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在社会和企业界内，成功的企业家往往是受人瞩目的，他们所经营的集团同样也是声名远扬、家喻户晓，而这些成功企业家的创业过程更是令人感兴趣，举凡媒体书刊的成功企业或人士之报导，皆成为大家所争相抢阅的读物，或是满足自己的好奇心或是用以作为自己发奋图强或创业的参考教材。
但是，相对的，在这个崇尚成功，鼓吹致富的现代社会，却并没有多少人有兴趣去探讨失败的案例，尤其是企业为什么失败?是什么导致失败?
常言道，失败为成功之母，不知道失败的人，又如何达到成功?日本政治家大隈重信曾说：失败是必然的，任何时候，失败的例子都会比成功者多，因此不应为失败而灰心，而是必须了解失败，从而克服失败。
如果我们对企业界的失败案例逐一剖析，就不难从中找出导致其失败的问题症结及应对良策，笔者希望如下相关的负面教材，可为有志创业者带来些许启发，或作为经营者在危机管理上之借鉴。
首重事业斗争
今天的社会只讲究创业，尤其是在认为“工字不出头”的商业社会，更以事业斗争为人生目标。
但是，许多人终其一生不断奋斗，最终的成功者却如凤毛麟角，尤其在惊涛骇浪的商海中稳操舵桨的成功者更是屈指可数。
根据美国一家调查公司最新的报告显示，在美国企业界内，成立超过3年的公司只占10％，守过5年者则只有5％。
但是成功者虽然不多，却是大多数人们目光焦点所在，加上我们只报喜不报忧的文化习性，使得大家只看到成功者头顶上的光环，却看不到失败者背后阴暗的一面。
以1997年的亚洲金融风暴为例，在这场风暴中，许多公司从此一蹶不振，其中的失败因素多多，其中包括管理不当、冲刺太快、缺乏妥善的经营计划，当然，也有体制健全的公司因无法适应政策及环境变迁之考验而被淘汰的。
大难来时各自飞
笔者列出导致企业失败的因素，并通过相关例子进行探讨：
■领导层理念不一致
公司领导层理念及目标不同，将导致其合作伙伴在危机来临时无法共患难，共度难关。
例子一：一家贺年卡制造公司，由于经营得当，自公司开始运营时即稳健逐步发展，成立第3年即见利润。为作长期投资，其大股东把所有利润用在添购机器上。然而，由于新机器生产成本提高，相对的使得销售盈利降低，导致负责业务的其他股东不满，因而离开公司，并把客户群带走，该公司业务一落千丈，最终被收购。
事实上，该公司利润降低主要是生产成本的提高，而非营运出问题，若股东们合力坚持下去，同时再开发其他新产品及新市场，相信难关一过，来日前途无可限量。
■企业定位模糊不清
必须认清企业定位及所销售的产品特质。许多打工族出身的创业家，大多数都走回自己的老本行，与前公司卖同样的产品。当他们过于把精神花在与前老板一较高低的时候，思维及行为模式会变成自我设限，如一味的与同业展开价格战，目光因此变得狭隘，却未去想要如何去认清自己的定位，是否应该把产品多元化，或直线开发，以研发更多的新产品。
例子二：一家保险代理公司，长久来一直无法突破年保费300万元的目标，原因在于每逢公司的新保单推出时，其负责人即规定所有代理员至少每人要卖3单。然而，由于每份保费的特质不同，目标客户群也不同，如儿童教育保单、女性疾病保单、商业保单等等，但并非每个代理员的接触面都如此广泛，此即为何该公司的目标始终无法达成的原因之一。
最终，该公司经过重新调整，以分组负责不同的保单推售，只用了3个月即突破了300万元的历史业绩。
■发展过于迅速
公司的发展需要按部就班，不可过于冲刺。若一家公司欲在短期内开发许多新产品，则须投入大笔资金，这时是否有足够的资金供运作，再者员工是否跟得上老板脚步，是否有足够时间进行新产品的市场行销工作等，皆是必须考虑的要素。
