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管理者迫切需要有创造性而且能独立思考的人，同时又需要用一定的纪律来约束他们。
当美国通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇刚到通用不足一年，还只是一名普通的工程师的时候，就萌发了“辞职”的念头，因为他觉得公司的官僚主义让人窒息，平均主义的加薪更使胸怀大志的他觉得屈辱，于是他准备接受伊利诺斯州国际矿产化公司的聘请。告别宴会上，他的年轻上司古托夫对韦尔奇展开了4个小时的说服，古托夫发誓将使韦尔奇不受官僚作风的纠缠，并将利用大公司的资源为韦尔奇创立一个小公司的工作环境。韦尔奇在他的年度报告中雄心勃勃地提出他的目标是要成为通用首席执行官。数年后，韦尔奇果真把通用做成了全世界最有实力的公司。事后，古托夫回忆说：“我今生最成功的推销就是留住了韦尔奇。因为留住了韦尔奇，才留住了通用公司今天的辉煌”。
管理大师彼得·德鲁克最早提出了“知识型员工”的概念，指出“知识型员工就是掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，如经理或执行经理等。随着时代的发展，“知识型员工”的定义也在不断地更新，今天的知识型员工是指“工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，如财务总监和优秀的技术开发人员等；或者要有本行业丰富的从业经验及杰出的经营管理才能，如销售经理和企业的总经理”这样的员工。知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。其中知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应，具有很大的灵活性。他们热衷于富有挑战性的工作，追求工作给他带来的满足感，渴望赢得他人和公司的认可，以实现自我价值作为自己奋斗的目标。
《时代》杂志的总编辑赫德利·多诺万花了近三十年的时间去研究如何管理这些“难以管理的人”。他认为管理知识分子的压力源于：管理者迫切需要有创造性而且能独立思考的人，同时又需要用一定的纪律来约束他们；管理者对知识型员工的工作不易作出明确的界定，并且用以衡量的标准又极富主观性。
如今的知识型员工与传统的工作人员不同，随着社会环境的改善和生活水平的提高，知识型员工的自主性、个性表现的越来越明显，他们崇尚自由，追逐成功，因此与其想方设法用“纪律”来约束，让管理者去“守株待兔”，到不如给予他们更多的尊重与和谐的沟通。在研究如何管理知识型员工的这个难题之前，先明确公司的愿景，以其为目标，以企业的发展战略和文化指导员工，再配以有效的激励手段，使知识型员工充分发挥其创造性，为企业创造价值和实现增值。
前提——尊重
人与人的交往需要建立在相互尊重的基础上，同样，员工与企业的双向发展也要以相互尊重为前提，无论是在高度自由开放的欧美企业还是在制度化严格的亚洲企业。
拿微软亚洲工程院来说，传承微软总部的理念，它在中国的工作环境和方式也是很自由和谐与放松的：微软的员工可以边享用美食边了解公司新的战略、商业计划和产品；可以选择自己有兴趣的培训或研究小组，实现工作角色的转换；甚至工作时间都会让员工自由安排，可以玩XBOX游戏，因为微软给予了员工足够的信任与尊重，它相信员工能够合理的安排好工作时间和提高效率。而这些，对于中国的企业来说，可称之谓“天方夜谭”，但这种工作模式的自由度也并不适合现今中国企业发展。
即使在制度森严的日本公司，也会顾及到知识型员工的表现个性的需求，例如电通广告公司员工的名片的颜色有100种，每人可选择不同的颜色，他们认为，“电通是一个卖创意的公司，只有大家的个性充分发挥，才能做出好的广告作品。”
而在Google，所奉行的理念是“众人拾柴火焰高，努力达成共识。”在作出任何决策之前，Google都尽量能够征得最广泛的意见，管理者的角色更像是充当各种观点的集大成者，而不是独断专行的领导者，给予员工思想上最大的尊重。
“内部岗位轮换体系”是一些IT企业人员管理的特色，更大程度上反映了对知识型员工的尊重。比如诺基亚、联想、爱立信都有这种制度。它们尊重员工的个人兴趣和职业生涯发展的选择。在联想，甚至对于一些不适应现有岗位或能力有限的员工，也会给予机会。诺基亚则利用公司内部网站实时刊登不同国家地区、不同组织机构的工作机会，职位申请的程序也尤为简单和开放，员工可以与用人经理进行直接沟通，得到认可后，通知目前经理和人力资源部。在目前工作合理安排和交接后，就可以上任新的工作岗位。在同等条件下，公司优先考虑内部员工转换工作的申请，这样，不但有利于诺基亚人才的循环，同时也保证了公司文化的延续和员工对公司的忠诚度。
