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摘 要：制造型化工行业，在全球经济发展处于弱势，行业发展受到较多限制的情况下，原本为传统运作模式已不能满足和应对社会发展和行业竞争，从供应链的角度对采购管理进行分析是一种理论趋势。本文选取Y公司在供应链环境下对采购管理进行研究，以帮助Y公司优化采购管理，降低成本，提高采购工作效率，进而提高企业竞争力。
关键词：化工企业 供应链管理 采购管理
一、引言
随着中国加入WTO，全球经济一体化发展，中国的企业在面临机遇的同时，也面临着很大的竞争和挑战。在无比激烈的竞争环境中，企业的管理水平，尤其是成本控制，越来越大地影响着中国企业的发展。在制造型企业的成本中，70%甚至以上为采购成本，因此，制造企业对于成本的控制更多地是对采购成本进行控制，专业的企业采购管理方法可以帮助企业拥有更强大的竞争力。
二、基于供应链采购管理的实证分析
1.内部供应链采购存在的问题。
1.1缺乏信息化管理，采购流程中时间成本高。Y公司目前合作的供应商在全国有100多家，与供应商的询价流程是通过电话沟通，供应商通过电话或传真报价，采购人员通过一番讨价还价后确定价格，这样不利于对供应商管理，所费时间较长，效率低下，而且出错率高。例如向2家供应商询价定价，一般要2天左右时间，消耗大量人力物力。在Y公司内部信息传递主要是依靠简单的通讯工具，各部门的衔接需要人力去支撑完成。使得信息传递缓慢，影响时间成本。Y公司内部操作效率情况。如表3-1。
Y公司相关人员职责不明确，各环节操作缓慢。Y公司要想提高运作效率，急需优化采购流程，建立适合本企业的ERP系统。
1.2采购部内部分工和职责分配不明确。Y公司由于公司性质以及行业的关系，人员流动相对比较少，公司从2009年成立至今，在Y公司工作超过5年以上的员工比比皆是。但是采购部却是全公司人员流动最频繁的一个部门，目前员工中，仅有1人家族人员是老员工，采购助理这个岗位没有2年以上的员工。采购部缺乏一定的内部激励机制是主要原因，由于采购人员的工作主要是脑力劳动，运用知识和技能为企业创造价值和利润，从工作成果来看，往往难于测量和考评。比较容易造成辛勤工作的员工得不到应有的奖励。频繁的人员离职，造成部门内部不稳，对物料的及时交付和供应商管理也造成很大影响。这与目前采购部运作模式有着不可分割的关系。
1.3库存空间利用率低，风险成本高。由于Y公司原材料的特殊性，对于包装和存放都有很高要求。原材料的种类上百种，大多数都是易燃、易腐蚀、易挥发。如果不注意保管，极易造成化工事件。原材料的包装需要特制的塑胶桶，不能层叠，需要在常温下存放。公司需要投入大量的人力，同时也需要公司投入大量金钱建设仓库，对库房进行科学化设计。否则，将不能有效、合理地利用整个库存空间。
2.外部供应链采购存在的问题。
2.1供应商选择和评估标准不健全。目前Y公司拥有国内外供应商将近200家，虽然供应商多可以减小缺货停产的风险，但是从管理的角度来考虑，随着供应商数量的增加，对供应商管理变得越来越困难。从成本发角度来考虑，不利于集中采购带来的价格优势。Y公司对于供应商的选择和评价标准是比较简单的，仅仅只从质量和交货期这两方面对供应商进行评估，没有对供应商的综合管理能力进行评估。对所有的供应商都采取同一标准进行评估，忽略了供应商的差异性，这种评分存在很大的片面性。不同的供应商提供的原材料的
重要程度不同，Y公司的供应商评估根本无法体现。另外，与供应商的关系仅局限在采购，没有与供应商建立起伙伴型合作关系，公司议价能力低，采购直接及间接成本居高不下。
2.2供应商缺乏系统化管理。Y公司采购仍然是传統的采购方法，也与供应商缺乏信任感，在于供应商的合作中最多是维持长期合作关系。一般采购数量都不会占到需求量的30%。Y公司是四川地区主要的化工生产企业，也吸引了很多供应商。如果多个供应商同时供货，分配给多个供应商的采购量，就会分散开，使供应商的订单不能形成规模经济。也使Y公司的采购不能形成自己的规模经济，导致供应商不敢大量投入人力、物力，技术水平得不到提高，成本难以下降。使得Y公司购买价格也难以降低。