例子三：一家果汁生产商，其产品品质高，销路畅通，品牌良好，然而却只经营了短短两年即倒闭。为何短短两年即倒闭?原来，该公司在喜见盈利后，开足马力往前冲，除了在一年之内开发12种新产品外，还采用了3种产品包装。这导致所有的流动资金全被卡在产品库存及包装成本上，再加上产品种类繁多，必须改为短线生产，从而造成生产成本提高。
此外，该公司过于注重广告宣传，公司成立第二年，广告费用就花了近12万，再加上越来越高的运输成本，导致公司无法负担如此庞大的运作费用，股东们纷纷退出，最终宣告倒闭。
■缺乏妥善的经营计划
经营者应避免“有生意就做”的唯利是图心态，应该策略性进行扩张及开发公司业务。
例子四：一家获利甚佳的公司进军3合l咖啡市场，开始代理及销售该产品，经营了8个月后在该市场获利甚丰大有斩获。但接下来，这家公司眼看着许多同行都打入了泰国市场，该公司决定亦不落人后，照样跟进，并且采用与众不同的手法，即不与当地公司联盟合作，而是亲自到当地寻找自己的分销商，如此亲力亲为的进行了6个月后，终于撑不住在当地过高的营运成本，进而拖垮了整家公司。从打入咖啡市场，赚取利润，到结束经营，前后没有超过12个月。
■过度发展非核心业务
如要发展非核心业务，除非公司资金雄厚，并且有能力聘请专才来管理方可，否则经营不熟悉的领域，不但无法掌握，甚至问题发生了也很难察觉。
例子五：一家企业，有意经营舞厅生意，预计投资300万元，找来10位股东合资联营，每人平均负担30万投资额。然而，在开张前，发现舞厅场地太大，音响不足，又再另外添置150万元的音响设备，运营6个月后，由于不熟悉该行业，管理失当，经营成本超出预算，最终拆股关闭。
■缺乏妥当的财务管理
很多人以为，要做生意就得先拥有很多钱。其实不然，况且现在的国家政策环境是允许小成本生意经营及发展的，问题就在于是经营者否能拥有一套周密完善的理财计划。
例子六：一家生产配件的小型工厂，经营了4、5年后，累积了一些钱，这时经营者面对两种扩充选择，一是添购机器，二是买地建厂，最后，老板决定选择后者。然而由于资金不足放账过度，终于影响到了整体公司的运作及发展。
■人力发展上的忽略
一个人开始经营生意时，往往没有问题，一旦公司发展，员工增加，人际关系问题也因而产生。这时，老板应该与员工保持密切关系，照顾员工的福利，从而培养内部管理人才，凝集公司的团队力量。
例子七：一家大型美容产品公司，两名大股东由于意见不合导致对公司的运作及业务疏于管理及监督，而其总经理“乘乱”带走了一群员工，在外头另起炉灶。虽然这家公司如今仍然持续运作，但由于元气大伤，始终无法恢复昔日的昌盛。
“我或许不是最好的，但我会尝试做得最好。”这就是全方位品位管理所强调的持续改革之精神。今天的国际贸易是以品质为基础。根据美国一家权威调查机构(PIMS)的报告，任何行业，只要有品质，即使是市场规模很小，其利润亦不会比其他大型市场规模者低，有的甚至还更高。
以我国货品为例(不包括在当地代工的外国品牌产品)，众所周知，我国的货品价格很低，但是，由于以往大多数产品品质没有引起重视，从而影响了我国货品在国际市场上的评价与声誉。当然，如今已有许多厂家发现其弊端，逐渐改善品质，重建国际市场信心。
事实上，今天的许多国家(特别是发展中国家)的中小型企业老板总是不关心品质管理问题，他们大多数拒绝改变，不愿转型，并且只沿用旧式的目标管理法来经营，老板的时间都用在拼业绩，工作场所内只听到空洞的口号，但从未看到任何的革新行动，没有人去关心品质是否有待改进，系统是否够完善……企业内部的各种问题亦一直存在而无法解决，且被掩饰、推卸甚至漠视。
但是，相对的，在这个崇尚成功，鼓吹致富的现代社会，却并没有多少人有兴趣去探讨失败的案例，尤其是企业为什么失败?是什么导致失败?