企业对员工的尊重还体现在为平衡员工的生活与工作方面，为员工减轻压力。在花旗集团，当员工的个人问题与工作责任上发生困难时，花旗集团会提供有针对性的计划来帮助员工协调他们的职业与个人生活，比如有：儿童看护计划、毕生事业计划、员工援助计划等等。
捷径——沟通
人与人的交流需要“语言”来沟通，员工与企业的交流同样需要诚挚的沟通。
微软亚洲工程院院长张宏江认为：“尽管各企业的环境与文化、价值观和用人机制千差万别，但归根结底，管理的结果取决于领导者，管理的实质则在于沟通，而沟通的效果又受到对象素质、沟通目标、信息质量与表达方式等因素的影响。这就要求企业领导者明察秋毫、通达事理且知人善任，如此才能实现企业价值与员工个人价值的双丰收。”
诺基亚给新人职的员工上的第一课就是“沟通”。人事部会安排各职能部门的高层领导，集中一至二天的时间，与新员工交流。对新加入公司的中层以上管理人员，公司还安排与未来工作中发生直接或间接关系的同级和上级管理人员见面沟通，帮助其快速进人角色。每年，诺基亚会进行一次全球范围内、公司上下共同参与的名为‘倾听你的心声’的员工意见问卷调查。除此之外，诺基亚认为员工在不同的工作及生活阶段对职业发展的看法和期望是不同的。经理与员工每半年有一次业绩评估讨论，通过相互沟通，经理可以得知员工的长期职业发展目标，从而共同制定相应的培训计划支持员工。公司的人力资源部为每一类的工作都设计了不同的由低到高的发展渠道，而在每一级别都有对不同工作职责的描述和要求，员工可以对照这些要求和描述，找出自己的差距，从而有针对性地制定长期发展计划。”
在Google对知识型员工管理的九项原则中，明文规定了“把团队‘装进’同一间办公室”。因为Google几乎每个项目部是团队项目，而团队成员之间必须沟通，有效沟通的最佳途径就是让团队成员在一间屋里办公。Google在每个星期五都会举行员工全体大会，宣读通知，进行介绍和问答，让管理层和知识工作者能对彼此的想法有所了解。
联想的内部沟通部是一个长期设立的独立部门，一些重要的管理部门，比如人力资源部或者销售部都设有部门里的沟通部，既属于本部门，又要向上级内部沟通部汇报。它们共同形成一个清晰的信息发布渠道，还负责策划促进各方沟通的活动。现在，沟通已经成为联想做每一件事情的必备环节，而沟通的方式也涵盖了开会、书面以及发放员工手册等多种方式。
可见，对知识型员工的尊重与沟通正被越来越多的大企业所重视，无论是采取激励手段还是严谨的招聘选拔流程或是对知识型员工的绩效评价，都离不开在尊重员工的基础上与员工做有效的沟通。这两个方面就可以体现出企业的人性化管理，使员工产生归属感，提高员工的积极性，促使员工创意的产生，与企业共同成长进步，达到双赢的效果。
责编／郑彦
当美国通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇刚到通用不足一年，还只是一名普通的工程师的时候，就萌发了“辞职”的念头，因为他觉得公司的官僚主义让人窒息，平均主义的加薪更使胸怀大志的他觉得屈辱，于是他准备接受伊利诺斯州国际矿产化公司的聘请。告别宴会上，他的年轻上司古托夫对韦尔奇展开了4个小时的说服，古托夫发誓将使韦尔奇不受官僚作风的纠缠，并将利用大公司的资源为韦尔奇创立一个小公司的工作环境。韦尔奇在他的年度报告中雄心勃勃地提出他的目标是要成为通用首席执行官。数年后，韦尔奇果真把通用做成了全世界最有实力的公司。事后，古托夫回忆说：“我今生最成功的推销就是留住了韦尔奇。因为留住了韦尔奇，才留住了通用公司今天的辉煌”。
管理大师彼得·德鲁克最早提出了“知识型员工”的概念，指出“知识型员工就是掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，如经理或执行经理等。随着时代的发展，“知识型员工”的定义也在不断地更新，今天的知识型员工是指“工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，如财务总监和优秀的技术开发人员等；或者要有本行业丰富的从业经验及杰出的经营管理才能，如销售经理和企业的总经理”这样的员工。知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。其中知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应，具有很大的灵活性。他们热衷于富有挑战性的工作，追求工作给他带来的满足感，渴望赢得他人和公司的认可，以实现自我价值作为自己奋斗的目标。
《时代》杂志的总编辑赫德利·多诺万花了近三十年的时间去研究如何管理这些“难以管理的人”。他认为管理知识分子的压力源于：管理者迫切需要有创造性而且能独立思考的人，同时又需要用一定的纪律来约束他们；管理者对知识型员工的工作不易作出明确的界定，并且用以衡量的标准又极富主观性。