三、基于供应链下采购管理的优化方案
1.采购流程的优化。从上面的分析可以看出，应该优化Y公司的采购操作流程，加强信息化管理，建立适合本企业的ERP信息系统，ERP系统将生产部、采购部、技术部、财务部等公司相关部门紧密结合在一起，通过系统直接反应，使操作能更加高效的完成。
优化后的采购流程解决了Y公司存在的诸多问题：1、根据ERP系统权限设置，对各部门的职责更加明确，避免出现问题互相推诿；2、运用ERP系统将日常工作系统化，加快了公司运作效率，减少了人力成本的投入；3、与供应商可以通过ERP系统信息的共享更好地进行沟通，大大降低采购周期，降低了时间成本；4、简化采购流程，避免了人为差错，提高信息的准确度，避免了牛鞭效应，加快了对信息的反应速度。
2.与TPL合作，将库存管理外包。由于Y公司产品的特使性，对库房的管理要求很高，购买设施设备的成本也很高，Y公司作为一家以制造为核心的企业，可以将库存外包给专业是第三方物流，用更多的资源来提高自身的核心竞争业务。第三方物流的服务范围和内容现在已经很全面，可以涵盖到物流活动的各个方面和环节，自成体系，在生产物流和消费物流领域都能发挥重要的作用。对于一个制造型的企业来说，第三方物流可以提供原材料的采购、运输、仓储，半成品和产成品的仓储和运输，订单处理，客户发货，存货管理和智能补货等具体业务流程乃至整套物流体系的设计优化。而存货管理是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到存货管理的最终目的提高经济效益
3.采购内部分工和激励机制。全面整合采购部门内部分工。Y公司可按照产品类型不同来划分，采购经理将权利下放给专业采购员负责该产品所有原材料的采购及供应商管理。现采购部除了采购经理，只有一名采购助理，还需要应聘两位专业的采购人员。采购经理负责监督和考核部门人员；采购助理负责协调各部门人员、采购合同管理、供应商档案管理、做账。采购人员全权负责该产品的原材料采购和供应商管理。
各项考核具体计分方法：
质量合格率计分方法：根据单种采购物料的品质检验报告结果，分批计分，计算所有物料合格率的加权平均。货期准时率计分方法：以单种物料入库时间和计划入库时间差异计分，分批计分，在统计所有物料的加权平均。价格变动率计分方法：以单种物料价格对比公司批准后成本价上升火下降计算，分批计分，然后统计所有物料的加权平均。配合协作能力：由仓库主管和车间主任根据平时和该采购员的工作沟通配合做出考评。个人综合素质和处理突发事件的能力：由部门主管对采购员平时的工作表现和处理事情的能力来作出考评。以上绩效考评以月为单位，由采购助理每月登记汇总，绩效合计得分在0.6-0.7分奖励100元；0.71-0.8分奖励300元；0.81-0.9分奖励500元；0.91-1分奖励800元。
4.完善供应商评估和选择。
供应商选择细分评估表如表3-2
细责完全符合要求为4分，基本符合要求为3分，离要求有一定的差距为2分，离要求差距特别大为1分，完全不符合要求为0分。可以计算出可选供应商的分数，供应商综合得分=各质量细责得分之和*30%+各物流细责得分之和*30%+各价格细责之和*20%+个技术细责之和*20%。原则上选择得分最高的供应商，但考虑到具体实际情况，也可根据某项突出要素表现进行选择。
五、结语
Y公司的采购管理还处在传统采购阶段，要想在现代信息化市场竞争中占有一席之地，就必须站在供应链管理的视角下，通过科学化、专业化、信息化来进行采购管理，优化提升采购管理的各个环节，最大限度的降低企业采购成本，提高运作效率，提升企业核心竞争力。
参考文献：
[1]马士华，林勇，陈永祥著.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000.
[2]马士华.新编供应链管理[M].华中科技大学出社，2010.