常言道，失败为成功之母，不知道失败的人，又如何达到成功?日本政治家大隈重信曾说：失败是必然的，任何时候，失败的例子都会比成功者多，因此不应为失败而灰心，而是必须了解失败，从而克服失败。
如果我们对企业界的失败案例逐一剖析，就不难从中找出导致其失败的问题症结及应对良策，笔者希望如下相关的负面教材，可为有志创业者带来些许启发，或作为经营者在危机管理上之借鉴。
首重事业斗争
今天的社会只讲究创业，尤其是在认为“工字不出头”的商业社会，更以事业斗争为人生目标。
但是，许多人终其一生不断奋斗，最终的成功者却如凤毛麟角，尤其在惊涛骇浪的商海中稳操舵桨的成功者更是屈指可数。
根据美国一家调查公司最新的报告显示，在美国企业界内，成立超过3年的公司只占10％，守过5年者则只有5％。
但是成功者虽然不多，却是大多数人们目光焦点所在，加上我们只报喜不报忧的文化习性，使得大家只看到成功者头顶上的光环，却看不到失败者背后阴暗的一面。
以1997年的亚洲金融风暴为例，在这场风暴中，许多公司从此一蹶不振，其中的失败因素多多，其中包括管理不当、冲刺太快、缺乏妥善的经营计划，当然，也有体制健全的公司因无法适应政策及环境变迁之考验而被淘汰的。
大难来时各自飞
笔者列出导致企业失败的因素，并通过相关例子进行探讨：
■领导层理念不一致
公司领导层理念及目标不同，将导致其合作伙伴在危机来临时无法共患难，共度难关。
例子一：一家贺年卡制造公司，由于经营得当，自公司开始运营时即稳健逐步发展，成立第3年即见利润。为作长期投资，其大股东把所有利润用在添购机器上。然而，由于新机器生产成本提高，相对的使得销售盈利降低，导致负责业务的其他股东不满，因而离开公司，并把客户群带走，该公司业务一落千丈，最终被收购。
事实上，该公司利润降低主要是生产成本的提高，而非营运出问题，若股东们合力坚持下去，同时再开发其他新产品及新市场，相信难关一过，来日前途无可限量。
■企业定位模糊不清
必须认清企业定位及所销售的产品特质。许多打工族出身的创业家，大多数都走回自己的老本行，与前公司卖同样的产品。当他们过于把精神花在与前老板一较高低的时候，思维及行为模式会变成自我设限，如一味的与同业展开价格战，目光因此变得狭隘，却未去想要如何去认清自己的定位，是否应该把产品多元化，或直线开发，以研发更多的新产品。
例子二：一家保险代理公司，长久来一直无法突破年保费300万元的目标，原因在于每逢公司的新保单推出时，其负责人即规定所有代理员至少每人要卖3单。然而，由于每份保费的特质不同，目标客户群也不同，如儿童教育保单、女性疾病保单、商业保单等等，但并非每个代理员的接触面都如此广泛，此即为何该公司的目标始终无法达成的原因之一。
最终，该公司经过重新调整，以分组负责不同的保单推售，只用了3个月即突破了300万元的历史业绩。
■发展过于迅速
公司的发展需要按部就班，不可过于冲刺。若一家公司欲在短期内开发许多新产品，则须投入大笔资金，这时是否有足够的资金供运作，再者员工是否跟得上老板脚步，是否有足够时间进行新产品的市场行销工作等，皆是必须考虑的要素。
例子三：一家果汁生产商，其产品品质高，销路畅通，品牌良好，然而却只经营了短短两年即倒闭。为何短短两年即倒闭?原来，该公司在喜见盈利后，开足马力往前冲，除了在一年之内开发12种新产品外，还采用了3种产品包装。这导致所有的流动资金全被卡在产品库存及包装成本上，再加上产品种类繁多，必须改为短线生产，从而造成生产成本提高。
