盘散沙，在厮杀内耗中，无法匹敌国际市场强敌。
目前，安徽合力占有中国叉车市场30%的份额。其法宝之一，就是成本管控。合力已经形成东南西北中五大整机制造基地布局，以5个中心为圆点，500公里为半径，形成辐射全国的网络。同时合力叉车的核心零部件全部自主制造，为此，安徽合力还曾被安徽省社科院列为违反市场经济规律的典型案例。根据公司的规划，零部件业务未来将占据公司销售的半壁江山，供应全行业企业。
合力在国内企业的竞争到底有多强？举例来说，合力一直保持着利润率是主要竞争对手的数倍。
不过，目标远大的合力，不会把这些成绩放在心上。丰田、林德、TCM等公司成本管控也很强，对其打压更严厉。在合力建立有全球竞争力品牌的路上，面临着国际化运营能力的挑战，包括人才、研发、创新等很多方面。
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