[3]李陶然.采购作业与管理实务[M].北京大学出版社，2013.
[4]张中强.基于制造业视角的第三方物流外包服务揽接能力研究[J].管理世界，2012，5（9）：50-70.
关键词：化工企业 供应链管理 采购管理
一、引言
随着中国加入WTO，全球经济一体化发展，中国的企业在面临机遇的同时，也面临着很大的竞争和挑战。在无比激烈的竞争环境中，企业的管理水平，尤其是成本控制，越来越大地影响着中国企业的发展。在制造型企业的成本中，70%甚至以上为采购成本，因此，制造企业对于成本的控制更多地是对采购成本进行控制，专业的企业采购管理方法可以帮助企业拥有更强大的竞争力。
二、基于供应链采购管理的实证分析
1.内部供应链采购存在的问题。
1.1缺乏信息化管理，采购流程中时间成本高。Y公司目前合作的供应商在全国有100多家，与供应商的询价流程是通过电话沟通，供应商通过电话或传真报价，采购人员通过一番讨价还价后确定价格，这样不利于对供应商管理，所费时间较长，效率低下，而且出错率高。例如向2家供应商询价定价，一般要2天左右时间，消耗大量人力物力。在Y公司内部信息传递主要是依靠简单的通讯工具，各部门的衔接需要人力去支撑完成。使得信息传递缓慢，影响时间成本。Y公司内部操作效率情况。如表3-1。
Y公司相关人员职责不明确，各环节操作缓慢。Y公司要想提高运作效率，急需优化采购流程，建立适合本企业的ERP系统。
1.2采购部内部分工和职责分配不明确。Y公司由于公司性质以及行业的关系，人员流动相对比较少，公司从2009年成立至今，在Y公司工作超过5年以上的员工比比皆是。但是采购部却是全公司人员流动最频繁的一个部门，目前员工中，仅有1人家族人员是老员工，采购助理这个岗位没有2年以上的员工。采购部缺乏一定的内部激励机制是主要原因，由于采购人员的工作主要是脑力劳动，运用知识和技能为企业创造价值和利润，从工作成果来看，往往难于测量和考评。比较容易造成辛勤工作的员工得不到应有的奖励。频繁的人员离职，造成部门内部不稳，对物料的及时交付和供应商管理也造成很大影响。这与目前采购部运作模式有着不可分割的关系。
1.3库存空间利用率低，风险成本高。由于Y公司原材料的特殊性，对于包装和存放都有很高要求。原材料的种类上百种，大多数都是易燃、易腐蚀、易挥发。如果不注意保管，极易造成化工事件。原材料的包装需要特制的塑胶桶，不能层叠，需要在常温下存放。公司需要投入大量的人力，同时也需要公司投入大量金钱建设仓库，对库房进行科学化设计。否则，将不能有效、合理地利用整个库存空间。
2.外部供应链采购存在的问题。
2.1供应商选择和评估标准不健全。目前Y公司拥有国内外供应商将近200家，虽然供应商多可以减小缺货停产的风险，但是从管理的角度来考虑，随着供应商数量的增加，对供应商管理变得越来越困难。从成本发角度来考虑，不利于集中采购带来的价格优势。Y公司对于供应商的选择和评价标准是比较简单的，仅仅只从质量和交货期这两方面对供应商进行评估，没有对供应商的综合管理能力进行评估。对所有的供应商都采取同一标准进行评估，忽略了供应商的差异性，这种评分存在很大的片面性。不同的供应商提供的原材料的
重要程度不同，Y公司的供应商评估根本无法体现。另外，与供应商的关系仅局限在采购，没有与供应商建立起伙伴型合作关系，公司议价能力低，采购直接及间接成本居高不下。
2.2供应商缺乏系统化管理。Y公司采购仍然是传統的采购方法，也与供应商缺乏信任感，在于供应商的合作中最多是维持长期合作关系。一般采购数量都不会占到需求量的30%。Y公司是四川地区主要的化工生产企业，也吸引了很多供应商。如果多个供应商同时供货，分配给多个供应商的采购量，就会分散开，使供应商的订单不能形成规模经济。也使Y公司的采购不能形成自己的规模经济，导致供应商不敢大量投入人力、物力，技术水平得不到提高，成本难以下降。使得Y公司购买价格也难以降低。
三、基于供应链下采购管理的优化方案