此外，该公司过于注重广告宣传，公司成立第二年，广告费用就花了近12万，再加上越来越高的运输成本，导致公司无法负担如此庞大的运作费用，股东们纷纷退出，最终宣告倒闭。
■缺乏妥善的经营计划
经营者应避免“有生意就做”的唯利是图心态，应该策略性进行扩张及开发公司业务。
例子四：一家获利甚佳的公司进军3合l咖啡市场，开始代理及销售该产品，经营了8个月后在该市场获利甚丰大有斩获。但接下来，这家公司眼看着许多同行都打入了泰国市场，该公司决定亦不落人后，照样跟进，并且采用与众不同的手法，即不与当地公司联盟合作，而是亲自到当地寻找自己的分销商，如此亲力亲为的进行了6个月后，终于撑不住在当地过高的营运成本，进而拖垮了整家公司。从打入咖啡市场，赚取利润，到结束经营，前后没有超过12个月。
■过度发展非核心业务
如要发展非核心业务，除非公司资金雄厚，并且有能力聘请专才来管理方可，否则经营不熟悉的领域，不但无法掌握，甚至问题发生了也很难察觉。
例子五：一家企业，有意经营舞厅生意，预计投资300万元，找来10位股东合资联营，每人平均负担30万投资额。然而，在开张前，发现舞厅场地太大，音响不足，又再另外添置150万元的音响设备，运营6个月后，由于不熟悉该行业，管理失当，经营成本超出预算，最终拆股关闭。
■缺乏妥当的财务管理
很多人以为，要做生意就得先拥有很多钱。其实不然，况且现在的国家政策环境是允许小成本生意经营及发展的，问题就在于是经营者否能拥有一套周密完善的理财计划。
例子六：一家生产配件的小型工厂，经营了4、5年后，累积了一些钱，这时经营者面对两种扩充选择，一是添购机器，二是买地建厂，最后，老板决定选择后者。然而由于资金不足放账过度，终于影响到了整体公司的运作及发展。
■人力发展上的忽略
一个人开始经营生意时，往往没有问题，一旦公司发展，员工增加，人际关系问题也因而产生。这时，老板应该与员工保持密切关系，照顾员工的福利，从而培养内部管理人才，凝集公司的团队力量。
例子七：一家大型美容产品公司，两名大股东由于意见不合导致对公司的运作及业务疏于管理及监督，而其总经理“乘乱”带走了一群员工，在外头另起炉灶。虽然这家公司如今仍然持续运作，但由于元气大伤，始终无法恢复昔日的昌盛。
“我或许不是最好的，但我会尝试做得最好。”这就是全方位品位管理所强调的持续改革之精神。今天的国际贸易是以品质为基础。根据美国一家权威调查机构(PIMS)的报告，任何行业，只要有品质，即使是市场规模很小，其利润亦不会比其他大型市场规模者低，有的甚至还更高。
以我国货品为例(不包括在当地代工的外国品牌产品)，众所周知，我国的货品价格很低，但是，由于以往大多数产品品质没有引起重视，从而影响了我国货品在国际市场上的评价与声誉。当然，如今已有许多厂家发现其弊端，逐渐改善品质，重建国际市场信心。
事实上，今天的许多国家(特别是发展中国家)的中小型企业老板总是不关心品质管理问题，他们大多数拒绝改变，不愿转型，并且只沿用旧式的目标管理法来经营，老板的时间都用在拼业绩，工作场所内只听到空洞的口号，但从未看到任何的革新行动，没有人去关心品质是否有待改进，系统是否够完善……企业内部的各种问题亦一直存在而无法解决，且被掩饰、推卸甚至漠视。