如今的知识型员工与传统的工作人员不同，随着社会环境的改善和生活水平的提高，知识型员工的自主性、个性表现的越来越明显，他们崇尚自由，追逐成功，因此与其想方设法用“纪律”来约束，让管理者去“守株待兔”，到不如给予他们更多的尊重与和谐的沟通。在研究如何管理知识型员工的这个难题之前，先明确公司的愿景，以其为目标，以企业的发展战略和文化指导员工，再配以有效的激励手段，使知识型员工充分发挥其创造性，为企业创造价值和实现增值。
前提——尊重
人与人的交往需要建立在相互尊重的基础上，同样，员工与企业的双向发展也要以相互尊重为前提，无论是在高度自由开放的欧美企业还是在制度化严格的亚洲企业。
拿微软亚洲工程院来说，传承微软总部的理念，它在中国的工作环境和方式也是很自由和谐与放松的：微软的员工可以边享用美食边了解公司新的战略、商业计划和产品；可以选择自己有兴趣的培训或研究小组，实现工作角色的转换；甚至工作时间都会让员工自由安排，可以玩XBOX游戏，因为微软给予了员工足够的信任与尊重，它相信员工能够合理的安排好工作时间和提高效率。而这些，对于中国的企业来说，可称之谓“天方夜谭”，但这种工作模式的自由度也并不适合现今中国企业发展。
即使在制度森严的日本公司，也会顾及到知识型员工的表现个性的需求，例如电通广告公司员工的名片的颜色有100种，每人可选择不同的颜色，他们认为，“电通是一个卖创意的公司，只有大家的个性充分发挥，才能做出好的广告作品。”
而在Google，所奉行的理念是“众人拾柴火焰高，努力达成共识。”在作出任何决策之前，Google都尽量能够征得最广泛的意见，管理者的角色更像是充当各种观点的集大成者，而不是独断专行的领导者，给予员工思想上最大的尊重。
“内部岗位轮换体系”是一些IT企业人员管理的特色，更大程度上反映了对知识型员工的尊重。比如诺基亚、联想、爱立信都有这种制度。它们尊重员工的个人兴趣和职业生涯发展的选择。在联想，甚至对于一些不适应现有岗位或能力有限的员工，也会给予机会。诺基亚则利用公司内部网站实时刊登不同国家地区、不同组织机构的工作机会，职位申请的程序也尤为简单和开放，员工可以与用人经理进行直接沟通，得到认可后，通知目前经理和人力资源部。在目前工作合理安排和交接后，就可以上任新的工作岗位。在同等条件下，公司优先考虑内部员工转换工作的申请，这样，不但有利于诺基亚人才的循环，同时也保证了公司文化的延续和员工对公司的忠诚度。
企业对员工的尊重还体现在为平衡员工的生活与工作方面，为员工减轻压力。在花旗集团，当员工的个人问题与工作责任上发生困难时，花旗集团会提供有针对性的计划来帮助员工协调他们的职业与个人生活，比如有：儿童看护计划、毕生事业计划、员工援助计划等等。
捷径——沟通
人与人的交流需要“语言”来沟通，员工与企业的交流同样需要诚挚的沟通。
微软亚洲工程院院长张宏江认为：“尽管各企业的环境与文化、价值观和用人机制千差万别，但归根结底，管理的结果取决于领导者，管理的实质则在于沟通，而沟通的效果又受到对象素质、沟通目标、信息质量与表达方式等因素的影响。这就要求企业领导者明察秋毫、通达事理且知人善任，如此才能实现企业价值与员工个人价值的双丰收。”
诺基亚给新人职的员工上的第一课就是“沟通”。人事部会安排各职能部门的高层领导，集中一至二天的时间，与新员工交流。对新加入公司的中层以上管理人员，公司还安排与未来工作中发生直接或间接关系的同级和上级管理人员见面沟通，帮助其快速进人角色。每年，诺基亚会进行一次全球范围内、公司上下共同参与的名为‘倾听你的心声’的员工意见问卷调查。除此之外，诺基亚认为员工在不同的工作及生活阶段对职业发展的看法和期望是不同的。经理与员工每半年有一次业绩评估讨论，通过相互沟通，经理可以得知员工的长期职业发展目标，从而共同制定相应的培训计划支持员工。公司的人力资源部为每一类的工作都设计了不同的由低到高的发展渠道，而在每一级别都有对不同工作职责的描述和要求，员工可以对照这些要求和描述，找出自己的差距，从而有针对性地制定长期发展计划。”
在Google对知识型员工管理的九项原则中，明文规定了“把团队‘装进’同一间办公室”。因为Google几乎每个项目部是团队项目，而团队成员之间必须沟通，有效沟通的最佳途径就是让团队成员在一间屋里办公。Google在每个星期五都会举行员工全体大会，宣读通知，进行介绍和问答，让管理层和知识工作者能对彼此的想法有所了解。
联想的内部沟通部是一个长期设立的独立部门，一些重要的管理部门，比如人力资源部或者销售部都设有部门里的沟通部，既属于本部门，又要向上级内部沟通部汇报。它们共同形成一个清晰的信息发布渠道，还负责策划促进各方沟通的活动。现在，沟通已经成为联想做每一件事情的必备环节，而沟通的方式也涵盖了开会、书面以及发放员工手册等多种方式。
可见，对知识型员工的尊重与沟通正被越来越多的大企业所重视，无论是采取激励手段还是严谨的招聘选拔流程或是对知识型员工的绩效评价，都离不开在尊重员工的基础上与员工做有效的沟通。这两个方面就可以体现出企业的人性化管理，使员工产生归属感，提高员工的积极性，促使员工创意的产生，与企业共同成长进步，达到双赢的效果。
责编／郑彦