1.采购流程的优化。从上面的分析可以看出，应该优化Y公司的采购操作流程，加强信息化管理，建立适合本企业的ERP信息系统，ERP系统将生产部、采购部、技术部、财务部等公司相关部门紧密结合在一起，通过系统直接反应，使操作能更加高效的完成。
优化后的采购流程解决了Y公司存在的诸多问题：1、根据ERP系统权限设置，对各部门的职责更加明确，避免出现问题互相推诿；2、运用ERP系统将日常工作系统化，加快了公司运作效率，减少了人力成本的投入；3、与供应商可以通过ERP系统信息的共享更好地进行沟通，大大降低采购周期，降低了时间成本；4、简化采购流程，避免了人为差错，提高信息的准确度，避免了牛鞭效应，加快了对信息的反应速度。
2.与TPL合作，将库存管理外包。由于Y公司产品的特使性，对库房的管理要求很高，购买设施设备的成本也很高，Y公司作为一家以制造为核心的企业，可以将库存外包给专业是第三方物流，用更多的资源来提高自身的核心竞争业务。第三方物流的服务范围和内容现在已经很全面，可以涵盖到物流活动的各个方面和环节，自成体系，在生产物流和消费物流领域都能发挥重要的作用。对于一个制造型的企业来说，第三方物流可以提供原材料的采购、运输、仓储，半成品和产成品的仓储和运输，订单处理，客户发货，存货管理和智能补货等具体业务流程乃至整套物流体系的设计优化。而存货管理是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到存货管理的最终目的提高经济效益
3.采购内部分工和激励机制。全面整合采购部门内部分工。Y公司可按照产品类型不同来划分，采购经理将权利下放给专业采购员负责该产品所有原材料的采购及供应商管理。现采购部除了采购经理，只有一名采购助理，还需要应聘两位专业的采购人员。采购经理负责监督和考核部门人员；采购助理负责协调各部门人员、采购合同管理、供应商档案管理、做账。采购人员全权负责该产品的原材料采购和供应商管理。
各项考核具体计分方法：
质量合格率计分方法：根据单种采购物料的品质检验报告结果，分批计分，计算所有物料合格率的加权平均。货期准时率计分方法：以单种物料入库时间和计划入库时间差异计分，分批计分，在统计所有物料的加权平均。价格变动率计分方法：以单种物料价格对比公司批准后成本价上升火下降计算，分批计分，然后统计所有物料的加权平均。配合协作能力：由仓库主管和车间主任根据平时和该采购员的工作沟通配合做出考评。个人综合素质和处理突发事件的能力：由部门主管对采购员平时的工作表现和处理事情的能力来作出考评。以上绩效考评以月为单位，由采购助理每月登记汇总，绩效合计得分在0.6-0.7分奖励100元；0.71-0.8分奖励300元；0.81-0.9分奖励500元；0.91-1分奖励800元。
4.完善供应商评估和选择。
供应商选择细分评估表如表3-2
细责完全符合要求为4分，基本符合要求为3分，离要求有一定的差距为2分，离要求差距特别大为1分，完全不符合要求为0分。可以计算出可选供应商的分数，供应商综合得分=各质量细责得分之和*30%+各物流细责得分之和*30%+各价格细责之和*20%+个技术细责之和*20%。原则上选择得分最高的供应商，但考虑到具体实际情况，也可根据某项突出要素表现进行选择。
五、结语
Y公司的采购管理还处在传统采购阶段，要想在现代信息化市场竞争中占有一席之地，就必须站在供应链管理的视角下，通过科学化、专业化、信息化来进行采购管理，优化提升采购管理的各个环节，最大限度的降低企业采购成本，提高运作效率，提升企业核心竞争力。
参考文献：
[1]马士华，林勇，陈永祥著.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000.
[2]马士华.新编供应链管理[M].华中科技大学出社，2010.
[3]李陶然.采购作业与管理实务[M].北京大学出版社，2013.
[4]张中强.基于制造业视角的第三方物流外包服务揽接能力研究[J].管理世界，2012，5（9）：50-70.